노동 과정에서 개인 행동의 동기 부여. 작업 과정에서의 동기 부여 작업 과정에서의 행동 동기 부여

모스크바 국립 정밀화학 기술 아카데미 M.V.

로모노소프

주제 요약: "인적 자원 관리"

"과정에서 행동의 동기 부여 노동 활동»

학생: Rudakova E.V. 그룹 M-32 교사: Aksenova

모스크바 2001

I. 이론적 관점에서
II. 업무 의욕을 높이는 방법
III. 서양의 노동동기 이론
IV. 현대적인 조건에 대한 권장 사항

I. 시장 경제를 지향하는 새로운 관리 메커니즘이 형성되는 상황에서 산업 기업은 시장의 법률과 요구 사항을 고려하고 새로운 유형의 경제적 행동을 습득하고 적응하면서 새로운 방식으로 작업해야 할 필요성에 직면합니다. 변화하는 상황에 대한 생산 활동의 모든 측면. 이와 관련하여 기업 활동의 최종 결과에 대한 각 직원의 기여도가 증가합니다. 다양한 형태의 소유권을 가진 기업의 주요 임무 중 하나는 인적 요소의 활성화를 보장하는 효과적인 노무 관리 방법을 찾는 것입니다.

사람들의 성과에 결정적인 원인이 되는 요인은 그들의 동기입니다.

노무관리의 동기부여 측면은 시장경제가 발달한 국가에서 널리 사용됩니다. 우리나라에서는 생산의 민주화와 관련하여 경제적 의미의 노동 동기 부여 개념이 비교적 최근에 나타났습니다. 이전에는 주로 산업경제사회학, 교육학, 심리학 분야에서 사용되었습니다. 이는 여러 가지 이유 때문이었습니다. 첫째, 경제 과학은 해당 주제와 명명된 과학의 관계를 분석하려고 하지 않았으며, 둘째, 순전히 경제적 의미에서 최근까지 개념은
"동기 부여"는 "자극"이라는 개념으로 대체되었습니다. 동기 부여 과정에 대한 이러한 간략한 이해는 단기적인 경제적 목표와 단기 이익 달성을 향한 방향으로 이어졌습니다. 이는 직원의 욕구 동기 부여 성격에 파괴적인 영향을 미치고 자신의 개발 및 자기 개선에 대한 관심을 불러 일으키지 않았지만 오늘날 생산 효율성을 높이기위한 가장 중요한 예비 시스템은 바로 이 시스템입니다.

작업 동기 부여는 개인 수행자 또는 그룹이 조직의 목표 달성을 목표로 하는 활동을 수행하고 생산적인 작업을 수행하도록 자극하는 프로세스입니다. 내린 결정또는 계획된 작업.

이 정의는 관리와 달리 사회 시스템과 사람의 관리라는 사실을 바탕으로 동기 부여의 관리적 및 개인 심리적 내용 사이의 밀접한 관계를 보여줍니다. 기술 시스템, 필요한 요소로서 물체의 회로와 제어 대상의 조정을 포함합니다. 그 결과는 관리 대상의 노동 행동이 될 것이며 궁극적으로 노동 활동의 특정 결과가 될 것입니다.

R. Owen과 A. Smith는 돈이 유일한 동기 부여 요소라고 생각했습니다.
그들의 해석에 따르면, 사람들은 음식, 의복, 주택 등을 구입하는 데 필요한 자금을 얻기 위해서만 일하는 순전히 경제적 존재입니다.

심리학 연구 결과를 바탕으로 한 현대 동기 부여 이론은 사람이 일에 모든 힘을 쏟도록 동기를 부여하는 진정한 이유가 매우 복잡하고 다양하다는 것을 증명합니다. 일부 과학자들에 따르면 사람의 행동은 그의 필요에 따라 결정됩니다.
다른 입장을 취하는 사람들은 사람의 행동도 그 사람의 인식과 기대의 함수라고 가정합니다.

동기 부여를 고려할 때 사람이 행동하도록 동기를 부여하고 그의 행동을 강화하는 요소에 초점을 맞춰야 합니다. 주요 사항은 요구, 관심, 동기 및 인센티브입니다.

욕구는 직접 관찰하거나 측정할 수 없으며 오직 사람들의 행동을 통해서만 판단할 수 있습니다.

사람에게 가치 있다고 생각하는 것을 제공함으로써 보상으로 욕구를 충족시킬 수 있습니다. 그러나 사람들마다 "가치"라는 개념에 다른 의미를 부여하고 결과적으로 보수에 대한 평가도 다릅니다. 예를 들어, 부유한 사람은 조직의 이익을 위해 초과 근무를 하고 받는 돈보다 가족과 함께 몇 시간 동안 휴식을 취하는 것이 더 가치 있다고 생각할 수 있습니다. 과학 기관에서 일하는 사람에게는 동료에 대한 존중과 흥미로운 작업이 예를 들어 유명한 슈퍼마켓에서 판매원의 직무를 수행함으로써 받게 될 물질적 이익보다 더 가치 있을 수 있습니다.

사람은 업무에서 "내부"보상을 받고, 자신의 업무의 중요성을 느끼고, 특정 팀에 대한 느낌을 경험하고, 동료와의 우호적 관계 의사 소통을 통해 만족을 얻습니다.

자기 표현의 필요성.

존중의 필요성.

사회적 요구.

자기 보존의 필요성.

생리적 필요.

동기 부여 과정은 다음과 같은 단계의 형태로 제시될 수 있습니다. 선호, 선택 시스템으로서의 직원의 요구에 대한 인식 가장 좋은 방법특정 유형의 보수를 받고 그 이행에 대한 결정을 내립니다. 행동을 수행하는 것; 보수를 받고; 필요의 만족. 동기 부여에 기반한 경영의 핵심은 최고의 성과 결과를 달성하기 위해 노동 과정 참여자의 이익에 어떤 방식으로 영향을 미치는 것입니다.

