작업 과정에서 행동의 동기 부여 과정. 작업 과정에서 직원의 동기 부여 작업 과정에서 개인 행동의 동기 부여

모스크바 국립 정밀화학 기술 아카데미 M.V.

로모노소프

주제 요약: "인적 자원 관리"

"과정에서 행동의 동기 부여 노동 활동»

학생: Rudakova E.V. 그룹 M-32 교사: Aksenova

모스크바 2001

I. 이론적 관점에서
II. 업무 의욕을 높이는 방법
III. 서양의 노동동기 이론
IV. 현대적인 조건에 대한 권장 사항

I. 시장 경제를 지향하는 새로운 관리 메커니즘이 형성되는 상황에서 산업 기업은 시장의 법률과 요구 사항을 고려하고 새로운 유형의 경제적 행동을 습득하고 적응하면서 새로운 방식으로 작업해야 할 필요성에 직면합니다. 변화하는 상황에 대한 생산 활동의 모든 측면. 이와 관련하여 기업 활동의 최종 결과에 대한 각 직원의 기여도가 증가합니다. 다양한 형태의 소유권을 가진 기업의 주요 임무 중 하나는 인적 요소의 활성화를 보장하는 효과적인 노무 관리 방법을 찾는 것입니다.

사람들의 성과에 결정적인 원인이 되는 요인은 그들의 동기입니다.

노무관리의 동기부여 측면은 시장경제가 발달한 국가에서 널리 사용됩니다. 우리나라에서는 생산의 민주화와 관련하여 경제적 의미의 노동 동기 부여 개념이 비교적 최근에 나타났습니다. 이전에는 주로 산업경제사회학, 교육학, 심리학 분야에서 사용되었습니다. 이는 여러 가지 이유 때문이었습니다. 첫째, 경제 과학은 해당 주제와 명명된 과학의 관계를 분석하려고 하지 않았으며, 둘째, 순전히 경제적 의미에서 최근까지 개념은
"동기 부여"는 "자극"이라는 개념으로 대체되었습니다. 동기 부여 과정에 대한 이러한 간략한 이해는 단기적인 경제적 목표와 단기 이익 달성을 향한 방향으로 이어졌습니다. 이는 직원의 욕구 동기 부여 성격에 파괴적인 영향을 미치고 자신의 개발 및 자기 개선에 대한 관심을 불러 일으키지 않았지만 오늘날 생산 효율성을 높이기위한 가장 중요한 예비 시스템은 바로 이 시스템입니다.

작업 동기 부여는 개인 수행자 또는 그룹이 조직의 목표 달성을 목표로 하는 활동을 수행하고 결정 또는 계획된 작업을 생산적으로 수행하도록 자극하는 프로세스입니다.

이 정의는 기술 시스템의 관리와 달리 사회 시스템과 개인의 관리에는 필요한 요소로서 객체의 사슬과 관리 주체. 그 결과는 관리 대상의 노동 행동이 될 것이며 궁극적으로 노동 활동의 특정 결과가 될 것입니다.

R. Owen과 A. Smith는 돈이 유일한 동기 부여 요소라고 생각했습니다.
그들의 해석에 따르면, 사람들은 음식, 의복, 주택 등을 구입하는 데 필요한 자금을 얻기 위해서만 일하는 순전히 경제적 존재입니다.

심리학 연구 결과를 바탕으로 한 현대 동기 부여 이론은 사람이 일에 모든 힘을 쏟도록 동기를 부여하는 진정한 이유가 매우 복잡하고 다양하다는 것을 증명합니다. 일부 과학자들에 따르면 사람의 행동은 그의 필요에 따라 결정됩니다.
다른 입장을 취하는 사람들은 사람의 행동도 그 사람의 인식과 기대의 함수라고 가정합니다.

동기 부여를 고려할 때 사람이 행동하도록 동기를 부여하고 그의 행동을 강화하는 요소에 초점을 맞춰야 합니다. 주요 사항은 요구, 관심, 동기 및 인센티브입니다.

욕구는 직접 관찰하거나 측정할 수 없으며 오직 사람들의 행동을 통해서만 판단할 수 있습니다.

사람에게 가치 있다고 생각하는 것을 제공함으로써 보상으로 욕구를 충족시킬 수 있습니다. 그러나 사람들마다 "가치"라는 개념에 다른 의미를 부여하고 결과적으로 보수에 대한 평가도 다릅니다. 예를 들어, 부유한 사람은 조직의 이익을 위해 초과 근무를 하고 받는 돈보다 가족과 함께 몇 시간 동안 휴식을 취하는 것이 더 가치 있다고 생각할 수 있습니다. 과학 기관에서 일하는 사람에게는 동료에 대한 존중과 흥미로운 직업, 예를 들어 명문 슈퍼마켓에서 판매원의 직무를 수행함으로써 받게 될 물질적 혜택보다는.

사람은 업무에서 "내부"보상을 받고, 자신의 업무의 중요성을 느끼고, 특정 팀에 대한 느낌을 경험하고, 동료와의 우호적 관계 의사 소통을 통해 만족을 얻습니다.

자기 표현의 필요성.

존중의 필요성.

사회적 요구.

자기 보존의 필요성.

생리적 필요.

동기 부여 과정은 다음과 같은 단계의 형태로 제시될 수 있습니다. 선호, 선택 시스템으로서의 직원의 요구에 대한 인식 가장 좋은 방법특정 유형의 보수를 받고 그 이행에 대한 결정을 내립니다. 행동을 수행하는 것; 보수를 받고; 필요의 만족. 동기에 기반한 경영의 핵심은 최고의 성과를 달성하기 위해 노동 과정 참여자의 이익에 어떤 방식으로든 영향을 미치는 것입니다.

동기 부여를 기반으로 노동을 관리하려면 직원의 성향과 관심을 파악하고 개인 및 직업적 능력을 고려하며 팀과 특정 개인에 대한 동기 부여 기회와 대안을 식별하는 등의 전제 조건이 필요합니다. 노동 과정 참가자의 개인적인 목표와 조직의 목표를 최대한 활용하는 것이 필요합니다.

외부에서 설정된 어떤 목표도 그것이 "내부" 목표로 바뀌고 더 나아가 "내부" 행동 계획으로 바뀔 때까지 자신의 노력을 강화하려는 개인의 관심을 불러일으킵니다. 그러므로 궁극적인 성공을 위해서는 큰 중요성직원과 기업의 목표가 일치합니다.

이 문제를 해결하려면 노동 효율성을 높이기 위한 동기 부여 메커니즘을 만드는 것이 필요합니다. 이는 기업 관리 시스템에서 직원에게 영향을 미치는 일련의 방법과 기술을 의미하며, 개인 요구를 충족해야 할 필요성에 따라 조직의 목표를 달성하기 위해 노동 과정에서 특정 방식으로 행동하도록 장려합니다.

II. 작업 동기를 향상시키는 방법을 고려해 봅시다. 이는 물질적 인센티브, 인력의 질 향상, 노동 조직 개선, 관리 프로세스에 인력 참여, 비금전적 인센티브 등 상대적으로 독립적인 다섯 가지 영역으로 결합됩니다.

첫 번째 방향은 노동 생산성 향상 시스템에서 보상 동기 부여 메커니즘의 역할을 반영합니다. 여기에는 임금 시스템 개선이 포함되어 직원에게 기업의 재산과 이익에 참여할 수 있는 기회를 제공합니다.

물론 보상의 동기 부여 메커니즘이 큰 역할을하지만 보상 수준의 지속적인 증가는 노동 활동을 적절한 수준으로 유지하거나 노동 생산성을 높이는 데 기여하지 않습니다. 이 방법을 사용하면 단기적으로 노동 생산성을 높이는 데 유용할 수 있습니다. 궁극적으로 이러한 유형의 영향에 대한 특정 중복 또는 중독이 발생합니다. 금전적인 방법을 통해 근로자에게 일방적으로 영향을 미치는 것만으로는 노동 생산성이 지속적으로 향상될 수 없습니다.

오늘날 우리나라의 노동은 선진국과 달리 주로 돈을 버는 수단으로만 간주되지만, 생활수준에 따라 돈의 필요성이 일정 한도까지 증가하고 그 이후에는 돈이 필요하다고 가정할 수 있습니다. 정상의 조건이 되다 심리적 상태, 인간의 존엄성을 보존합니다. 이 경우 창의성, 성공 성취 및 기타 욕구와 관련된 다른 욕구 그룹이 지배적이 될 수 있습니다. 관리자가 직원의 요구를 인식하는 것은 매우 중요합니다. 다음 단계의 욕구가 개인의 행동을 결정하는 더 중요한 요소가 되기 전에 낮은 단계의 욕구가 충족되어야 합니다.

요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다.
성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다.
따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.

동기 부여 개선의 다음 영역인 작업 조직 개선에는 목표 설정, 노동 기능 확장, 작업 강화, 생산 순환, 유연한 일정 사용 및 작업 조건 개선이 포함됩니다.

목표 설정은 올바르게 설정된 목표가 성취를 향한 방향 형성을 통해 직원에게 동기를 부여하는 도구로 작용한다고 가정합니다.

노동 기능을 확장한다는 것은 직원 업무에 다양성을 도입하는 것, 즉 한 직원이 수행하는 작업 수를 늘리는 것을 의미합니다. 결과적으로 직원 개개인의 업무 주기가 길어지고 업무 강도도 높아집니다. 근로자의 활용도가 낮고 활동 범위를 확장하려는 자신의 욕구가 있는 경우 이 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 근로자의 날카로운 저항으로 이어질 수 있습니다.

노동 강화는 주요 제품 및 때로는 관련 제품의 계획 및 품질 관리 기능을 포함하여 성장, 창의성, 책임, 자기 실현의 기회를 제공하는 작업을 개인에게 제공하는 것을 의미합니다. 이 방법은 엔지니어링 및 기술 작업자의 작업 분야에 적용하는 것이 좋습니다.

대량 근로자 직업의 경우 근로자가 낮 동안 주기적으로 작업을 교환할 때 교대로 작업 유형과 생산 작업을 포함하는 생산 순환을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 이는 주로 여단 형태의 노동 조직에서 일반적입니다.

근로조건 개선은 오늘날 가장 시급한 문제입니다. 시장으로의 전환 단계에서 노동 조건의 중요성은 인간의 가장 중요한 요구 중 하나로 증가합니다. 개인의 새로운 사회적 성숙 수준은 불리한 작업 환경 조건을 부정합니다. 노동 조건은 필요일 뿐만 아니라 특정 수익을 내는 작업을 장려하는 동기이기도 하며 특정 노동 생산성과 효율성의 요소이자 결과일 수 있습니다.

1) 작업장 내 불필요한 물건을 제거한다

2) 필요한 물품을 올바르게 정리하여 보관한다

3) 작업장 내 청결과 질서를 지속적으로 유지한다.

4) 작업장의 지속적인 준비 상태

5) 규율을 익히고 나열된 원칙을 준수하십시오.

작업장의 상태는 내용이 지정된 규칙을 준수하는지 단계별 평가를 확인하여 매일 평가됩니다. 근로자는 자신의 자리를 양호한 상태로 지속적으로 유지하는 데 직접적으로 관심이 있습니다. 이 경우 수입 중 관세 부분이 10% 증가하기 때문입니다.
이러한 시스템을 활용함으로써 생산문화 수준을 높이고 노동생산성 향상에 기여합니다.