동기 부여를 기반으로 노동을 관리하려면 직원의 성향과 관심을 파악하고 개인 및 직업적 능력을 고려하며 팀과 특정 개인에 대한 동기 부여 기회와 대안을 식별하는 등의 전제 조건이 필요합니다. 노동 과정 참가자의 개인적인 목표와 조직의 목표를 최대한 활용하는 것이 필요합니다.

외부에서 설정된 어떤 목표도 그것이 "내부" 목표로 바뀌고 더 나아가 "내부" 행동 계획으로 바뀔 때까지 자신의 노력을 강화하려는 개인의 관심을 불러일으킵니다. 따라서 궁극적인 성공을 위해서는 직원과 기업의 목표가 일치하는 것이 매우 중요합니다.

이 문제를 해결하려면 노동 효율성을 높이기 위한 동기 부여 메커니즘을 만드는 것이 필요합니다. 이는 기업 관리 시스템에서 직원에게 영향을 미치는 일련의 방법과 기술을 의미하며, 개인 요구를 충족해야 할 필요성에 따라 조직의 목표를 달성하기 위해 노동 과정에서 특정 방식으로 행동하도록 장려합니다.

II. 작업 동기를 향상시키는 방법을 고려해 봅시다. 이는 물질적 인센티브, 인력의 질 향상, 노동 조직 개선, 관리 프로세스에 인력 참여, 비금전적 인센티브 등 상대적으로 독립적인 다섯 가지 영역으로 결합됩니다.

첫 번째 방향은 노동 생산성 향상 시스템에서 보상 동기 부여 메커니즘의 역할을 반영합니다. 여기에는 임금 시스템 개선이 포함되어 직원에게 기업의 재산과 이익에 참여할 수 있는 기회를 제공합니다.

물론 보상의 동기 부여 메커니즘이 큰 역할을하지만 보상 수준의 지속적인 증가는 노동 활동을 적절한 수준으로 유지하거나 노동 생산성을 높이는 데 기여하지 않습니다. 이 방법을 사용하면 단기적으로 노동 생산성을 높이는 데 유용할 수 있습니다. 궁극적으로 이러한 유형의 영향에 대한 특정 중복 또는 중독이 발생합니다. 금전적인 방법을 통해 근로자에게 일방적으로 영향을 미치는 것만으로는 노동 생산성이 지속적으로 향상될 수 없습니다.

오늘날 우리나라의 노동은 선진국과 달리 주로 돈을 버는 수단으로만 간주되지만, 생활수준에 따라 돈의 필요성이 일정 한도까지 증가하고 그 이후에는 돈이 필요하다고 가정할 수 있습니다. 정상의 조건이 되다 심리적 상태, 인간의 존엄성을 보존합니다. 이 경우 창의성, 성공 성취 및 기타 욕구와 관련된 다른 욕구 그룹이 지배적이 될 수 있습니다. 관리자가 직원의 요구를 인식하는 것은 매우 중요합니다. 다음 단계의 욕구가 개인의 행동을 결정하는 더 중요한 요소가 되기 전에 낮은 단계의 욕구가 충족되어야 합니다.

요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다.
성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다.
따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.

동기 부여 개선의 다음 영역인 작업 조직 개선에는 목표 설정, 노동 기능 확장, 작업 강화, 생산 순환, 유연한 일정 사용 및 작업 조건 개선이 포함됩니다.

목표 설정은 올바르게 설정된 목표가 성취를 향한 방향 형성을 통해 직원에게 동기를 부여하는 도구로 작용한다고 가정합니다.

노동 기능을 확장한다는 것은 직원 업무에 다양성을 도입하는 것, 즉 한 직원이 수행하는 작업 수를 늘리는 것을 의미합니다. 결과적으로 직원 개개인의 업무 주기가 길어지고 업무 강도도 높아집니다. 근로자의 활용도가 낮고 활동 범위를 확장하려는 자신의 욕구가 있는 경우 이 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 근로자의 날카로운 저항으로 이어질 수 있습니다.

노동 강화는 주요 제품 및 때로는 관련 제품의 계획 및 품질 관리 기능을 포함하여 성장, 창의성, 책임, 자기 실현의 기회를 제공하는 작업을 개인에게 제공하는 것을 의미합니다. 이 방법은 엔지니어링 및 기술 작업자의 작업 분야에 적용하는 것이 좋습니다.

대량 근로자 직업의 경우 근로자가 낮 동안 주기적으로 작업을 교환할 때 교대로 작업 유형과 생산 작업을 포함하는 생산 순환을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 이는 주로 여단 형태의 노동 조직에서 일반적입니다.

근로조건 개선은 오늘날 가장 시급한 문제입니다. 시장으로의 전환 단계에서 노동 조건의 중요성은 인간의 가장 중요한 요구 중 하나로 증가합니다. 개인의 새로운 사회적 성숙 수준은 불리한 작업 환경 조건을 부정합니다. 노동 조건은 필요일 뿐만 아니라 특정 수익을 내는 작업을 장려하는 동기이기도 하며 특정 노동 생산성과 효율성의 요소이자 결과일 수 있습니다.

1) 작업장 내 불필요한 물건을 제거한다

2) 필요한 물품을 올바르게 정리하여 보관한다

3) 작업장 내 청결과 질서를 지속적으로 유지한다.

4) 작업장의 지속적인 준비 상태

5) 규율을 익히고 나열된 원칙을 준수하십시오.

작업장의 상태는 내용이 지정된 규칙을 준수하는지 단계별 평가를 확인하여 매일 평가됩니다. 근로자는 자신의 자리를 양호한 상태로 지속적으로 유지하는 데 직접적으로 관심이 있습니다. 이 경우 수입 중 관세 부분이 10% 증가하기 때문입니다.
이러한 시스템을 활용함으로써 생산문화 수준을 높이고 노동생산성 향상에 기여합니다.