경영진은 비금전적 인센티브를 위해 최소 6가지 방법을 사용합니다.
1. 승인. 승인은 돈보다 훨씬 더 강력한 보상 방법이며, 이는 물론 항상 많은 의미를 갖습니다. 거의 모든 사람들은 자신이 가치 있고 존중받고 있다고 느끼면 긍정적으로 반응합니다. 에 따르면
성공적인 메리 케이 코스메틱스(Mary Kay Cosmetics) 회사의 소유주인 메리 케이 애쉬(Mary Kay Ash)는 사람들이 섹스와 돈보다 더 원하는 것은 인정과 칭찬이라는 단 두 가지뿐입니다. 좋은 행동을 승인하는 것만으로도 충분하며, 곧 반복될 것입니다.
다음과 같은 관리자 규칙이 있습니다.
1. 즉시 칭찬하라
2. 그 사람의 일을 칭찬하라
3. 귀하가 만족하고 직원이 이 일을 한 것에 만족한다고 말하십시오.
4. 이후에는 직원의 영혼 위에 서서는 안되므로 임무를 완수하고 떠나십시오.
2. 행동. 주식을 구매하고 일부 소유자가 된 직원은 소유자처럼 행동합니다. 그러나 이러한 보상방식을 사용하기 위해서는 기업이 권위주의적인 의사결정이 아닌 그룹 경영의사결정을 활용하고 경쟁력 있는 제품을 생산해야 한다. 헨리 포드도 이 방법을 사용했다. 그의 기업에서 노동자는 주주였습니다. 주립대학 연구
미시간 대학은 이러한 보상 방법을 사용하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있음을 보여주었습니다.
회사 수입이 1.5배 증가합니다. 불행히도 러시아 현실에는 위의 조건을 충족하지 못하여 이 시스템에 대한 한심한 패러디가 있습니다.
3. 자유시간으로 보상하세요. 이는 직원이 시간을 낭비하는 습관을 들이는 것을 방지하고 직원이 할당된 시간 전에 작업을 완료하면 자신과 가족을 위해 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 도와줍니다. 이 방법은 일정이 자유로운 사람들에게 적합합니다. 그렇지 않으면 경영진은 작업량을 늘리려는 유혹을 받습니다.
4 직원에 대한 상호 이해와 관심 표시. 효과적인 전문 직원에게는 보상 방법이 가장 중요합니다. 그들에게는 내부 보상이 큰 비중을 차지합니다. 이 접근 방식을 사용하려면 관리자는 부하 직원과 비공식적으로 원활하게 접촉해야 하며 부하 직원의 걱정거리와 관심 사항에 대한 지식도 필요합니다.
5 직업적 사다리와 개인 성장을 발전시키세요. 이 보상 방법은 고위 경영진에게 심각한 재정적 지출을 요구하지만, 현재 IBM과 같은 회사가 허용하는 방법은 바로 이 방법입니다.
"Digital Equipment Corp.", "General Motors"는 미국에서 선도적인 시장 위치를 ​​유지하고 있습니다. 위로 올라가는 것은 물질적인 부뿐만 아니라 권력도 가져옵니다. 사람들은 돈보다 그녀를 더 사랑합니다.

6 독립성과 좋아하는 일을 제공합니다. 이 방법은 직원들이 전문가가 되려고 노력하지만 스스로를 통제해야 한다는 압박감을 느끼거나 다른 일을 훨씬 더 전문적으로 수행하여 더 많은 영향력과 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 느낄 때 특히 좋습니다. 여기서 관리자의 기술은 그러한 직원을 식별하는 능력에 있는데, 이는 또 다른 제어 이벤트에 대해 이러한 조치를 취하는 경우 어려울 수 있습니다. 그러한 사람들은 위에서 감독하지 않고도 효과적으로 일할 수 있는 경우가 많지만, 용기가 부족하여 이에 대해 경영진에게 접근할 수 없습니다.

이익 공유.

집단 인센티브의 가장 일반적인 형태는 소위 "이익 공유" 시스템입니다. "이익 공유" 시스템의 핵심은 미리 결정된 이익의 몫으로 보너스 기금을 형성하고 직원이 정기적으로 지급받는다는 것입니다. 지불 규모는 이익 수준, 일반적인 생산 결과 및 기업의 상업 활동에 따라 다릅니다. “이익 공유” 형태로 근로자 및 직원(고위 경영진 대표 포함)에게 지급하는 금액에는 과세되지 않습니다.
따라서 기업가들은 국가로부터 이 시스템을 확산하도록 장려됩니다. 많은 경우 "이익 공유"에는 보너스의 전부 또는 일부를 주식으로 지불하는 것이 포함됩니다.

"이익 공유" 시스템에서는 기업의 생산 활동에서 특정 결과(노동 생산성 향상 및 생산 비용 절감)를 달성하면 보너스가 지급됩니다. 보너스는 원칙적으로 수행자의 개인 및 업무 특성(업무 경험, 지각 및 결근 부재, 합리화 활동, 협력 경향, 충성도)을 고려하여 각 직원의 급여에 비례하여 지급됩니다. 회사 등에

위에서 언급한 것처럼 이 시스템은 확실히 경쟁력 있는 제품을 생산하고 안정적인 수익을 창출하는 기업에만 적합합니다. 아마도 이들은 대기업 일 것입니다.

|동기부여 |노동활동, % |
|재료 |48.2 |
|편안함 |55.6 |
|자아실현 |37.5 |
| 사회중심적 | 56.4 |

III. 서양에는 업무 동기 부여에 관한 많은 이론이 있습니다. 예를 들어, D. McKieland의 이론은 권력, 성공, 참여라는 더 높은 수준의 요구에 중점을 둡니다. 다른 사람들에게는 둘 중 하나가 지배할 수 있습니다. 권력 지향적인 사람들은 자신의 관점을 옹호하기 위해 노력하고 갈등과 대결을 두려워하지 않는 솔직하고 정력적인 개인임을 보여줍니다. 특정 조건 하에서 그들은 고위 관리자가 됩니다.

성공에 대한 욕구가 가장 큰 사람들은 일반적으로 위험을 감수하지 않고 책임을 질 수 있습니다. 조직은 그러한 사람들에게 더 높은 수준의 독립성과 업무를 스스로 완료할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

소속감에 기초한 동기는 개인적인 관계를 발전시키고, 우정을 쌓고, 서로 돕는 데 관심이 있는 사람들에게 일반적입니다. 그러한 직원은 폭넓게 의사소통할 수 있는 기회를 제공하는 업무에 참여해야 합니다.

유명한 리더십 과학자 D. Mak. 사람들의 행동에 영향을 미치는 두 가지 기본 원칙을 강조하는 Gregor는 "이론 x"를 공식화했습니다.
"이론 y".
|기존 접근 방식 |현대 접근 방식 |
|이론 X |이론 Y |이론 Z |
|1. 다수 |1. 작업은 |1입니다. 치료가 필요함 |
|직원들은 |대략 모든 직원이 원하는 것을 좋아하지 않습니다.|
|일하며 다음을 시도합니다|대개 |일반적으로 (돌보기 |
|직원의 기회. | 삶의 질) |
|피하십시오. | | |
|2. 다수 |2. 직원 |2. 명소 |
| 직원 | 할 수 있는 | 직원 |
|강제|약속 및 |그룹 처리가 필요합니다 |
|일을 하다, |자제, |수용 |
|제공 |관리 가능 |
|행정적, |독립적인 |결정. |
| 경제 및 | 전략 결정 | |
| 심리적 | 목표 달성. | |
|압력. | | |
|3. 가장 |3. 관심|3. 주기적 |
|직원 |근로자는 직원의 순환에 따라 |
|오직 관심이 있는|시스템 |평생 |
|안전하다. |보증에 대한 보상 |
| | 최종 | 취업. |
| |결과. | |
|4. 가장 |4. 직원 | |
|직원 |을 위해 노력합니다 | |
| 책임을 지는 것을 선호하며 | |
| 공연자와 | 독립적으로 | |
|피하다 |받아들인다 | |
|책임. |경영 | |
| |함수. | |
|5. 거의 모든 |5. 많은 직원 | |
| 직원들은 | 개발하지 않았습니다 | |
|창의적인 |상상력, | |
|능력과 |창의력 | |
|이니셔티브. |능력, | |
| |독창성. | |

X이론은 직접 규제와 엄격한 통제로 이어지는 권위주의적 경영 형태이다. 이 이론에 따르면 사람들은 선천적으로 일하는 것을 좋아하지 않기 때문에 조직의 목표를 달성하기 위해 일하도록 강요하기 위해서는 강요, 통제, 지시, 처벌 위협을 받아야 한다. 보통 사람은 지도받기를 좋아하고 책임을 회피합니다.

"Y 이론"은 권한 위임, 업무 내용 강화, 관계 개선, 사람들의 동기가 복잡한 심리적 요구와 기대에 의해 결정된다는 민주적 원칙을 기반으로 합니다. 민주적 지도자는 인간의 작업, 자연 상태 및 "외부" 통제가 영향력의 주된 수단도 아니고 유일한 영향력 수단도 아니라고 믿습니다. 직원은 자제력을 발휘하고 책임을 추구하며 자기 교육과 독창성을 발휘하는 경향이 있습니다. . 이 두 이론은 동기의 실체이론이다.

동기 부여에는 기대 이론, 공평 이론, 포터-라울러 모델의 세 가지 주요 프로세스 이론이 있습니다.

형평성 이론은 사람들이 노력 대비 보상 비율을 주관적으로 평가하고 이를 다른 근로자가 유사한 작업에 대해 받았다고 생각하는 것과 비교한다고 제안합니다. 그들의 추정에 따르면 불공정한 보수는 심리적 스트레스로 이어진다. 일반적으로 어떤 사람이 자신의 작업이 과소평가되어 있다고 생각하면 소비되는 노력을 줄일 것입니다. 자신의 작업이 과대평가되었다고 생각하면 반대로 소비된 노력의 양을 같은 수준으로 두거나 심지어 늘릴 것입니다.

널리 지지받는 포터-라울러(Porter-Lawler) 모델은 동기 부여가 공정한 보상에 대한 직원의 요구, 기대 및 인식의 함수라는 생각에 기반을 두고 있습니다. 직원의 생산성은 그가 하는 노력, 그의 노력에 달려 있습니다. 특징기회와 역할에 대한 평가도 포함됩니다. 소비되는 노력의 양은 보상의 가치에 대한 직원의 평가와 보상을 받을 것이라는 확신에 따라 달라집니다. 포터-라울러(Porter-Lawler) 모델에 따르면, 인간관계 이론의 지지자들이 믿는 것처럼 직무 성과는 만족을 계속 유지하며 그 반대의 경우는 아닙니다.

보수는 업무 결과와 직접적으로 관련된 경우에만 동기를 부여하는 요소입니다. 직원은 받는 물질적 보상과 노동 생산성 사이에 안정적인 연결이 존재한다는 것을 확신해야 합니다. 급여에는 달성된 결과에 따른 구성요소가 포함되어야 합니다.

러시아인의 사고방식은 공동 작업, 동료의 인정 및 존경에 대한 열망이 특징입니다. 오늘날 어려운 경제 상황으로 인해 높은 임금을 지급하기 어려운 경우, 직원을 위한 유연한 복리후생 시스템을 마련하고 업무를 인간화하는 등 비물질적인 인센티브에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 조직화, 창의적 자유 제공, 노동 강화 프로그램 및 인력 순환 적용 유연한 일정, 시간제 근무, 직장과 집에서 모두 일할 수 있는 능력을 활용합니다. 직원들에게 자신이 근무하는 회사에서 제조한 제품에 대한 할인을 제공합니다. 레크리에이션 및 여가 자금을 제공하고, 무료 여행 상품권을 제공하고, 주택, 정원, 자동차 등 구매를 위한 대출을 제공합니다.

우리는 더 높은 수준의 요구를 충족시키는 작업 조직에서 동기 부여 요소를 공식화하려고 노력할 것입니다.

직장에서 모든 사람은 자신의 능력과 자신의 의미를 다른 사람에게 보여주고 싶어하므로 특정 직원의 활동 결과를 인식하고 자신의 능력 내에서 문제에 대해 결정을 내릴 기회를 제공하며 다른 직원에게 조언하는 것이 필요합니다. .

직장에서는 단일 팀의 세계관이 공식화되어야 합니다. 새로운 비공식 그룹이 조직의 목표에 실질적인 피해를 주지 않는 한 파괴될 수 없습니다.

거의 모든 사람이 자신의 작업을 개선하는 방법에 대해 자신만의 관점을 가지고 있습니다. 제재에 대한 두려움 없이 경영진의 관심 있는 지원에 의지하여 직원이 자신의 계획을 실현하려는 의지를 잃지 않도록 업무를 조직해야 합니다.