경영진은 비금전적 인센티브를 위해 최소 6가지 방법을 사용합니다.
1. 승인. 승인은 돈보다 훨씬 더 강력한 보상 방법이며, 이는 물론 항상 많은 의미를 갖습니다. 거의 모든 사람들은 자신이 가치 있고 존중받고 있다고 느끼면 긍정적으로 반응합니다. 에 따르면
성공적인 메리 케이 코스메틱스(Mary Kay Cosmetics) 회사의 소유주인 메리 케이 애쉬(Mary Kay Ash)는 사람들이 섹스와 돈보다 더 원하는 것은 인정과 칭찬이라는 단 두 가지뿐입니다. 좋은 행동을 승인하는 것만으로도 충분하며, 곧 반복될 것입니다.
다음과 같은 관리자 규칙이 있습니다.
1. 즉시 칭찬하라
2. 그 사람의 일을 칭찬하라
3. 귀하가 만족하고 직원이 이 일을 한 것에 만족한다고 말하십시오.
4. 이후에는 직원의 영혼 위에 서서는 안되므로 임무를 완수하고 떠나십시오.
2. 행동. 주식을 구매하고 일부 소유자가 된 직원은 소유자처럼 행동합니다. 그러나 이러한 보상방식을 사용하기 위해서는 기업이 권위주의적인 의사결정이 아닌 그룹 경영의사결정을 활용하고 경쟁력 있는 제품을 생산해야 한다. 헨리 포드도 이 방법을 사용했다. 그의 기업에서 노동자는 주주였습니다. 주립대학 연구
미시간 대학은 이러한 보상 방법을 사용하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있음을 보여주었습니다.
회사 수입이 1.5배 증가합니다. 불행히도 러시아 현실에는 위의 조건을 충족하지 못하여 이 시스템에 대한 한심한 패러디가 있습니다.
3. 자유시간으로 보상하세요. 이는 직원이 시간을 낭비하는 습관을 들이는 것을 방지하고 직원이 할당된 시간 전에 작업을 완료하면 자신과 가족을 위해 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 도와줍니다. 이 방법은 일정이 자유로운 사람들에게 적합합니다. 그렇지 않으면 경영진은 작업량을 늘리려는 유혹을 받습니다.
4 직원에 대한 상호 이해와 관심 표시. 효과적인 전문 직원에게는 보상 방법이 가장 중요합니다. 그들에게는 내부 보상이 큰 비중을 차지합니다. 이 접근 방식을 사용하려면 관리자는 부하 직원과 비공식적으로 원활하게 접촉해야 하며 부하 직원의 걱정거리와 관심 사항에 대한 지식도 필요합니다.
5 직업적 사다리와 개인 성장을 발전시키세요. 이 보상 방법은 고위 경영진에게 심각한 재정적 지출을 요구하지만, 현재 IBM과 같은 회사가 허용하는 방법은 바로 이 방법입니다.
"Digital Equipment Corp.", "General Motors"는 미국에서 선도적인 시장 위치를 ​​유지하고 있습니다. 위로 올라가는 것은 물질적인 부뿐만 아니라 권력도 가져옵니다. 사람들은 돈보다 그녀를 더 사랑합니다.

6 독립성과 좋아하는 일을 제공합니다. 이 방법은 직원들이 전문가가 되려고 노력하지만 스스로를 통제해야 한다는 압박감을 느끼거나 다른 일을 훨씬 더 전문적으로 수행하여 더 많은 영향력과 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 느낄 때 특히 좋습니다. 여기서 관리자의 기술은 그러한 직원을 식별하는 능력에 있는데, 이는 또 다른 제어 이벤트에 대해 이러한 조치를 취하는 경우 어려울 수 있습니다. 그러한 사람들은 위에서 감독하지 않고도 효과적으로 일할 수 있는 경우가 많지만, 용기가 부족하여 이에 대해 경영진에게 접근할 수 없습니다.

이익 공유.

집단 인센티브의 가장 일반적인 형태는 소위 "이익 공유" 시스템입니다. "이익 공유" 시스템의 핵심은 미리 결정된 이익의 몫으로 보너스 기금을 형성하고 직원이 정기적으로 지급받는다는 것입니다. 지불 규모는 이익 수준, 일반적인 생산 결과 및 기업의 상업 활동에 따라 다릅니다. “이익 공유” 형태로 근로자 및 직원(고위 경영진 대표 포함)에게 지급하는 금액에는 과세되지 않습니다.
따라서 기업가들은 국가로부터 이 시스템을 확산하도록 장려됩니다. 많은 경우 "이익 공유"에는 보너스의 전부 또는 일부를 주식으로 지불하는 것이 포함됩니다.

"이익 공유" 시스템에서는 기업의 생산 활동에서 특정 결과(노동 생산성 향상 및 생산 비용 절감)를 달성하면 보너스가 지급됩니다. 보너스는 원칙적으로 수행자의 개인 및 업무 특성(업무 경험, 지각 및 결근 부재, 합리화 활동, 협력 경향, 충성도)을 고려하여 각 직원의 급여에 비례하여 지급됩니다. 회사 등에

위에서 언급한 것처럼 이 시스템은 확실히 경쟁력 있는 제품을 생산하고 안정적인 수익을 창출하는 기업에만 적합합니다. 아마도 이들은 대기업 일 것입니다.

|동기부여 |노동활동, % |
|재료 |48.2 |
|편안함 |55.6 |
|자아실현 |37.5 |
| 사회중심적 | 56.4 |

III. 서양에는 업무 동기 부여에 관한 많은 이론이 있습니다. 예를 들어, D. McKieland의 이론은 권력, 성공, 참여라는 더 높은 수준의 요구에 중점을 둡니다. 다른 사람들에게는 둘 중 하나가 지배할 수 있습니다. 권력 지향적인 사람들은 자신의 관점을 옹호하기 위해 노력하고 갈등과 대결을 두려워하지 않는 솔직하고 정력적인 개인임을 보여줍니다. 특정 조건 하에서 그들은 고위 관리자가 됩니다.

성공에 대한 욕구가 가장 큰 사람들은 일반적으로 위험을 감수하지 않고 책임을 질 수 있습니다. 조직은 그러한 사람들에게 더 높은 수준의 독립성과 업무를 스스로 완료할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

소속감에 기초한 동기는 개인적인 관계를 발전시키고, 우정을 쌓고, 서로 돕는 데 관심이 있는 사람들에게 일반적입니다. 그러한 직원은 폭넓게 의사소통할 수 있는 기회를 제공하는 업무에 참여해야 합니다.