따라서 직원이 어떤 형태로, 어떤 속도로, 어떤 방식으로 정보를 받는지는 경영진의 관점에서 정보의 실제 중요성을 평가하므로 변경 사항이 있더라도 직원의 업무 변경에 대해 자신도 모르게 결정을 내리는 것은 불가능합니다. 긍정적이고 필요한 정보에 접근하기 어렵게 만듭니다. 직원의 업무 품질에 대한 정보는 신속하고 대규모이며 시의적절해야 합니다.

직원에게는 가능한 한 최대의 자제력이 주어져야 합니다.
대부분의 사람들은 업무 과정에서 새로운 지식을 얻기 위해 노력합니다.
따라서 부하 직원에게 창의력을 배우고 격려하며 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것이 매우 중요합니다.

모든 사람은 성공을 위해 노력합니다. 성공은 직원이 모든 노력을 기울여 달성한 목표입니다. 인정받지 못한 성공은 실망으로 이어지고 주도권을 잃게 됩니다. 성공을 거둔 부하 직원에게 추가 권리와 권한이 위임되고 경력 사다리에서 승진하면 이런 일이 발생하지 않습니다.

사람을 관리하는 것은 예술입니다. 학원에서만 배울 수는 없습니다. 연습, 수년간의 작업, 많은 책 읽기 및 실제 생활에서 작동하는 일부 이론적 방법.

문학

1. Komarova N. 노동 동기 부여 및 작업 효율성 향상.

|| 인간과 노동 1997년 10호.

2. 기업 경제학 / Ed. Semenova V.M. M. 1996.

삼. . Heckhausen X. 동기 부여 및 활동: 2권 T.I. -중..

작업 과정에서의 행동 동기 부여

업무 과정에서 요구, 가치, 동기, 만족도가 변하면 직원의 업무 행동도 변합니다.

직원의 노동 잠재력 개발 과정으로서 자아 실현의 전체적인 과정에서 중요한 연결 고리는 노동 행동의 일부인 복잡한 행동 행위에 대한 개인의 자기 규제입니다. 자기 규제를 통해 우리는 외부 세계가 아닌 자신을 겨냥한 이러한 형태의 노동 행동 규제를 이해하게 될 것입니다. 자기 규제에는 자기 실현의 결과를 활동의 필요성과 방향의 지표로 포함시키는 것이 포함됩니다. 더욱이 이러한 참여는 동기 부여부터 결과 평가까지 작업의 모든 단계에 존재합니다.

이 사회 심리학 연구 영역은 결과가 팀 생활의 모든 측면(적응, 동기 부여 및 기타 성공)에 영향을 미치기 때문에 모니터링 성격을 가져야 합니다. 노동 과정) 및 관리자의 경영 활동. 여기에서 분석의 문제 영역은 상당히 넓으며 개인의 삶과 직업의 다양한 측면에 대한 광범위한 관계를 포괄합니다. 가치 지향은 개인 행동의 전술과 전략, 활동 목표를 결정합니다. 이러한 매개변수에 대한 연구는 노동 과정에서 사용할 수 있는 신체적, 정신적 능력 전체를 고려하여 이루어져야 합니다.

사람들에게 영향을 미치는 조직 매개 변수를 변경하면 직장 생활의 질이 향상될 수 있습니다. 여기에는 권력 분산, 참여 리더십, 교육, 리더십 개발, 승진 관리 프로그램, 보다 효과적인 의사소통 및 팀 행동에 대한 직원 교육이 포함됩니다. 이러한 모든 조치는 사람들에게 조직의 효율성을 높이면서 활동적인 개인적 요구를 충족할 수 있는 추가 기회를 제공하는 것을 목표로 합니다. 노동 동기 부여의 상호 연결된 시스템 형성 프로세스의 성공적인 관리에서

심리학 이론. 인사 관리 분야에서는 다양한 심리학과 방법을 사용합니다. 일반 심리학의 발견은 성격의 본질을 이해하는 데 중요하며, 특정 성격, 사고방식, 가치 지향근로자, 인센티브에 대한 인식 등 행동에 대한 심리학적 이론, 주로 행동주의적 개념은 동기 부여 이론의 방법론적 기초를 형성합니다. 정신 분석은 테스트 과정에서 직원을 평가하는 데 사용됩니다. 사회 심리학그룹 행동, 리더십, 응집력, 순응, 공식 및 비공식 커뮤니케이션 등의 여러 측면을 설명합니다. 커뮤니케이션 심리학은 조직 목표의 관점에서 최적의 대인 커뮤니케이션을 구축하는 데 사용됩니다. 노동 심리학은 작업 활동의 정신적 구성 요소에 대한 정보를 제공합니다. 교육 및 교육 작업 과정에서 다양한 심리학 지식 분야의 발견이 고려됩니다.

필요와 동기에 따라 직원들은 자신의 기대에 가장 잘 부합하는 활동을 찾고 있습니다. 이러한 검색과 기대는 외부 환경, 원하는 것을 달성하기 위한 조건, 변화하는 환경, 자극적인 영향력 및 직원 자부심에 의해 지속적으로 조정됩니다. 본질적으로 기업 측의 인센티브는 기업의 능력 내에서 직원에게 만족스러운 욕구를 제공하고 기업이 요구하는 노동 행동의 표현에 기여하며 동시에 충족해야합니다. 직원의 기대. 모두

동기 부여는 개인 내적 요인과 외부 요인의 도움을 받아 사람을 특정 활동으로 유도하는 과정입니다.

동기는 특정 욕구를 충족시키는 것과 관련된 활동에 대한 개인의 내부 충동입니다.

욕구는 자연적(음식, 물 등)일 수도 있고 사회적(인정, 명성)일 수도 있습니다. 타고난(의사소통) 및 후천적인(학습); 1차(생존을 보장하는 요인 측면에서) 및 2차(인격 발달 측면에서); 물질적이고 무형적이다.

욕구를 충족시키기 위한 인센티브는 인센티브, 행동 촉구, 행동에 대한 동기 부여 이유 등 다양한 이유가 될 수 있습니다. 인센티브는 내부적(태도, 도덕적 의무)일 수도 있고 외부적(다른 사람의 행동, 제공되는 기회)일 수도 있습니다.

내부 동기를 바탕으로 사람들은 더 차분하고, 더 빠르고, 더 성실하게 행동하고, 더 적은 노력을 들이고, 작업과 지식을 더 잘 동화합니다. 행동에 대한 내적 동기는 점차 변화하는 복잡한 욕구들의 상호작용의 결과이며, 동기를 부여하기 위해서는 리더가 이러한 욕구를 파악하고 이를 충족시킬 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 원하는 행동을 달성하는 방법에는 두 가지가 있습니다. 주어진 수준의 내부 동기를 가진 사람을 선택하거나 외부 동기를 사용하는 것입니다.

경제적 인센티브의 본질은 사람들이 자신에게 부과된 요구 사항을 충족한 결과 복지를 향상시키는 특정 혜택을 받는다는 것입니다. 직접적(현금 소득)이거나 간접적일 수 있어 직접적인 소득(다른 곳에서 돈을 벌 수 있는 추가 자유 시간)을 촉진합니다.

비경제적 인센티브는 조직적 인센티브와 도덕적 인센티브로 구분됩니다.

조직에는 조직 업무에 직원이 참여하는 것이 포함되며, 이는 직원에게 여러 사회 문제를 해결하는 데 투표할 권리가 있음을 의미합니다.

도덕적 인센티브에는 다음 요소가 포함됩니다.

1. 사람들이 할당된 업무를 다른 사람보다 더 잘 처리할 수 있다는 직업적 자부심과 참여, 그리고 그 결과에 대한 개인적 책임을 느낄 수 있는 조건을 조성합니다. 결과의 가치와 중요성을 느낄 것입니다.

2. 직장의 모든 사람이 자신의 능력을 발휘하고, 업무와 결과를 통해 자신을 표현하고, 무언가를 할 수 있다는 증거를 가질 수 있는 기회를 제공합니다.

3. 인정은 개인적일 수도 있고 공개적일 수도 있습니다. 개인적 인정의 본질은 특히 뛰어난 직원이 조직의 최고 경영진에 대한 특별 보고서에 언급되어 그들에게 제시된다는 것입니다.

4. 높은 목표, 사람들이 효과적이고 때로는 사심 없는 일을 하도록 영감을 줍니다.

5. 상호 존중, 신뢰, 합리적인 위험 장려, 실수와 실패에 대한 관용의 분위기 경영진과 동료 직원들의 세심한 태도.

경제적 인센티브와 비경제적 인센티브 사이에는 명확한 경계가 없으며 실제로는 서로 밀접하게 얽혀 있고 서로 조건을 지정하며 때로는 단순히 분리할 수 없습니다.

사람들의 행동에 영향을 미치는 동기의 상관 관계는 동기 구조를 형성하며 후자는 매우 안정적이지만 의도적인 형성이 가능합니다. 이는 개인마다 다르며 웰빙 수준, 사회적 지위, 자격, 지위, 가치 등 다양한 요인에 의해 결정됩니다.

사람들을 성공적으로 관리하기 위해 각 관리자는 부하 직원이 원하는 것과 원하지 않는 것이 무엇인지, 행동의 주요 동기는 무엇인지, 관계는 무엇인지, 부하 직원에게 어떻게 영향을 미칠 수 있는지, 어떤 결과를 기대할 수 있는지 상상해야 합니다. 이를 바탕으로 그는 행동의 동기 구조를 변경하여 바람직한 동기를 개발하고 바람직하지 않은 동기를 약화시키거나 직접적으로 그들의 행동을 자극합니다.

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주제: 노동 과정에서 개인 행동의 동기 부여(CJSC 러시아 표준 은행의 자료를 기반으로 함)

쿠르스크 - 2013

와 함께소유

소개

1. 업무 과정에서 개인의 행동에 대한 동기 부여의 본질과 조직 관리에 있어서의 중요성

1.1 동기의 개념과 그 기능

1.2 기업의 인력 동기 부여 이론

1.3 인간의 요구와 작업 과정에서 개인 행동의 동기에 미치는 영향

2. CJSC 러시아 표준 은행 직원의 노동 동기 부여 및 자극 시스템 분석

2.1 CJSC 러시아 표준 은행 활동에 대한 조직 및 경제 지표

2.2 분석 기존 시스템 CJSC Russian Standard Bank 직원의 노동 동기 부여 및 자극

2.3 CJSC 러시아 표준 은행 직원의 설문지를 사용하고 동기 부여 프로필을 구축한 연구 결과

3. CJSC 러시아 표준 은행의 개인 행동 동기 부여 분야 제안

3.1 CJSC 러시아 표준 은행의 개인 행동 동기 부여 분야 개선 영역

3.2 CJSC 러시아 표준 은행의 개인 행동 동기 부여 시스템을 개선하는 데 필요한 규제법 초안

3.3 업무 과정에서 개인 행동 동기 부여 시스템 개선 도입에 따른 기대 효과

결론

사용된 소스 목록

응용

소개

자신의 업무를 수행하려는 개인의 준비 상태와 열망은 조직 성공의 핵심 요소 중 하나입니다. 인간은 기계가 아니므로 켜고 끌 수 없습니다. 노예 소유 농업 시스템과 공산주의 수용소 시스템은 사람의 의지와 욕구에 반하여 그에게서 많은 것을 얻을 수 없음을 분명히 증명했습니다. 특정 성향을 갖고, 욕망과 기분을 갖고, 특정 가치 체계를 기반으로 특정 규범과 행동 규칙에 따라 사람은 각 특정 작업을 의인화하여 어느 정도 독특한 성격을 부여합니다. 그러나 이것이 효과적으로 관리할 수 없다는 의미는 아닙니다. 반대로, 사람에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 행동하도록 유도하는 것이 무엇인지, 특정 업무를 수행할 때 그가 노력하는 것이 무엇인지 잘 알고 이해한다면 지속적인 영향력과 통제가 필요한 강압과는 달리 이러한 상황이 가능합니다. 조직의 목표 달성 측면에서 가능한 최선의 방법으로 가장 효과적으로 업무를 수행하기 위해 노력할 사람의 관리를 구축하는 방법입니다.

“동기 부여는 성격 구조에서 선두적인 위치를 차지하며 행동의 원동력을 설명하는 데 사용되는 주요 개념 중 하나입니다.”

이 작업 주제의 관련성은 사람을 효과적으로 관리하는 길은 그의 동기를 이해함으로써 이루어진다는 사실에 있습니다. 사람에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 행동하도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 그의 행동의 기초가 되는 동기가 무엇인지 아는 것만으로 우리는 사람을 관리하는 효과적인 형태 및 방법 시스템을 개발하려고 노력할 수 있습니다. 이를 위해서는 특정 동기가 어떻게 발생하거나 발생하는지, 동기가 어떻게, 어떤 방식으로 실행될 수 있는지, 사람들이 어떻게 동기를 부여 받는지 알아야 합니다.

“동기 부여는 조건 또는 동기 시스템 (모티프 - 프랑스어 동기 부여 이유, 특정 행동 이유)을 만들고, 사람의 행동에 영향을 미치고, 조직에 필요한 방향으로 지시하고, 강도, 경계를 조절하고 성실성을 장려하는 프로세스입니다. , 인내, 목표 달성에 대한 근면.”

성취동기는 지금까지 가장 잘 연구된 것이다. 1938년 G.A. Murray는 이를 "성취 요구"라는 이름으로 요구 목록에 포함시켰습니다. 그는 이러한 필요성을 다음과 같이 설명했습니다. “어려운 일에 대처하기 위해서입니다. 물리적인 물체, 사람 또는 아이디어를 다루거나 조작하거나 조직합니다. 가능한 한 빠르고 독립적으로 수행하십시오. 장애물을 극복하고 높은 레벨에 도달하세요. 자신을 능가하십시오. 다른 사람들과 경쟁하고 능가하세요. 자신의 능력을 성공적으로 활용하여 자존감을 높이세요.”

동기 부여의 개념은 인사 관리 문제와 밀접한 관련이 있습니다. 전환기에 의해 생성된 새로운 경제 관계는 또한 인력에 대한 새로운 요구 사항을 제시합니다. 이는 인력의 선택, 훈련 및 배치뿐만 아니라 새로운 의식, 사고 방식 및 결과적으로 동기 부여 방법의 형성이기도 합니다.

본 연구의 목적은 업무 과정에서 개인의 행동 동기에 영향을 미칠 수 있는 방법을 제안하는 것입니다.

이 목표를 달성하기 위해 다음 작업이 예상됩니다.

동기 부여의 본질과 주요 기능 결정

성취 및 회피 동기 구조의 관계 분석, 업무 효율성과의 연관성 분석

직원의 업무에 대한 전반적인 참여(동기 부여 강도)와 업무 결과 사이의 연관성을 결정합니다.

CJSC 러시아 표준 은행의 개인 행동 동기 분석

CJSC Russian Standard Bank 직원의 개인 행동 동기를 개선하는 방법을 제안합니다.

연구의 목적은 직원의 개인적인 행동의 동기입니다.

연구의 주제는 러시아 표준 은행 CJSC의 노동 동기 부여 문제와 해결 방법입니다.

자료를 연구하고 처리하는 과정에서 추상적-논리적, 분석적, 비교 및 ​​대조 방법, 질문과 같은 경제 연구 방법이 사용되었습니다.

이 작품은 서론, 3장, 결론, 참고문헌 목록으로 구성된다. 첫 번째 장은 노동 과정에서 개인 행동에 동기를 부여하는 이론적 측면을 밝히고, 두 번째 장은 러시아 표준 은행 CJSC의 동기 부여 및 인센티브 시스템 구성을 조사합니다. 세 번째 장에서는 CJSC 러시아 표준 은행의 관리 시스템에서 개인 행동 동기에 대한 영향을 개선하기 위한 권장 사항을 제공합니다.

이 주제를 연구하는 과정에서 규정, 러시아 표준 은행 CJSC의 현재 기록 보관소 및 국내외 작가의 문학 출처: A.Ya. 키바노프, A.P. Egorshin, K. Kobiell, O.V. 콘드라티예프, S.V. Ivanova, M. Meskon 및 기타 인터넷 기사.

1. 본질동기 부여행동성격V프로세스노동그리고그녀의의미V관리조직

1.1 동기의 개념과 그 기능

“효과적인 경영은 사람의 동기와 요구를 이해하지 않고서는 불가능하며, 올바른 사용일할 동기를 부여한다." .

동기 부여는 사람의 내부 속성입니다. 요소그의 성격은 그의 이익과 관련되어 있으며 조직에서의 그의 행동을 결정합니다. 그녀는 조직과 개인이 최고의 결과를 달성하도록 돕습니다. 사람을 이해하는 도구로 사용됩니다. 사람들이 자신의 행동을 지시하고 업무에 최선을 다하도록 돕고 영감을 줍니다.

“실제 활동에 참여하는 모든 관리자는 동기를 이해하는 데 도움이 되는 단순하고 통일된 이론은 없다는 것을 알아야 합니다. 사람들이 필요한 행동과 조치를 취하도록 동기를 부여하는 보편적인 "최선의 방법"은 없습니다."

“사람들은 각자의 필요와 열망이 다르며 종종 변경되기 때문에 상황에 따라 동기도 달라집니다. 따라서 결론은 다음과 같습니다. 한 사람에게 동기를 부여할 수 있는 것은 다른 사람이 일하도록 동기를 부여하지 않으며, 한 사람이 격려라고 생각하는 것은 다른 사람에게 아무런 영향을 미치지 않을 수 있습니다. 다양한 요인이 다양한 사람들에게 동기를 부여합니다.” .

주요 인간 활동은 성인 독립 생활의 3분의 1 이상을 차지하는 일입니다(직업 선택, 노동 및 직업 훈련, ​​업무 경험을 가족에게 이전, 다른 사람의 전문적인 도움 활용 등). 일, 결과적으로 그와 관련된 모든 문제는 모든 사람에게 매우 중요하며 항상 관심의 분야에 있다는 것이 분명해졌습니다.

작업 과정에서 사람들이 달성하는 결과는 이러한 사람들의 지식, 기술 및 능력에만 달려 있는 것이 아닙니다. 효과적인 활동은 직원이 적절한 동기, 즉 일하고 싶은 욕구가 있어야만 가능합니다. 긍정적인 동기는 사람의 능력을 활성화하고 잠재력을 자유롭게 하며, 부정적인 동기는 능력의 발현을 억제하고 활동 목표 달성을 방해합니다.

동기를 분석할 때 행동에 동기를 부여하고 향상시키는 요인에 초점을 맞출 필요가 있습니다. 이는 욕구, 동기, 인센티브입니다.

"동기는 사람의 특정 행동을 유발하고 내부 및 외부 작용력을 활성화하는 것입니다." .

동기 부여에서 가장 중요한 것은 인간의 요구와 불가분의 관계가 있다는 것입니다. 사람은 불안과 불안의 상태로 표현되는 긴장을 줄이기 위해 노력하며, 이는 일부 욕구(생물학적 또는 사회적)를 충족시키기 위한 욕구(항상 의식적인 것은 아님)를 경험할 때 발생합니다.

일하는 사람들은 생리적, 사회적 다양한 요구를 충족시키기 위해 노력합니다. 많은 사람들에게 일은 기본적인 생물학적 필요(음식, 의복, 주거지 등)를 충족할 수 있는 돈을 버는 방법입니다.

전문적인 작업을 통해 사람은 생물학적 요구뿐만 아니라 사회적 요구, 즉 사회적 존재로서 인간에게 내재된 요구도 충족할 수 있습니다. 돈을 버는 것 외에도 사람은 다른 사람에게 좋은 인상을 남기고, 좋은 관계를 구축하고, 자신을 주장하고, 다른 사람을 발전시키고, 영향을 미치거나, 미래에 대한 자신감을 갖기 위해 노력합니다. 인간 행동을 활성화하는 모든 욕구가 그에 의해 완전히 실현되는 것은 아닙니다. 예를 들어, 권력과 독립성에 대한 필요성은 그러한 행동의 진정한 기원이 실현되지 않을 수도 있지만 압력이나 외부 통제 증가에 대한 직원의 극도로 고통스러운 반응으로 나타날 수 있습니다.

동기 부여는 사람의 행동을 목적이 있게 만듭니다. 목표는 여기에 있다 - 이것은 사람의 무언가에 대한 욕구 상태를 제거하는 것으로 이어질 수 있으며, 목표를 달성하면 긴장이 감소하거나 사라지고 생리적, 심리적 균형이 회복됩니다. 음식을 먹으면 배고픔이 채워지고, 친구를 만나면 소통의 공백이 메워진다. 이 경우의 목표는 음식과 다른 사람들로부터 인정을 받는 것입니다.

개인 행동에 동기를 부여하는 주요 기능은 다음과 같습니다.

행동 촉구

활동방향

행동의 통제 및 유지.

행동에 대한 영감.

동기는 사람을 행동하게 만드는 요소이거나 행동을 자극하는 요소입니다. 이런 의미에서 어떤 욕구를 충족시킬 수 있는 특정 목표를 달성하기 위해 적극적으로 행동하는 사람은 동기가 부여된 사람으로 간주되고, 수동적이고 무관심하거나 활동적이지 않은 사람은 동기가 없거나 동기가 낮은 사람으로 간주됩니다.

활동 방향.

사람들은 자신의 목표를 달성할 방법에 대해 끊임없이 결정을 내립니다. 예를 들어, 배고픈 사람은 집에서 점심을 먹거나 직장에서 점심을 먹거나 길거리에서 간식을 먹는 것 중에서 선택할 수 있습니다. 외로움을 느끼는 사람은 다른 친구나 다른 회사 중에서 선택할 수 있습니다.

관리자에게 호의적인 인상을 주고 싶은 직원은 중요한 업무에 더욱 열심히 일하거나, 관리자에게 호의를 베풀거나, 관리자에게 아첨하는 등 다양한 옵션을 선택할 수도 있습니다. 이러한 모든 행동에는 공통점이 있습니다. 이는 해당 요구 사항을 충족할 수 있는 특정 목표를 달성하기 위한 개인의 노력을 지시하는 몇 가지 선택을 나타냅니다.

목표 달성을 목표로 하는 행동의 통제 및 유지는 이 목표 달성에 대한 일정한 지속성으로 표현됩니다.

동기 부여는 사람을 부분적이고 관심있게 만듭니다. 따라서 행동이 금전적 동기에 의해 결정되고 돈을 벌려고 노력하는 사람은 다양한 상황과 상황에서 지배적 인 행동을 할 것입니다. 그는 자신에게 할당된 작업이나 주로 돈을 벌 가능성의 관점에서 열리는 기회를 고려할 것입니다.

일반적으로 조직은 업무 및 인센티브 과정에서 개인 행동에 동기를 부여하는 정책에 "인적 자원"이라는 개념을 구현함으로써 주로 자체 인력 사용의 효율성을 높입니다. 둘째, 조직은 일반적으로 경제 선진국에서 시행되는 사회 정책의 요구 사항을 충족합니다.

따라서 조직은 개인의 행동에 동기를 부여하고 자극함으로써 직원과의 파트너십을 보장하고 직원 개발을 위한 조건을 조성하며 이를 조직 활동의 모든 영역에 포함시킬 수 있습니다.

우리 작업의 다음 단락에서는 인사 동기 부여 이론을 고려할 것입니다.

1.2 기업의 인력 동기 부여 이론

동기부여 이론은 내용과 과정이라는 두 가지 범주로 나뉜다. 동기 부여에 대한 내용 이론은 사람들이 다른 방식이 아닌 한 가지 방식으로 행동하도록 강요하는 욕구라고 불리는 내부 드라이브의 식별을 기반으로 합니다. A. Maslow, D. McClelland 및 F. Herzberg의 작품이 이에 전념합니다.

동기 부여에 대한 과정 이론은 사람들의 인식과 인지를 고려하여 행동하는 방식에 대한 아이디어를 기반으로 하여 더욱 현대적입니다. 주요 과정 이론은 기대 이론, 공평 이론, Porter-Lawler 및 V. Vroom 동기 부여 모델입니다.