유명한 리더십 과학자 D. Mak. 사람들의 행동에 영향을 미치는 두 가지 기본 원칙을 강조하는 Gregor는 "이론 x"를 공식화했습니다.
"이론 y".
|기존 접근 방식 |현대 접근 방식 |
|이론 X |이론 Y |이론 Z |
|1. 다수 |1. 작업은 |1입니다. 치료가 필요함 |
|직원들은 |대략 모든 직원이 원하는 것을 좋아하지 않습니다.|
|일하며 다음을 시도합니다|대개 |일반적으로 (돌보기 |
|직원의 기회. | 삶의 질) |
|피하십시오. | | |
|2. 다수 |2. 직원 |2. 명소 |
| 직원 | 할 수 있는 | 직원 |
|강제|약속 및 |그룹 처리가 필요합니다 |
|일을 하다, |자제, |수용 |
|제공 |관리 가능 |
|행정적, |독립적인 |결정. |
| 경제 및 | 전략 결정 | |
| 심리적 | 목표 달성. | |
|압력. | | |
|3. 가장 |3. 관심|3. 주기적 |
|직원 |근로자는 직원의 순환에 따라 |
|오직 관심이 있는|시스템 |평생 |
|안전하다. |보증에 대한 보상 |
| | 최종 | 취업. |
| |결과. | |
|4. 가장 |4. 직원 | |
|직원 |을 위해 노력합니다 | |
| 책임을 지는 것을 선호하며 | |
| 공연자와 | 독립적으로 | |
|피하다 |받아들인다 | |
|책임. |경영 | |
| |함수. | |
|5. 거의 모든 |5. 많은 직원 | |
| 직원들은 | 개발하지 않았습니다 | |
|창의적인 |상상력, | |
|능력과 |창의력 | |
|이니셔티브. |능력, | |
| |독창성. | |

X이론은 직접 규제와 엄격한 통제로 이어지는 권위주의적 경영 형태이다. 이 이론에 따르면 사람들은 선천적으로 일하는 것을 좋아하지 않기 때문에 조직의 목표를 달성하기 위해 일하도록 강요하기 위해서는 강요, 통제, 지시, 처벌 위협을 받아야 한다. 보통 사람은 지도받기를 좋아하고 책임을 회피합니다.

"Y 이론"은 권한 위임, 업무 내용 강화, 관계 개선, 사람들의 동기가 복잡한 심리적 요구와 기대에 의해 결정된다는 민주적 원칙을 기반으로 합니다. 민주적 지도자는 인간의 작업, 자연 상태 및 "외부" 통제가 영향력의 주된 수단도 아니고 유일한 영향력 수단도 아니라고 믿습니다. 직원은 자제력을 발휘하고 책임을 추구하며 자기 교육과 독창성을 발휘하는 경향이 있습니다. . 이 두 이론은 동기의 실체이론이다.

동기 부여에는 기대 이론, 공평 이론, 포터-라울러 모델의 세 가지 주요 프로세스 이론이 있습니다.

형평성 이론은 사람들이 노력 대비 보상 비율을 주관적으로 평가하고 이를 다른 근로자가 유사한 작업에 대해 받았다고 생각하는 것과 비교한다고 제안합니다. 그들의 추정에 따르면 불공정한 보수는 심리적 스트레스로 이어진다. 일반적으로 어떤 사람이 자신의 작업이 과소평가되어 있다고 생각하면 소비되는 노력을 줄일 것입니다. 자신의 작업이 과대평가되었다고 생각하면 반대로 소비된 노력의 양을 같은 수준으로 두거나 심지어 늘릴 것입니다.

널리 지지받는 포터-라울러(Porter-Lawler) 모델은 동기 부여가 공정한 보상에 대한 직원의 요구, 기대 및 인식의 함수라는 생각에 기반을 두고 있습니다. 직원의 생산성은 그가 하는 노력, 그의 노력에 달려 있습니다. 특징기회와 역할에 대한 평가도 포함됩니다. 소비되는 노력의 양은 보상의 가치에 대한 직원의 평가와 보상을 받을 것이라는 확신에 따라 달라집니다. 포터-라울러(Porter-Lawler) 모델에 따르면, 인간관계 이론의 지지자들이 믿는 것처럼 직무 성과는 만족을 계속 유지하며 그 반대의 경우는 아닙니다.

보수는 업무 결과와 직접적으로 관련된 경우에만 동기를 부여하는 요소입니다. 직원은 받는 물질적 보상과 노동 생산성 사이에 안정적인 연결이 존재한다는 것을 확신해야 합니다. 급여에는 달성된 결과에 따른 구성요소가 포함되어야 합니다.

러시아인의 사고방식은 공동 작업, 동료의 인정 및 존경에 대한 열망이 특징입니다. 오늘날 어려운 경제 상황으로 인해 높은 임금을 지급하기 어려운 경우, 직원을 위한 유연한 복리후생 시스템을 마련하고 업무를 인간화하는 등 비물질적인 인센티브에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 조직화, 창의적 자유 제공, 노동 강화 프로그램 및 인력 순환 적용 유연한 일정, 시간제 근무, 직장과 집에서 모두 일할 수 있는 능력을 활용합니다. 직원들에게 자신이 근무하는 회사에서 제조한 제품에 대한 할인을 제공합니다. 레크리에이션 및 여가 자금을 제공하고, 무료 여행 상품권을 제공하고, 주택, 정원, 자동차 등 구매를 위한 대출을 제공합니다.

우리는 더 높은 수준의 요구를 충족시키는 작업 조직에서 동기 부여 요소를 공식화하려고 노력할 것입니다.

직장에서 모든 사람은 자신의 능력과 자신의 의미를 다른 사람에게 보여주고 싶어하므로 특정 직원의 활동 결과를 인식하고 자신의 능력 내에서 문제에 대해 결정을 내릴 기회를 제공하며 다른 직원에게 조언하는 것이 필요합니다. .