매슬로우의 욕구이론.

생리적 욕구, 생존을 위해 만족이 필요합니다. 여기에는 음식, 물, 피난처 및 휴식에 대한 필요성이 포함됩니다. 미래에 대한 보안과 자신감이 필요합니다. 여기에는 외부 세계의 신체적, 정신적 위험으로부터 보호할 필요성과 미래에 생리적 요구가 충족될 것이라는 자신감이 포함됩니다. 사회적 필요. 여기에는 사회적 연결의 필요성, 다른 사람이 받아들인다는 느낌, 애정과 지지의 느낌이 포함됩니다. 요구를 존중합니다. 여기에는 자존감, 개인적 성취, 능력, 타인으로부터의 존중, 인정이 포함됩니다. 자기 표현의 필요성. 여기에는 개인의 잠재력을 실현하고 개인으로서 성장하려는 욕구가 포함됩니다.

자기표현의 필요성

인정과 존중이 필요함

사회 집단에 속해야 할 필요성

보안이 필요함

생리적 요구

그림 1. 피라미드 필요 매슬로

Maslow(그림 1)에 따르면, 생리적 요구 중에서 안전에 대한 요구는 사람이 불리한 경제적 상황이나 사람들의 위협적인 행동뿐만 아니라 신체적 위험으로부터 자신을 보호하려고 할 때 가장 중요합니다. 다음으로 필요한 것은 영적인 친밀감과 사랑의 필요성입니다. 이를 만족시키려면 동료 관계를 확립하고 그룹 내에서 자신의 위치를 ​​결정해야 합니다. 이러한 욕구가 충족되면 존중과 자존감에 대한 욕구가 높아집니다. 종종 이것은 사람에게 중요한 요구 사항이며, 다른 사람의 인정을 통해 확인된 자신의 중요성을 느껴야 합니다. 매슬로우의 욕구 위계는 개인이 자신을 깨닫고, 자신의 힘과 능력을 행동으로 옮기고, 자신의 운명을 성취하려는 욕구로 끝납니다.” .

한 수준의 욕구가 부분적으로 충족되면 다음 수준의 욕구가 지배적이 됩니다. 지배적인 욕구를 충족시키는 인센티브만이 동기를 부여한다는 점을 명심하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 효과적인 업무의 주요 요소는 돈이라는 것이 매우 일반적인 의견입니다. 사람이 더 많이 받을수록 더 잘 일할 수 있습니다. 이 믿음은 사실이 아닙니다. 예를 들어 긴밀한 관계에 대한 필요성이나 자기 실현에 대한 필요성이 사람을 지배한다면 돈보다 이러한 욕구를 충족시킬 수있는 곳을 선호하기 때문입니다.

McClelland는 최고 수준의 요구 사항에 중점을 둡니다. D. McClelland는 사람들에게는 권력, 성공, 소속감이라는 세 가지 욕구가 있다고 믿었습니다.

권력의 필요성은 다른 사람에게 영향을 미치려는 욕구로 표현됩니다. 이 이론에 따르면 순수한 형태의 권력에 대한 욕구로 인해 사람들은 모험주의나 폭정에 대한 성향이 없으며 가장 중요한 것은 자신의 영향력을 보여줄 필요가 있다는 것입니다.

성공의 욕구는 이 사람의 성공을 선포함으로써 충족되는 것이 아니라, 그의 지위를 확증하는 것일 뿐, 일을 성공적으로 완수하는 과정을 통해 충족된다. 성공에 대한 욕구가 높은 사람들은 문제에 대한 해결책을 찾는 데 책임을 질 수 있고 달성한 결과에 대해 구체적으로 보상을 받기를 원하는 상황과 같은 적당한 위험을 감수합니다.

소속 욕구에 기초한 동기는 지인과의 유대감, 우호적 관계 형성, 타인을 돕는 것에 대한 사람들의 관심을 결정합니다.

Herzberg의 이중요인 이론은 위생요인과 동기부여가 구별되어야 한다는 생각에 기초하고 있다.

위생 요인은 다음과 관련이 있습니다. 환경, 작업이 수행됩니다. 위생 요소가 없거나 부족하면 개인의 직업 불만족이 발생합니다. 그러나 이러한 요소가 충분하다고 해서 직업 만족도가 높아지는 것은 아니며 사람이 어떤 일을 하도록 동기를 부여할 수도 없습니다. 이러한 요소에는 소득, 근무 조건, 관리 정책, 통제 정도, 동료, 감독자 및 부하 직원과의 관계가 포함됩니다.

“동기 부여는 작업의 본질과 본질과 관련이 있습니다. 동기부여가 없거나 부적절하다고 해서 직무 불만족으로 이어지는 것은 아니지만, 동기부여가 있으면 만족감을 느끼고 직원들의 성과를 향상시키도록 동기를 부여합니다."

“동기 부여에는 성공, 경력 발전, 업무 결과 인정, 창의적 성장 기회, 높은 책임감 등이 포함될 수 있습니다.” .

동기 부여의 과정 이론. 기대 이론은 V. Vroom의 작업과 관련이 있으며 적극적인 욕구의 존재가 사람이 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 유일한 조건이 아니라는 사실에 기초합니다. 또한 사람은 자신이 선택한 행동 유형이 자신이 원하는 것을 만족시키거나 획득하게 될 것이라고 믿어야 합니다.

기대는 특정 사건의 가능성에 대한 개인의 평가입니다. 동기를 분석할 때 기대 이론은 노동 투입 - 결과 - 보상 - 보상에 대한 만족이라는 세 가지 관계의 중요성을 강조합니다.

사람들이 소비한 노력과 달성된 결과 사이에 직접적인 연관성을 느끼지 못한다면 동기는 약해질 것입니다.

형평성 이론에서는 사람들이 소비한 노력 대비 받는 보상의 비율을 주관적으로 결정하고 이를 유사한 작업을 수행하는 다른 사람들의 보상과 비교한다고 가정합니다.

쏟은 노력의 정도나 받는 보상의 정도를 바꾸어 공정성을 회복할 수 있습니다. 자신이 초과 급여를 받고 있다고 느끼는 직원은 업무 강도를 동일한 수준으로 유지하거나 심지어 늘리는 경향이 있습니다. 공정한 보상 시스템을 구축하고 그 가능성을 직원들에게 설명할 수 있다면 형평 이론의 활용이 성공할 수 있습니다.

Porter-Lawler 모델에는 기대 이론과 형평 이론의 요소가 포함되어 있습니다. 그들의 모델에는 소비된 노력, 인식, 얻은 결과, 보상 및 만족도라는 5가지 변수가 포함됩니다. 이 모델에 따르면 달성된 결과는 직원의 노력, 능력 및 특성, 역할에 대한 인식에 따라 달라집니다.

Porter와 Lawler의 가장 중요한 결론 중 하나는 생산적인 작업이 만족을 가져온다는 것입니다. 그들은 성취감이 만족을 가져오고 성과를 향상시킨다고 믿습니다.

“연구 결과는 높은 성과가 전반적인 만족의 결과가 아니라 전반적인 만족의 원인이라는 Porter와 Lawler의 견해를 뒷받침합니다.”

임금 수준이 균형 수준에 비해 감소하면 노동 시장의 수요가 공급을 초과하게 됩니다. 이로 인해 낮은 임금을 수용할 근로자가 부족하여 채워지지 않은 일자리가 발생합니다.

첫 번째와 두 번째 경우 모두 노동 시장의 균형이 회복되고 이 시장은 완전 고용 상태에 도달합니다. 그러나 임금 규모는 노동 수요와 노동 공급의 변동뿐만 아니라 노동의 질, 근로자의 자격 및 전문성에 따라 달라집니다. 다양한 종류일은 사람에게 다양한 정도로 매력적일 수 있으며, 그에 따른 비용도 다릅니다. 전문적인 교육따라서 임금은 예를 들어 덜 권위 있는 유형의 업무 수행을 촉진하거나 교육에 드는 물질적 비용을 보상해야 합니다. 이러한 임금 차이를 "균등화 차이"라고 합니다.

작업 동기 부여 이론에 대한 연구는 바로 이 동기의 형성 및 기능 패턴에 대한 이해를 제공하고, 동기 부여 과정의 과학적 기반 조건 및 원칙을 소개하고, 전체 주제의 문제, 성격에 대한 대규모 관점을 제공합니다. 동기 부여 과정에서 발생하는 관계.

다음 단락에서는 개인의 기본 요구 사항과 작업 과정에서 개인 행동 동기에 미치는 영향을 고려할 것입니다.

1.3 인간의 요구와 작업 과정에서 개인 행동의 동기에 미치는 영향

동기부여 자극 작업 매슬로

직원의 높은 수익은 최종 결과에 관심이 있고 수행된 작업에 대해 긍정적인 태도를 갖는 경우에만 가능합니다. 이는 작업 과정과 최종 결과를 통해 개인의 가장 중요한 요구 사항을 충족할 수 있는 경우에만 가능합니다. 즉, 업무 의욕이 높은 경우입니다.

개인 행동의 동기를 부여하고 조직 행동과 인간 업무에 영향을 미치는 상당히 광범위한 요구 사항을 식별하는 것이 가능합니다. 이 섹션에서는 직원 동기 부여 시스템을 개발할 때 먼저 고려해야 할 요구 사항을 고려할 것입니다. 우리는 이전 작업 단락에서 이러한 요구 사항 중 일부를 언급했습니다.

1. 생리적 욕구는 음식, 공기, 물, 의복, 머리 위 지붕에 대한 욕구, 즉 생물학적 유기체로서 사람의 존재 자체를 보장하는 욕구입니다.

2. 보안 요구 사항. 여기에는 신체적 또는 정신적 위험으로부터 보호받고 싶은 욕구, 신뢰할 수 있는 직장, 고용 보장, 미래에 대한 자신감 등이 포함될 수 있습니다.

3. 사회 집단에 속해야 할 필요성은 개인의 삶에서 매우 중요한 역할을 합니다. 근로자가 전문적인 업무를 수행하는 과정에서 동료 근로자와 맺는 사회적 접촉은 업무에 영향을 미치는 중요한 요소이다. 긍정적인 영향그들의 업무 동기에 대해.

4. 평가와 존중의 필요성. 사람들은 사회나 조직에서 특정 위치를 차지하려고 노력하며 특정 상태 기호(별도의 사무실, 자동차, 특정 지역의 아파트, 옷차림 등)를 통해 이 위치를 강조합니다. 많은 사람들에게 직장을 선택할 때 명성을 고려하는 것은 매우 중요합니다(때로는 결정적이기도 합니다). 사람은 자신이 일하는 조직과 자신을 동일시하는 경우가 많기 때문에 다른 사람들의 눈에는 자신의 조직이 일하기에 매력적이고 가치 있는 장소로 제시되는 것이 중요합니다.

여기에는 자부심과 직업적 성취에 대한 욕구, 성공하려는 욕구, 다른 사람으로부터 권위 있고 존경받는 직업을 갖고 싶은 욕구, 조직, 경영진, 동료 직원 또는 부하 직원으로부터 승인과 인정을 받고 싶은 욕구도 포함될 수 있습니다.

5. 자아실현의 필요성은 개인의 직업적, 개인적 잠재력을 극대화하려는 욕구입니다. 자아실현 욕구가 높은 사람들은 자신의 능력을 최대한 활용하려고 노력합니다. 이는 이들을 조직의 가장 귀중한 자원으로 만듭니다. 창조 필요한 조건이 예비금을 사용하는 것은 조직의 경쟁력과 효율성을 높이는 데 중요한 단계입니다.

6. 권력과 영향력 행사 조직의 조건 하에서 이러한 동기는 다른 사람에게 영향을 미치려는 개인의 욕구뿐만 아니라 자신의 업무 상황에 대한 통제권을 행사하려는 욕구, 더 큰 독립성을 원하는 욕구에서도 나타날 수 있습니다. 일하다. 이러한 요구 사항을 고려하는 것은 점점 더 많은 회사가 직원에게 더 많은 권한과 책임을 위임할 준비가 되어 있다는 사실에서 분명합니다.