직장에서는 단일 팀의 세계관이 공식화되어야 합니다. 새로운 비공식 그룹이 조직의 목표에 실질적인 피해를 주지 않는 한 파괴될 수 없습니다.

거의 모든 사람이 자신의 작업을 개선하는 방법에 대해 자신만의 관점을 가지고 있습니다. 제재에 대한 두려움 없이 경영진의 관심 있는 지원에 의지하여 직원이 자신의 계획을 실현하려는 의지를 잃지 않도록 업무를 조직해야 합니다.

따라서 직원이 어떤 형태로, 어떤 속도로, 어떤 방식으로 정보를 받는지는 경영진의 관점에서 정보의 실제 중요성을 평가하므로 변경 사항이 있더라도 직원의 업무 변경에 대해 자신도 모르게 결정을 내리는 것은 불가능합니다. 긍정적이고 필요한 정보에 접근하기 어렵게 만듭니다. 직원의 업무 품질에 대한 정보는 신속하고 대규모이며 시의적절해야 합니다.

직원에게는 가능한 한 최대의 자제력이 주어져야 합니다.
대부분의 사람들은 업무 과정에서 새로운 지식을 얻기 위해 노력합니다.
따라서 부하 직원에게 창의력을 배우고 격려하며 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것이 매우 중요합니다.

모든 사람은 성공을 위해 노력합니다. 성공은 직원이 모든 노력을 기울여 달성한 목표입니다. 인정받지 못한 성공은 실망으로 이어지고 주도권을 잃게 됩니다. 성공을 거둔 부하 직원에게 추가 권리와 권한이 위임되고 경력 사다리에서 승진하면 이런 일이 발생하지 않습니다.

사람을 관리하는 것은 예술입니다. 학원에서만 배울 수는 없습니다. 연습, 수년간의 작업, 많은 책 읽기 및 실제 생활에서 작동하는 일부 이론적 방법.

문학

1. Komarova N. 노동 동기 부여 및 작업 효율성 향상.

|| 인간과 노동 1997년 10호.

2. 기업 경제학 / Ed. Semenova V.M. M. 1996.

삼. . Heckhausen X. 동기 부여 및 활동: 2권 T.I. -중..

부랴티아공화국 교육과학부

주 예산 전문 교육 기관 "부랴트 공화국 식품 및 가공 산업 기술 학교"

주제: 업무 활동 중 행동 동기 분석 및 개선

완료자: Turusheva N.S., 시니어 그룹 541

과학 디렉터: 셀레츠카야 O.S.

2017

목차

소개..........................................................................................................................3

1. 직원 동기부여의 이론적 측면..................................5

2.직원 행동동기 조사 및 분석

기업에서..........................................................................................11

결론..........................................................................................................13

참고문헌 .......................................................................................15

응용프로그램.......................................................................................................16

소개

동기 부여는 직원들이 계획에 따라 할당된 작업을 완료하도록 장려하도록 설계되었습니다. 관리자는 직원이 깨닫든 모르든 항상 동기를 부여하는 기능을 수행해 왔습니다. 고대에는 채찍과 위협을 사용하고 일부 선물을 사용하여 이러한 일을 수행했습니다. 현대 기업가들은 동기 부여가 끊임없이 변화하는 인간의 요구 전체에 의해 결정된다는 사실을 아는 것이 중요합니다. 따라서 관리자가 조직 내 업무를 통해 직원의 요구를 파악하고 만족을 보장할 수 있는 것은 매우 중요합니다.

이 연구의 관련성은 한편으로는 사회적 관계의 변화, 다른 한편으로는 사회 경제적 조건의 변화가 모든 수준의 관리자에게 여러 가지 새로운 요구 사항을 부과하는 동시에 능숙하게 직원의 동기를 관리하고 노동 노력의 효과에 영향을 주지만, 노동 기술과 능력을 성공적으로 구현하기 위한 전제 조건을 만드는 관리 주체의 구체적인 개인적 요구, 욕구 및 동기를 고려합니다.

공부의 목적은 공부하는 것이다. 현재 상태업무 활동의 동기 부여 및 인사 관리 시스템에서 동기 부여 메커니즘을 사용하기 위한 전망 결정.

본 연구의 목적은 업무활동의 동기 부여이다.

연구 주제는 기관 직원의 업무 활동에 대한 동기 부여의 세부 사항입니다.

주요 연구 가설:

작업 활동에 동기를 부여하고 자극하는 데 사용되는 방법은 실제 요구와 분리되며 직원의 작업 활동 동기를 고려하지 않습니다.

연령과 심리적 차이, 교육, 근속 기간, 지위는 직원의 업무 활동에 대한 동기를 형성하는 과정에서 중요한 역할을 합니다.

연구 중에는 다음과 같은 방법이 사용되었습니다.

"동기", "동기 부여", "동기 부여"의 개념과 관련된 용어 분석

업무 동기 연구에 대한 연구의 주요 결과와 직원에게 동기를 부여하고 자극하는 관행을 반영하여 전문 언론의 출판물을 연구하기 위한 분석 및 합성 방법입니다.

업무 동기에 관한 연구를 수행하는 사회학적 방법.

1.직원 동기부여의 이론적 측면

조직의 전체 관리 시스템은 설정된 목표를 달성하려는 욕구를 기반으로 구축되었으며, 이를 위해서는 효과적인 직원 동기 부여를 통해 달성되는 조정된 작업, 치리회와 일반 직원 간의 협력이 필요합니다.

우선, 노동생산성은 직무수행에 대한 관심의 정도에 따라 달라집니다. 특정 조건에서 특정 조직에 대해 직원의 작업 활동이 최대한 효과적이도록 보장하는 것은 관리 시스템입니다. 이 경우 주요 도구는 직원 동기 부여입니다. 인간의 동기와 필요를 이해하지 않고서는 효과적인 관리가 불가능하며, 올바른 사용일에 대한 인센티브.

동기 부여는 강력한 제어 수단입니다. 동기 부여는 특정 목표를 달성하려는 개인의 욕구를 장려하고 지시하며 유지하는 내부 상태입니다.

직업적 동기는 업무를 통해 요구 사항을 충족(특정 혜택을 얻음)하려는 직원의 욕구입니다.

따라서 직원 동기 부여는 작업 효율성에 있어 가장 중요한 요소이며, 따라서 각 직원의 노동 잠재력, 즉 작업 활동에 영향을 미치는 전체 속성 집합의 기초를 형성합니다.

직원 동기 부여는 가장 중요한 관리 기능 중 하나입니다. 현대적인 상황, 가장 큰 지렛대가 되어야 합니다. 효과적인 성취높은 목표를 세우세요. 그렇기 때문에 오늘날 관리자는 의도한 작업을 성공적으로 달성하기 위해 직원에게 동기를 부여하는 가장 최적의 방법을 결정해야 합니다.

동기는 동기 부여의 핵심입니다. 활동 동기는 일반적으로 욕구 동기 영역과 관련이 있습니다. 욕구와의 연결로 인해 동기는 사람의 활동을 유도하는 기능을 수행하고 개인의 행동, 목표 및 성취 조건에 의미를 부여합니다.

동기는 개인이 행동하려는 동기입니다.

가장 넓은 의미에서 모티프 (프랑스 모티프-모티프, 위도 moveo-요소)는 동기를 부여하는 이유, 기초, 사람의 관심과 필요로 인해 발생하는 모든 행동이나 행동의 이유입니다.

노동 동기의 개념에는 다음이 포함됩니다.

–직원이 만족시키고 싶어하는 요구 사항;

–이러한 욕구를 충족시킬 수 있는 상품

– 혜택을 얻기 위해 필요한 노동 조치;

– 가격 - 노동 행위 이행과 관련된 물질적, 도덕적 성격의 비용.

작업 동기는 전문적인 작업을 시작하기 전에 형성됩니다. 사람은 직업에 대한 태도의 기초가 되는 직업 도덕성과 윤리의 가치와 규범을 배웁니다. 동기는 사람의 "내부"이고, "개인적인" 성격을 가지며, 그 사람의 외부 및 내부의 많은 요인, 이와 병행하여 발생하는 다른 동기의 행동에 따라 달라집니다. 동기는 직원의 특성, 할당된 업무 및 시간에 따라 달라집니다.

업무에 대한 만족은 두 가지 일련의 요인, 즉 노동 과정 자체(전문직)에 내재된 요인과 노동 과정에 외부적인 요인에 의해 발생합니다.

첫 번째 요인 그룹에는 다음이 포함됩니다.

1) 의사소통의 기회;

2) 업무의 다양성

3) 사회를 위해서는 일이 필요하다는 인식;

4) 독립의 표현;

두 번째 요인 그룹에는 다음이 포함됩니다.

1) 좋은 업무 조직;

2) 직원 간의 비즈니스 관계;

3) 관리자에 대한 공정한 대우;

4) 각 직원의 성과를 평가할 때 경영진의 관심.

관리자의 임무는 효과적인 업무에 대한 대가로 자신의 요구를 충족시킬 수 있는 기회를 제공하기 위해 기업의 주요 직원들 사이에서 지배적인 동기가 무엇인지 이해하는 것입니다. 관리자는 직원들에게 동기를 부여할 수 있는 여러 영역을 보유해야 합니다.

그 중 일부는 다음과 같습니다.

쌀. 1 징계방법

이는 징계 조치의 효과가 그 강도, 적용 시기, 처벌 또는 보상 조건 선택에 따라 달라짐을 의미합니다. 네 가지 요소를 모두 올바르게 선택하면 관리자는 최대의 결과를 얻을 수 있지만, 상사가 충분히 생각하지 않고 즉흥적으로 행동하면 그의 영향력이 미치는 영향은 미미하거나 심지어 부정적일 수도 있습니다.

또한, 관리자는 보상 수준의 인상, 자아실현이나 경력 성장의 기회 제공, 경영진의 인정 표현 등을 통해 직원의 업무 의욕을 높일 수 있습니다.

쌀. 2 의미 있는 직원 인센티브에 호소

심리학자들에 따르면 보상과 처벌의 최적 비율은 약 3:1이어야 합니다. 즉, 부하 직원을 꾸짖기보다 몇 배 더 자주 칭찬해야 합니다. 불행히도 우리 기업에서는 반대 관계가 관찰됩니다. 대부분의 러시아 지도자들은 처벌과 위협 방법을 훨씬 더 잘 사용하는 반면, 긍정적인 동기 부여(특히 도덕적) 수단의 범위는 매우 좁습니다. 실제로 직원의 업무를 자극할 수 있는 기회는 충분합니다. 적절한 시기에 말한 내용입니다. 친절한 말", 부서 최고의 직원에 대한 감사, 명예 증서 또는 졸업장, 기업 행사 등.

도덕적 자극에는 칭찬, 명령에 대한 감사, 인증서 등이 포함됩니다. 예를 들어 모든 성과에 대한 대중의 칭찬과 같이 수십 가지 방법으로 직원에게 영감을 줄 수 있습니다. 직원의 훌륭한 업무에 대해 지나치게 칭찬하는 것을 두려워해서는 안됩니다. 첫째, 너무 많은 칭찬은 있을 수 없으며, 둘째, 어떤 경우에도 친절한 말은 이 직원이 가져오는 추가 이익에 대한 가장 작은 보너스보다 적은 비용이 듭니다.

경쟁은 도덕적 자극의 특별하고 매우 효과적인 형태입니다. 개별 직원 간과 기업의 전체 부서 간에 구성할 수 있습니다. 후자의 경우, 노동 생산성 증가 외에도 팀 결속력도 증가하므로 경쟁의 최종 효과가 증가합니다. 동시에 연구자들은 대회를 조직할 때 근로자의 개인 특성을 고려해야 함을 보여줍니다. 강한 신경계를 가진 사람은 약한 신경계를 가진 사람보다 경쟁 환경에 더 많은 자극을 받습니다. 특히 이것이 매우 중요한 대회인 경우 더욱 그렇습니다.