7. 성취 욕구: 높은 결과를 달성하려는 욕구, 경쟁 환경에서 성공하려는 욕구는 인간의 작업 행동을 이해하는 데 매우 중요합니다. 성취욕구가 높은 사람들은 문제 해결에 대한 책임을 지는 것을 선호하고, 스스로 상당히 도전적인 목표를 설정하고, 그러한 목표를 달성하기 위해 계산된 위험을 감수하는 경향이 있습니다. 그들은 또한 자신이 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는지에 대한 피드백을 구합니다.

높은 결과에 대한 부하 직원의 관심을 높이고 작업의 질을 향상시키려는 관리자가 직면하는 심각한 질문은 부서와 조직의 이익을 자신의 이익으로 인식하기 위해 무엇을 해야 합니까? 이를 위해서는 관리자가 직원의 이익과 조직의 이익이 밀접하게 얽혀 있는 요구 사항에 의존할 수 있어야 합니다. 이러한 요구 사항에는 다음이 포함됩니다.

조직에 대한 소속감과 헌신의 필요성,

전문적인 성장과 직업 발전의 필요성,

개인적 성장의 필요성.

조직에 대한 소속감과 헌신의 필요성. 조직이 직면한 목표와 목표를 자신의 것으로 인식하는 것은 직원의 업무 동기에 영향을 미치는 강력한 요소입니다. 직원들 사이에서 이러한 요구를 지원하고 개발하는 조직은 궁극적으로 엄청난 수익을 얻습니다. 조직의 상황과 발전 전망에 대한 직원의 높은 수준의 인식을 유지하고, 가장 중요한 조직 문제를 해결하는 데 직원을 참여시키고, 직원의 이익을보다 완전히 고려하는 데 초점을 맞춘 관리 관행-이러한 모든 조치 직원의 업무 동기를 강화하고 회사의 이익을 위해 열심히 일할 직원의 준비 상태를 높이는 데 기여합니다.

전문적인 성장과 직업 발전의 필요성. 관리자는 전문적인 성장과 직업 발전에 대한 필요성을 고려하여 부하직원의 행동 동기에 영향을 미칠 수 있습니다.

개인적 성장의 필요성. 많은 직원들에게 개인적인 성장은 업무에 대한 강력한 인센티브입니다. 직장에서 그러한 기회를 제공받은 직원은 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있으며 더 높은 수준의 직업 만족도를 경험하는 경향이 있습니다. 어떤 사람들은 직장에서 개인적 성장의 기회가 없으면 자신의 직업과 조직 전체에 불만을 느낍니다.

개인 행동 동기의 가장 중요한 구성 요소는 직장과 수행되는 작업에 대한 개인의 만족도입니다. 조직 내 업무에 대한 직원 만족도가 높아지면 필연적으로 생산성이 향상될 것이라고 가정하는 것은 당연합니다. 직업 만족도와 직업 성과 사이에는 다소 복잡한 관계가 있지만 많은 연구에 따르면 높은 직업 만족도가 직원 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 이는 조직 내 업무에 대한 직원 만족도가 높을수록 업무와 조직에 대한 태도가 향상되고 노동 및 성과 규율 수준이 향상되어 결과적으로 직원 생산성이 향상되기 때문입니다.

동시에, 만족도가 높을수록 자동적으로 업무 결과도 좋아진다고 말할 수는 없습니다. 일부 범주의 근로자에 ​​대한 높은 만족도는 낮은 수준의 생산성을 동반할 수 있습니다. 즉, 자신의 위치와 직업에 매우 만족하는 근로자는 스트레스 없이 시원하게 일할 수 있습니다.

조직 내 직업 만족도와 직원의 업무 행동 사이의 연관성을 고려할 때 직업 불만족의 부정적인 결과에도 주의를 기울여야 합니다. 이는 직원이 근무지와 업무 내용에 덜 만족할수록 자신이 일하는 회사와의 관계가 약해진다는 사실에서 나타납니다. 이는 그만 두는 경향뿐만 아니라 노동 및 성과 규율 수준의 감소, 결근 경향의 증가로도 표현됩니다.

수행된 작업과 받은 급여에 대한 불만은 장기적으로 조직에 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 최고의 직원이 조직을 떠나기 시작하거나 직원의 성과가 저하되면 외부 환경 변화에 대한 효율성과 신속한 대응 능력이 크게 저하될 수 있습니다. 따라서 직원의 직무 만족도는 조직의 경쟁력과 생존에 직접적인 영향을 미칠 수 있습니다.

직무만족이 인간행동 동기에 미치는 영향을 고려할 때, 관리자는 부하직원의 직무만족도에 영향을 미치는 주요 요인을 아는 것이 중요하다.

여기에는 다섯 가지 요인 그룹이 있습니다.

직장인 개개인의 특성,

작업 상황의 사회적 특성,

근무 조건,

경영실천,

인사 정책.

직원의 개인적 특성:

나이. 젊은 직원들은 변화를 더 기꺼이 받아들입니다. 고위 근로자는 반복적인 작업을 선호하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 그들은 이미 해당 작업에 익숙하고 해당 작업을 잘 수행하는 방법을 알고 있기 때문입니다.

교육. 근로자의 교육 수준이 높을수록 독립적이고 어렵고 유망한 업무를 더 중요하게 생각합니다.

자신감, 성장의 필요성. 작업자의 자신감이 높을수록 더 복잡한 작업을 배우고 숙달할 수 있다는 자신감이 커집니다. 직원의 성장 요구가 높을수록 조직은 업무 재구성(확장 및 강화)의 혜택을 더 빨리 누릴 것으로 예상할 수 있습니다(그림 2). 어떤 사람들은 반복적이고 단조로운 작업을 선호합니다. 이들은 성장 욕구가 낮거나 직장 밖에서 자신을 실현할 기회가 있는 의존적인 사람들입니다. 많은 근로자들은 일을 업무 이외의 더 흥미로운 일을 할 수 있는 자금의 원천으로만 여깁니다. 그러한 차이는 무시할 수 없습니다. 직원의 동기 부여 잠재력을 높이기 위해 조직 전체에서 각 직원의 업무를 재구성하려는 시도는 일부 직원의 만족도와 생산성이 눈에 띄게 감소한다는 사실로 이어질 수 있습니다.

직업 윤리의 특징. 일이 개인 자기 결정의 주요 영역이며, 열심히 일하는 태도, 조직의 자원에 대한 신중한 태도, 근무 시간, 더 큰 책임을 맡고자 하는 열망을 특징으로 하는 직원은 확장과 풍요로움을 더 쉽게 받아들입니다. 자신의 업무 책임과 기능에 대해 설명합니다.

그림 2. 성장욕구가 다른 근로자에 ​​대한 직무재편성 결과

작업 상황의 사회적 특성:

작업 그룹과 그 안에서 발전한 동기 부여 분위기는 구성원의 행동 동기에 중요한 영향을 미칩니다. 대부분의 사람들은 직장 동료들과 좋은 우정을 갖고 싶어하기 때문에 자신이 속한 직장 그룹에서 수용하는 규범과 가치에 따라 행동하려고 노력합니다. 그룹이 "우리 대 그들"이라는 사고방식으로 경영진과 관리에 맞서고 성과가 뛰어난 직원을 욕심쟁이로 본다면 직원은 최선을 다해 일하는 것을 포기할 가능성이 높습니다.

직속 상사는 자신의 모범과 보상 및 처벌을 통해 직원 행동 동기에 큰 영향을 미칩니다. 부하 직원의 동기 부여 수준은 관리자가 업무에 대한 성실한 태도, 업무에 대한 높은 헌신의 태도를 장려하는지, 아니면 그러한 태도를 무시하는지에 따라 달라집니다.

조직 문화. 조직 구성원이 공유하는 규범, 가치 및 신념은 직원 행동 동기 부여 수준을 높이거나 낮출 수 있습니다. 직원 존중을 강조하고, 의사 결정 과정에 직원을 참여시키고, 작업 계획 및 실행에 자율성을 부여하고, 직원의 헌신을 높이고, 업무 문제를 성공적으로 해결하고 조직과 부서의 목표를 달성하는 데 대한 관심을 높이는 문화입니다.

근무 조건. 개인의 행동 동기에 대한 근무 조건의 영향에 대해 말하면서 이는 위생 및 위생 조건(소음, 조명, 먼지 등)뿐만 아니라 작업장의 조직, 필요한 도구, 장비 및 사무용품 제공. 근무 조건의 동기 부여 영향은 이러한 조건이 할당된 작업 수행을 촉진하고 안전과 신체적, 심리적 편안함에 대한 근로자의 요구를 충족시키는 정도에 따라 결정됩니다.

경영실습. 조직에 확립된 관리 관행(기획 시스템, 업무 조직, 실행 통제, 준비 및 의사 결정 실천 등)은 직원의 동기 부여에 큰 영향을 미칩니다. 조직의 기존 관리 관행이 조직에서 일하는 사람들의 잠재력을 발휘하고 그들의 이익을 고려하는 데 중점을 둘수록 직원의 동기 부여 수준이 높아지고 조직 목표 달성에 기여하려는 의지가 높아집니다.

인사 정책. 직원을 자극하는 방법, 직원의 임금 및 혜택(휴가, 연금 등), 직원 교육 및 개발, 사회 보호 및 기타 인사 업무 영역은 개인의 행동 동기에 직접적인 영향을 미칩니다. 인사 정책은 조직에서 장기간 근무하려는 직원의 욕구에 영향을 미치며 조직에 대한 헌신을 높이거나 줄입니다.

업무 목표 설정을 통해 직원의 동기를 높일 수 있다는 생각도 있습니다. 이는 현대 조직의 경영 철학의 중요한 부분입니다.

동기 부여는 목표의 네 가지 특성과 목표 설정 및 구현 프로세스가 어떻게 구현되는지에 따라 달라집니다.

1. 특이성. 목표가 구체적일수록 직원이 목표를 달성해야 하는 방법과 시기를 이해할 가능성이 더 높아집니다.

2. 복잡성. 이는 직원이 목표를 어렵고 도전적이며 도전적이지만 달성 가능한 것으로 보는 정도입니다.

3. 수용성. 이는 직원이 목표를 받아들이고 달성하기를 원하는 정도입니다.

4. 목표 설정에 적극적으로 참여합니다. 이를 통해 직원은 향후 성과의 성공에 대해 개인적인 책임감을 느낄 수 있습니다.

5. 피드백 제공. 근로자는 자신에게 할당된 작업을 얼마나 잘 수행하고 있는지에 대한 정보가 필요합니다.

구체적인 목표를 정의합니다. 사람들은 단순히 “일을 잘해라”, “최선을 다해라”, 또는 목표가 전혀 지정되지 않았을 때보다 특정한 목표를 달성해야 할 때 더 나은 성과를 냅니다. 또한 사람들은 단순히 관리자의 요구 사항을 충족하는 것이 아니라 자신이 훌륭한 업무를 수행하고 있음을 스스로 증명하기 위해 목표를 설정합니다.

다양한 유형의 조직에 대한 수많은 연구에 따르면 구체적인 목표를 설정하면 업무 과정에서 개인의 행동 동기가 높아진다는 사실이 밝혀졌습니다.

도전적이지만 수용 가능한 성과 목표를 설정합니다. 직원들 사이에 충분한 수준의 동기를 부여하기 위해서는 조직이 성과자들을 위해 설정한 목표가 충분히 복잡하고 그들의 능력에 도전해야 합니다. 하지만 목표를 너무 어렵게 설정하면 직원들이 목표를 비현실적으로 여기기 때문에 생산성(효율성)이 떨어지게 됩니다.

목표 설정에 출연자의 적극적인 참여. 직원들이 목표를 더 수용할 수 있게 만드는 한 가지 방법은 직원들을 목표 설정 과정에 참여시키는 것입니다. 수많은 연구에 따르면 목표 설정에 직원이 참여하는 경우 위에서 목표를 설정할 때보다 생산성이 더 높아집니다. 목표 설정 과정에 참여하는 것은 직원들이 자신이 참여한 목표를 불합리하다고 거부하는 경향이 없기 때문에 유용할 수 있습니다. 그들은 자신의 업무를 더 잘 알기 때문에 너무 높지도 너무 낮지도 않은 현실적인 목표를 설정할 가능성이 더 높습니다.

매우 중 하나 간단한 방법직원이 설정된 목표에 대한 수용도를 높이십시오. 목표 설정 논리를 설명하십시오.

먼저, 목표가 어떻게 설정되었는지(예: 과거 결과를 기반으로) 설명하여 직원이 목표로부터 어떤 혜택이나 이점을 얻을 수 있음을 이해할 수 있도록 합니다. 둘째, 목표 달성이 근로자 보상에 어떤 영향을 미치는지 설명하십시오. 근로자가 목표를 달성하지 못하더라도 급여를 잃지 않을 것이며, 높은 결과를 달성할 수 있는 근로자에게 금전적 혜택이 제공된다는 점을 근로자에게 명확하게 보여줄 필요가 있습니다. 셋째, 목표 설정에 대한 직원의 참여는 자발적이어야 하며, 이를 직원들에게 분명히 해야 합니다. 직원이 목표를 받아들이지 않고 관리자가 속임수로 의심되는 경우 목표 설정이 작동하지 않습니다.

따라서 이 장에서 우리는 동기 부여의 개념을 제시하고 주요 자극 요인을 식별했으며 개인 동기 부여 이론(실질적 및 절차적)을 나열했습니다. 우리는 또한 개인의 기본적인 요구 사항을 파악하고 작업 과정에서 개인의 행동 동기에 미치는 영향을 설명했습니다. 위의 내용에 따라 2장에서는 러시아 스탠다드 은행 CJSC 직원의 개인 행동에 동기를 부여하고 직원의 업무를 자극하는 기존 시스템을 분석할 것입니다.

2. CJSC 러시아 표준 은행 직원의 노동 동기 부여 및 자극 시스템 분석

2.1 CJSC 러시아 표준 은행 활동에 대한 조직 및 경제 지표

CJSC 러시아표준은행은 1999년에 설립되었습니다.

Russian Standard Bank는 폐쇄된 합자 회사이며 법에 따른 법인입니다. 러시아 연방, 단일에 포함됨 은행 시스템러시아이며 상업적으로 운영됩니다.

은행의 주요 주주는 지주 회사인 CJSC Russian Standard Company(지분 97.17%)이며, 이 회사는 버뮤다 역외 회사인 Rust Trading Limited가 99.97%를 소유하고 있습니다.

최고 경영기구는 은행주주총회이다. 은행의 모든 ​​운영 활동은 이사회가 임명한 은행 경영이사회 의장이 관리합니다. 이사회 의장은 Tariko Rustam Vasilievich입니다. 은행 이사회 의장 - Dmitry Olegovich Levin.

2001년 7월 19일 무기한 발행된 러시아 중앙은행 제2289호의 일반 허가에 따라 은행은 다음과 같은 권리를 갖습니다.

a) 개인 및 법인으로부터 자금을 예금으로 유치합니다(요구에 따라 일정 기간 동안).

b) 개인 및 법인으로부터 예치된 자금을 자신을 대신하여 자신의 비용으로 배치합니다.

c) 개인 및 법인을 위한 은행 계좌 개설 및 유지

d) 승인된 환거래 은행 및 외국 은행을 포함하여 개인 및 법인을 대신하여 은행 계좌에서 결제를 수행합니다.

e) 개인 및 법인을 위한 자금, 청구서, 지불 및 결제 서류, 현금 서비스 수집

f) 현금 및 비현금 형태의 외화 구매 및 판매

g) 은행 보증 발행

h) 은행 계좌를 개설하지 않고 개인을 대신하여 자금 이체(우편 이체 제외).

CJSC Russian Standard Bank는 높은 신뢰성을 바탕으로 역동적으로 발전하고 있는 독립 금융 기관으로, 가능한 가장 광범위한 고객 기반을 목표로 세계적 수준의 서비스를 제공합니다. 명확하게 지시된 비즈니스 전략의 구현, 고품질의 은행 상품 및 사용된 기술을 통해 Russian Standard Bank는 러시아를 위한 새로운 소비자 대출 시장을 신속하게 창출하고 선두주자가 되었습니다.

은행의 승인 조직 구조기회를 줘 효과적인 관리은행의 주요 부서를 관리하며, 끊임없이 변화하는 경제 상황에서 활동 범위를 확장하기 위해 필요한 경우 유연한 변경이 가능하다고 가정합니다.

러시아 표준 은행 CJSC의 조직 구조는 러시아 연방 민법의 조항과 유한 책임 회사의 관리 기관과 관련된 "주식 회사에 관한 연방법"을 완전히 준수합니다.

모든 부서와 부서는 러시아 연방의 현행법, 은행 헌장, 부서 및 부서에 관한 규정에 따라 활동을 수행합니다. 모든 부서와 부서는 이러한 권한 행사를 위임받은 은행 관리자의 감독을 받습니다. 기존 경영 구조는 은행에 재무 안정성을 유지하고 건전성 성과 기준을 준수할 수 있는 기회를 제공합니다.

헌장에 따라 러시아 표준 은행 CJSC의 운영 기관은 다음과 같습니다.

은행 참가자 총회.

이사회.

은행의 유일한 집행 기관은 은행 이사회 의장입니다.

은행의 공동 집행 기관은 은행 이사회입니다.

은행의 기능 부문:

대출 부서.

회계.

현금운영부.

운영 부서.

은행 위험과 금융 및 경제 활동을 분석하는 부서입니다.

자동화 부서.

유지 관리 부서.

위에서부터 ZAO Russian Standard Bank 회사의 조직 구조는 선형 기능적입니다.

은행 성과에 대한 주요 재무 지표를 고려해 봅시다. 재무제표. 2010~2012년 성과지표 일반적으로 러시아 표준 은행 CJSC가 은행 운영의 신뢰성을 보장할 수 있는 효과적이고 안정적인 기관임을 나타냅니다.

2012년 1월 1일 현재 러시아 은행의 방법에 따라 계산된 자본금은 2011년 1월 1일과 비교하여 2배 이상 증가하여 1,509백만 루블에 달했습니다. 러시아 중앙은행의 지침에 따른 모든 경제 기준이 충족되었습니다.

2012년 1월 1일 현재 잔액 통화입니다. 130억 루블을 초과하여 2011년 1월 1일 현재 수치에 비해 두 배 증가했으며 순 자산은 110억 루블에 도달했습니다. 결과 금융 활동 2012년 전체 기간 동안 CJSC Russian Standard Bank는 6,090만 루블의 이익을 보고했습니다. 2011년 같은 수치에 비해 이익이 감소한 것은 준비금 증가와 은행 지역 네트워크 개발 비용 증가로 인한 것입니다.

2012년에는 러시아 표준 은행 CJSC의 액티브 및 패시브 운영 규모가 크게 증가했습니다.

2012년 말 기준 러시아 표준 은행 CJSC의 자산은 132억 2500만 루블에 달했습니다. 2011년에 비해 65억 8,700만 루블이 증가했다.

가장 역동적으로 발전한 활동적인 운영 영역은 다음과 같습니다.

러시아 표준 은행 CJSC의 대출 포트폴리오는 70억 2400만 루블에 달했으며, 법률 및 대출로 인해 39억 8400만 루블(+ 131%) 증가했습니다. 개인. CJSC 러시아표준은행 대차대조표에서 대출채무 비중은 2011년 46%에서 2012년 41%로 감소해 유동자산 비중이 늘어나고 위기 시 은행의 위험도 감소했다.

러시아 표준 은행 CJSC는 러시아에서 계속 운영되었습니다. 금융 시장. 2012년 1월 1일 현재 증권 포트폴리오. 1,782 백만 루블에 달했습니다. 회사채 금액은 13억 2,800만 루블, 청구서는 1억 3,800만 루블에 달합니다. 주식 포트폴리오는 1,100만 루블(2011년 1월 1일 현재)에서 3억 1,600만 루블(2012년 1월 1일 현재)로 일년 내내 크게 증가했습니다.

2012년 유동자산 규모는 러시아 은행의 유동성 기준을 충족하고 고객에 대한 모든 의무를 이행하기에 충분했습니다.

2012년 러시아 표준 은행 CJSC의 부채 증가는 은행 고객 자금과 자체 자금의 지속적인 성장 역학에 기인합니다. (그림 3.1.)

고객 주문형 자금과 긴급 자금의 합계는 1.7배 증가하여 80억 2,600만 루블(대차대조표 통화의 47%)에 달했습니다.

동시에 유치 자금의 구조가 질적으로 변경되었습니다. 2012년 1월 1일 현재 긴급 자금의 비율은 80%, 수요 자금의 비율은 각각 20%, 50% 및 50%에 도달했습니다.

법인 예금이 5.4배 증가했는데, 이는 CJSC 러시아 표준 은행 고객의 신뢰도가 높아졌음을 나타냅니다. 기업 고객이 은행에 예금을 배치함으로써 자원 기반을 크게 강화하고 대출 규모를 늘릴 수 있었습니다.

그림 3.1. 2012년 은행 부채 구조

러시아표준은행 CJSC는 2012년에도 높은 수익 성장세를 유지했습니다. (그림 3.2 및 그림 3.3)

2011년 은행의 이자수익은 2011년 같은 기간에 비해 140% 증가했습니다. 이러한 유형의 소득 중 대부분은 고객에게 제공되는 대출에 대한 이자 형태(85%)로 이루어졌습니다.

신용기관에 대한 자금예치로 인한 이자수익은 2010년 같은 기간에 비해 138% 증가했으며, 증권 32% 증가했습니다.

외환거래 순이익은 607% 증가했다.

커미션 수입 규모는 15% 증가했으며 이는 모든 범주의 고객에게 제공되는 서비스 규모의 증가와 관련이 있습니다.

그림 3.2. 2012년 은행 수익 구조

그림 3.3. 2012년 은행 지출 구조

표 1. 구조 재무 결과 CJSC 러시아 표준 은행(천 루블)

기사 제목				편차	성장률,%
				(2010년부터 2011년)	(2011년부터 2012년)
2.경비
3. 대차대조표 이익
4.순이익
5. 수권자본
6. 은행자본
7.잔액 통화
8.신용투자
9. 국채 투자
10.대출손실에 대한 대비
11.증권 손상에 대비한 적립금

표 1을 보면 자산 활용 효율성 비율이 전년도 수준에 거의 머물면서 자산 수익률 지표도 크게 증가한 것을 알 수 있습니다. 수익성 증가는 수수료 수입 증가에 따른 것이다.

일반적으로 분석에 따르면 은행은 2011년 개발 개념에서 은행 이사회가 승인한 대부분의 전략적 목표와 목적을 달성한 것으로 나타났습니다. 역동적인 성장과 운영 규모의 추가 확장이 있습니다. 유치된 자원의 양과 활발한 운영의 증가는 은행 자본의 증가를 동반합니다. 지표 평가에 따르면 은행은 성장을 위한 준비금을 보유하고 있으며 이는 재무 건전성을 강화할 것입니다.

2012년 결과를 바탕으로 은행은 재정 보안지역 은행 서비스 시장에서 점유율을 높였습니다.

2.2 CJSC 러시아 표준 은행의 기존 근로자 동기 부여 및 자극 시스템 분석

2012년 러시아 표준 은행 CJSC 인사 정책의 주요 방향은 다음과 같습니다. 고도로 전문적인 전문가를 갖춘 구조적 부서 제공 은행 부문, 인사 동기 부여 시스템 개선, 직원 고급 교육 및 훈련, 기업 문화 개발 및 사회 프로그램 구현.

인사 정책의 중요한 우선 순위는 자격을 갖춘 충실한 직원을 유지하는 것입니다. 이와 관련하여 은행은 사회적 파트너십 원칙과 노동법 준수를 기반으로 직원과 장기적인 노사 관계를 구축하는 데 중점을 둡니다. 그 결과 2011년에는 직원 이직률이 감소했습니다.