부정적인 물질적 동기 부여 시스템에는 벌금, 급여 감봉, 강등이 포함되며 도덕적 부정적인 동기 부여 시스템에는 발언, 명령 및 워크북 항목이 포함됩니다.

테이블 1 직원 해고 이유와 해결 방법

동기 부여 감소 이유

1. 무언의 "계약" 위반 - 고용 시 직원에게 주어진 약속과 그가 직면한 현실 사이의 불일치.

2. 그가 소중히 여기는 직원 기술을 사용하지 않습니다. 그의 아이디어와 계획을 무시합니다.

3. 조직 활동에 대한 참여 의식이 부족합니다.

4. 업무상의 실질적인 결과가 부족합니다.

5. 경영진의 성과에 대한 인식 부족.

채용 과정에서 가능한 한 진실된 정보를 많이 제공하십시오.

개인에게 자신의 능력, 창의성, 주도성을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공하십시오.

활동 계획 프로세스에 직원을 참여시킵니다. 기업 행사 참여를 조직합니다.

- 실질적인 결과를 제공하는 단기 프로젝트로 일상적인 작업을 "희석"합니다. 장기적인 작업의 경우 보상을 받아야 하는 중간 이정표를 식별하세요.

직원의 승리를 기뻐하고 그들의 활동과 업적을 격려하십시오.

2. 기업 내 직원 행동 동기 연구 및 분석

근로자 행동의 동기를 분석하기 위해 울란우데의 Oktyabrsky 지역에 거주하는 근로자 132명을 대상으로 설문조사를 실시했습니다(부록 1).

설문조사 결과를 바탕으로 차트를 제작했는데, 응답자 132명 중 여성이 72%, 남성이 60%로 나타났다. 연령층은 18세부터 60세까지였으며, 20세부터 30세의 주민들이 질문에 더 적극적으로 대답했습니다. 주민들을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 69%는 금전적 인센티브를 선호하고, 20%는 고급 교육, 명성 등의 사회적 인센티브를 선호하고, 11%는 도덕적 인센티브를 선호하고, 11%는 자기표현 형태의 창의적 인센티브를 선호하는 것으로 나타났습니다. , 8%는 무료 음식, 여행비, 보험 등을 포함하는 비금전적 인센티브를 선호합니다(부록 2).

이와 동시에 비금전적 인센티브도 제공됩니다.높게 선언되지는 않았지만 자존감 형성에 중요한 것으로 나타났다.

“당신의 일에서 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇입니까?”라는 질문에 강력한 부서가 없었으므로 28%는 자신의 업무가 회사에 가져오는 이익을 중요하게 생각하고, 27%는 임금 수준을 중요하게 생각하고, 25%는 가치를 중요하게 생각합니다.내가 알고 있고 할 수 있는 것을 보여줄 기회, 20%는 특별히 어떤 것에도 가치를 두지 않고 단지 해당 작업이 이미 익숙하다는 것일 뿐이며 12%는 의사 결정에서 독립성을 중요하게 생각합니다(부록 3).

연구 결과, 직업 만족도에 영향을 미치는 여러 가지 요인이 확인되었습니다.

1. 개인적인 책임

2. 직위의 명예

3. 작동 모드

4. 숙소의 편안함

그러나 설문조사에서는 직업 만족도에 부정적인 영향을 미치는 요인도 확인되었습니다.

1.신체적 피로

2. 긴장감

3. 단조로운 작업

4. 너무 빠른 작업 속도와 운영 변화

따라서 근로자가 생산적으로 일하도록 효과적으로 자극하려면 사람들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알아야합니다. 활동에 영향을 미치는 가장 중요한 동기를 결정할 수 있습니다.

· 쏟은 노력에 상응하는 높은 임금;

· 경력 성장에 대한 전망;

· 경영진 및 직장 동료와의 좋은 관계;

· 편안한 근무 조건;

· 업무와 관련된 긍정적 감정(자기실현의 기회, 직원의 전문성 인정, 업무에 대한 열정, 독립적인 의사결정 능력, 창의성의 자유 등)

직원에 대한 동기 부여 영향 시스템을 구성할 때 관리자는 모든 동기 부여가 시간이 지남에 따라 힘을 잃으므로 방법과 기술을 다양화할 필요가 있음을 기억해야 합니다. 따라서 기업의 수장은 직원들에게 동기를 부여하는 방법을 최소한 20가지 이상 알아야 합니다.

이상을 요약하면, 근로자의 근로활동 동기는 노동과정 자체에 달려 있는 것이 아니라 의사소통 연결과 자아실현의 기회에 달려 있다는 결론을 내릴 수 있다.

결론

동기 부여는 그의 전문 활동의 성공과 효율성을 결정하는 핵심 조건입니다.

동기 부여 - 활동에 대한 자극, 자신과 다른 사람이 일하도록 격려하는 과정, 개인적, 집단적, 사회적 목표를 달성하기 위해 인간 행동에 영향을 미치는 것

동기 부여 작업에는 다음이 포함됩니다.

1) 모든 조직의 직원이 업무 동기 부여의 중요성에 대한 이해를 발전시킵니다.

2) 직원들에게 조직 내 심리적 행동 및 의사소통 교육을 실시합니다.

3) 조직 내 행동 및 의사소통에 대한 관리 인력 교육;

4) 다양한 방법을 사용하여 인사 관리에 대한 민주적 접근 방식의 모든 관리자 구성 혁신적인 방법동기 부여.

동기 부여 기술의 사용은 관리적, 경제적, 사회 심리적 영향의 방법을 결합하여 포괄적이어야 하며, 그러면 교육 활동에 대한 관리적 영향이 효과적입니다.

사용할 수 있는 도덕적 자극의 주요 방법은 다음과 같습니다.

잘한 일에 대한 인정 - 칭찬, 지위 향상.

미디어 기사 및 성과에 대한 정보 게시.

전문 기술 대회 조직.

명예 보드.

기관으로부터의 선물.

직업적 충성심.

감사의 편지로 보답합니다.