최근에는 품질 분야에서 러시아 표준 은행 CJSC의 정책 및 계획과 인사 정책을 조화시키기 위해 인사 관리에 할당된 기능이 심각하게 개정되었습니다.

직원에 대한 기존 동기 부여 및 인센티브 시스템을 분석하기 위해 러시아 표준 은행 CJSC의 일부 규제 법적 행위를 살펴 보겠습니다.

"러시아 표준 은행 CJSC 채용 시 테스트 기간 구현 절차"라는 문서부터 시작하겠습니다.

1.4.1항에서. "신규 직원을 테스트하는 목적은 직원의 자격 수준, 성과 및 규율이 은행 요구 사항을 준수하는지 확인하는 것입니다."

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"동기 부여"의 개념은 인사 관리에 두 가지 주요 버전으로 사용됩니다. 일부 전문가는 이를 개인의 상태, 즉 특정 행동, 행위 및 평가에 대한 성향 또는 성향을 결정하는 복잡한 동기로 해석합니다.

다른 전문가들은 동기를 직원들이 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 활동 유형과 형태를 선택하도록 지시하는 인센티브 시스템의 생성으로 이해합니다.

동기 부여는 작업 행동 관리 시스템에서 사람에게 영향을 미치는 주요 요소, 조건 또는 방법입니다. 관리자가 이를 의식적으로 사용하면 조직의 기능 및 개발 효율성을 높일 수 있으며, 동기 부여가 잘못 사용되면 조직 직원의 본질적인 이익에 대한 강력한 저항을 유발할 수 있습니다.

직원에게 업무 동기를 부여하기 위해 영향을 미치는 상황이 직원에게 동기를 유발하지 않고 이 관리 기능 수행의 비용 효율성을 0으로 감소시키는 상황이 발생할 수도 있습니다.

'동기부여'와 '동기부여' 개념의 차이는 명확하게 구분되어야 합니다. 후자는 자신의 행동에 대한 이유에 대한 개인의 합리적인 설명으로 이해되어야 하며, 이는 종종 자신의 행동을 결정하는 실제 요인을 가리는 방법입니다.

종종 HR 관리자는 "동기 부여"와 "동기 부여" 개념의 차이점에 대한 이해가 부족하여 조직의 인사 관리 시스템에서 부적절한 행동을 취하게 됩니다. 이는 갈등 상황에서 특히 그렇습니다. 예를 들어, 직원은 할당된 임무를 효과적으로 수행하는 데 대한 기본적 거부감을 숨기고 업무에 실패를 나타냅니다. 소프트웨어, 당신의 나쁜 느낌등등.

동기이론의 핵심개념은 필요, 저것들. 특정 순간에 자신이 소유하지 않은 사물이나 현상에 대해 사람이 깨닫는 생리적 또는 심리적 욕구. 가장 밝은 부분 주요 요구 사항 - 신체의 생리적 요구와 중고등 학년 - 심리적 현상의 필요성. 사람의 이차적 욕구는 후천적이기보다는 타고난 것이 아니기 때문에 더 개별적입니다.

모든 조직의 인사 관리 프로세스를 상당히 복잡하게 만드는 것은 노동 동기 부여 시스템에 이차적 요구가 객관적으로 존재한다는 것입니다. 그 이유는 다양한 이차적 욕구와 이를 다른 사람에게 숨기거나 잘못된 행동으로 위장하려는 개인의 욕구 때문입니다. 또한 개인의 일차적 욕구가 다소 천천히 발달한다면 이차적 욕구는 시간이 지남에 따라 매우 역동적으로 변합니다. 그 중 다수는 개인이 나이가 들수록 증가합니다. 이는 특히 자존심, 의무감, 자기 확인 등과 같은 현상에 적용됩니다.

업무 동기 부여 시스템에서 얻은 데이터를 사용하기 위해 조직 직원의 실제 요구 사항을 분석하는 것은 일반적으로 모두 동시에 행동하고 성격을 예측하기가 매우 어렵다는 사실로 인해 훨씬 ​​더 복잡합니다. 상호작용의 결과로 얻은 결과. 결과적인 노동 행동.

예를 들어, 물질적 상품(음식, 의복 등)에 대한 필요성은 금전적 보상을 위해 일을 시작합니다. 보안에 대한 필요성으로 인해 처벌을 받을 가능성을 최소화하는 방식으로 작업 프로세스를 구성하려는 욕구가 발생합니다. 이러한 요구가 사람에게 동시적이고 강력한 영향을 미치면 작업 활동에 대해 동일하지만 매우 다른 두 가지 옵션이 발생할 수 있습니다.

특정 시점에서 처벌을 피할 필요보다 물질적 혜택에 대한 필요성이 더 긴급한 경우 물질적 보상에 대한 직원의 정서적 관심이 감소하고 혁신적인 활동이 증가하며 노동 과정에 대한 관심이 급격히 증가하여 해를 끼칩니다. 그 결과. 외부적으로 이는 높은 노동 강도와 뚜렷한 혁신 지향의 형태를 취합니다.

물질적 혜택을 받기보다 처벌을 피하려는 동기가 더 강하기 때문에 결과적인 노동 행동은 관리자의 통제로부터 직원을 보호하는 수단으로 작업 그룹의 내부 결속력이 증가하면서 물질적 보상에 대한 정서적 관심이 감소하게 될 것입니다.

위의 예에서 볼 수 있듯이, 동기부여 효과, 저것들. 인간 행동에 대한 동기의 작용 결과는 그가 충족하는 각 요구의 내용에서 논리적으로 따르지 않을 수 있습니다.

개인이 자신의 욕구를 충족시켜야 한다는 주관적인 느낌은 개념에 의해 결정됩니다. 동기 부여. 기본적으로 개인의 동기는 특정 개인의 성격 발달과 주변 문화 환경 요인이 그에게 미치는 영향의 결과입니다. 예를 들어, 음식이 필요하다고 느낄 때 어떤 사람들은 돈을 벌려고 노력합니다. 현금음식을 사고, 두 번째는 음식을 훔치고, 세 번째는 다른 사람들에게 "구걸"하는 것입니다.

욕구를 충족시키는 수단(방법)은 다음과 같다. 표적 인간 활동. 동기와 같은 활동 목표는 개인을 둘러싼 문화적 환경의 함수로 형성될 수도 있지만 일반적으로 선택은 여전히 ​​각 개인의 성격 특성에 큰 영향을 받습니다.

직원들이 업무 활동에서 가장 자주 사용하는 것을 선호하는 네 가지 목표 그룹이 있습니다.

성공의 목표 저것들. 개인은 경력 성장, 재산 소유, 높은 사회적 지위 획득 및 현대 사회에서 삶의 성공을 위한 기타 특성을 수단으로 사용하여 자신의 요구를 충족하려고 노력할 수 있습니다.

제휴 목표 사람이 자신에게 유용한 다른 사람들과 긍정적인 사회적 관계를 구축하여 자신의 필요를 충족할 때, 이는 그룹 형태의 작업에 대한 경향이 증가하는 것을 결정합니다. 목적 있는 형성비즈니스 연결 등

직업적 목표 자신의 전문적 능력을 향상시켜 자신의 욕구를 효과적으로 충족시키려는 욕구로서, 이는 사람들이 원하는 것을 얻고자 하는 욕구로 이어집니다. 좋은 교육, 혁신적인 솔루션 등으로 안내합니다.

권력의 목적 저것들. 개인이 공식적 또는 비공식적으로 권력자의 요구를 충족시키도록 강요하기 위해 다른 사람의 행동에 영향을 미칠 수 있는 객관적인 기회를 얻으려고 하는 상황입니다.

결국 활동은 목표 달성을 목표로 하는 개인과 외부 환경 간의 관계로 정의될 수 있습니다.

인사 관리 시스템에서 동기 부여를 사용하는 기본 메커니즘을 이해하는 데 중요한 것은 결과의 법칙 저것들. 이미 목표를 달성하고 원하는 보상을 받도록 이끈 활동 방법을 반복하려는 개인의 욕구. 결과의 법칙은 매우 윤리적인 형태는 아니지만 특정 행동에 대해 음식이나 통증 강화를 받을 때 동물 훈련의 요소와 비교할 수 있습니다. 이 법칙의 작동은 인간의 행동이 그 결과에 따라 달라지고 형성된다는 생각에 기초합니다.

결과의 법칙을 실제로 효과적으로 사용하려면 최소한 관리자가 다음을 수행해야 한다는 것을 전제로 합니다.

• o 직원에게 어떤 결과가 중요한지 이해합니다. 예를 들어 100 루블의 보상이나 처벌은 러시아의 현대 현실에서 결과 법칙의 메커니즘을 활성화하지 않으며 지각 사실에 대한 도덕적 비난을 활성화하지 않습니다. 작업 결과로부터 물질적 혜택을 받는 데만 초점을 맞춘 사람에게는 부정적인 결과가 되지 않습니다.)
• o 인사 관리 관행에서 알 수 있듯이 모든 사람이 예를 들어 보너스를 받은 이유 또는 반대로 박탈당했습니다.

보상 - 이것은 사람이 자신의 욕구를 충족시키는 측면에서 자신에게 가치 있다고 생각하는 것입니다.보상 옵션의 가중치는 내부 및 외부로 나눌 수 있습니다. 외부 영향 없이 발생하는 첫 번째 것에는 다음이 포함됩니다. 업무 활동의 달성 결과에 대한 만족; 자신의 작업에 대한 내용과 중요성에 대한 감각; 업무 등을 수행하는 과정에서 발생하는 긍정적인 비공식적 의사소통.

외부 보상은 임금, 보너스, 경력 성장, 지위 및 명성의 상징, 장점에 대한 칭찬 및 인정, 추가 혜택 등 업무 수행을 위해 조직이 직원에게 제공하는 혜택일 수 있습니다.

활동 방법의 선택을 결정하는 요소들은 '동기'라는 개념으로 결합될 수 있으며, 동기의 작용 강도를 높이거나 낮추는 현상을 '자극'이라고 할 수 있습니다.

용어 동기 (그 기원은 일반적으로 라틴어 단어와 연관되어 있습니다 이동 - 작동, 푸시 또는 프랑스어 모티브 - 동기)는 통제 대상의 활동을 유발하는 다양한 현상과 상태를 결정하기 위해 조직 행동에 사용됩니다.

이 활동의 ​​업데이트 여부는 직원 전체의 업무 활동 효율성과 조직의 기능 및 개발 목표 달성에 대한 초점 정도에 따라 달라집니다.

업무에 대한 인센티브를 만드는 것은 모든 조직의 책임자의 직접적인 책임입니다. 여기서 실수가 발생하면 근로자의 노동 행동은 다음과 같습니다. 이탈 저것들. 조직의 목표를 달성하는 것이 아니라 개인의 목표를 달성하는 것을 목표로 하는데, 이는 첫 번째 목표와 완전히 반대일 수 있습니다.

예를 들어, 러시아 조직에서 여전히 관례적인 것처럼 공식적으로 노동 규율을 강화하기 위한 조치만 인센티브로 사용된다면 직원 업무의 목표는 결과 달성에서 실패 방지로 옮겨갈 것입니다. 이 오리엔테이션의 결과는 주도권 상실, 가장 간단한 작업을 받으려는 욕구, 긴급 상황에서 아무것도 할 수 없거나 꺼리는 등입니다.

따라서, 자극 결과의 법칙에 따라 관리자가 목표를 달성하는 데 필요하다고 생각하는 활동 방법만 직원이 재생산하는 방식으로 동기의 강도를 변경하는 일련의 인센티브를 관리자가 생성하는 프로세스로 이해되어야 합니다. 조직의 목표.

노동 동기 부여 과정은 뚜렷한 순환적 성격을 가지고 있습니다(그림 10.1 참조).

우선, 동기 부여의 순환적 성격은 개인의 욕구 충족 단계 이후 만족도 분석의 결과로 다시 발생한다는 사실에 있습니다. 이 분석 결과를 바탕으로 사람은 수정 결과의 법칙에 따라 자신의 업무 행동을 수정하여 새로운 요구 사항을 실현합니다.