따라서 직원들에게 동기를 부여하기 위해 다음을 사용할 수 있습니다. 다른 방법들그리고 동기 부여 수단. 효과적인 동기 부여 시스템에는 인사 활동, 사회 경제적 현실 및 개인 특성의 세부 사항을 고려하여 물질적 및 비물질적 인센티브가 모두 포함되어야 합니다.

제안된 권장 사항의 구현은 직원의 동기를 높이고 활동, 주도성, 책임의 표현을 위한 일련의 조건을 구현하고 협력 분위기를 조성할 것입니다. 이는 기업이 혁신적인 개발 경로로 전환하는 것을 촉진할 것입니다.

연구 결과는 완전하다고 주장하지 않습니다. 그러나 경험에 대한 분석을 바탕으로 현대 경영직원은 직원의 업무 활동 동기 부여의 구체적인 내용을 이해함으로써 업무 활동 동기 부여 개발에 실질적인 기여를 할 수 있습니다.

서지

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일린 E.P. 동기 부여와 동기. - 세인트 피터스 버그. 피터, 2011.-512p.

부록 1

ㅏ엔케타

“직원의 업무 동기 결정”

여성

남성

당신의 나이:

18-20

20-30

30-40

40-50

50-60

60세 이상

당신의 일에서 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇입니까?

무엇을, 어떻게 할지 스스로 결정한다

그녀는 내가 알고 있고 할 수 있는 것을 보여줄 기회를 줍니다.

나는 유용하고 필요하다고 느낀다

나는 그에 대한 대가로 비교적 좋은 보수를 받는다

특별히 가치를 두지는 않지만 이 작품은 나에게 친숙하다.

조직에서 일하도록 어떻게 격려하고 싶나요?

금전적 인센티브(급여, 보너스 등)

비금전적(음식, 교통, 보험 등)

사회적(명성, 자격상승 등)

도덕적 (수상, 동료로부터의 존경 등)

창의적(자기표현과 자기계발의 기회)

부록 2

부록 3

작업 과정에서의 행동 동기 부여

업무 과정에서 요구, 가치, 동기, 만족도가 변하면 직원의 업무 행동도 변합니다.

직원의 노동 잠재력 개발 과정으로서 자아 실현의 전체적인 과정에서 중요한 연결 고리는 노동 행동의 일부인 복잡한 행동 행위에 대한 개인의 자기 규제입니다. 자기 규제를 통해 우리는 외부 세계가 아닌 자신을 겨냥한 이러한 형태의 노동 행동 규제를 이해하게 될 것입니다. 자기 규제에는 자기 실현의 결과를 활동의 필요성과 방향의 지표로 포함시키는 것이 포함됩니다. 더욱이 이러한 참여는 동기 부여부터 결과 평가까지 작업의 모든 단계에 존재합니다.

사회 심리학 연구의 이 영역은 그 결과가 팀 생활(적응, 동기 부여 및 기타 작업 프로세스의 성공)과 관리자의 관리 활동의 모든 측면에 영향을 미치기 때문에 모니터링 성격을 가져야 합니다. 여기에서 분석의 문제 영역은 상당히 넓으며 개인의 삶과 직업의 다양한 측면에 대한 광범위한 관계를 포괄합니다. 가치 지향은 개인 행동의 전술과 전략, 활동 목표를 결정합니다. 이러한 매개변수에 대한 연구는 노동 과정에서 사용할 수 있는 신체적, 정신적 능력 전체를 고려하여 이루어져야 합니다.

사람들에게 영향을 미치는 조직 매개 변수를 변경하면 직장 생활의 질이 향상될 수 있습니다. 여기에는 권력 분산, 참여 리더십, 교육, 리더십 개발, 승진 관리 프로그램, 보다 효과적인 의사소통 및 팀 행동에 대한 직원 교육이 포함됩니다. 이러한 모든 조치는 사람들에게 조직의 효율성을 높이면서 활동적인 개인적 요구를 충족할 수 있는 추가 기회를 제공하는 것을 목표로 합니다. 노동 동기 부여의 상호 연결된 시스템 형성 프로세스의 성공적인 관리에서

심리학 이론. 인사 관리 분야에서는 다양한 심리학과 방법을 사용합니다. 일반 심리학의 발견은 직원의 구체적인 성격, 사고방식, 가치 지향, 인센티브에 대한 인식 등을 고려하여 성격의 본질을 이해하는 데 중요합니다. 행동에 대한 심리학적 이론, 주로 행동주의적 개념은 동기 부여 이론의 방법론적 기초를 형성합니다. 정신 분석은 테스트 과정에서 직원을 평가하는 데 사용됩니다. 사회 심리학그룹 행동, 리더십, 응집력, 순응, 공식 및 비공식 커뮤니케이션 등의 여러 측면을 설명합니다. 커뮤니케이션 심리학은 조직 목표의 관점에서 최적의 대인 커뮤니케이션을 구축하는 데 사용됩니다. 노동 심리학은 작업 활동의 정신적 구성 요소에 대한 정보를 제공합니다. 교육 및 교육 작업 과정에서 다양한 심리학 지식 분야의 발견이 고려됩니다.

필요와 동기에 따라 직원들은 자신의 기대에 가장 잘 부합하는 활동을 찾고 있습니다. 이러한 검색과 기대는 외부 환경, 원하는 것을 달성하기 위한 조건, 변화하는 상황, 자극적인 영향력 및 직원 자부심에 의해 지속적으로 조정됩니다. 본질적으로 기업 측의 인센티브는 기업의 능력 내에서 직원에게 만족스러운 욕구를 제공하고 기업이 요구하는 노동 행동의 표현에 기여하며 동시에 충족해야합니다. 직원의 기대. 모두

동기 부여는 조직 직원의 효율성을 높이는 것을 목표로 하는 현대 경영의 주요 기능 중 하나입니다.

동기 부여의 기능은 효과적인 작업에 대한 인센티브, 사회적 영향, 집단적 및 개별적 인센티브 조치의 형태로 조직의 인력에 영향을 미친다는 것입니다. 이러한 형태의 영향력은 관리 주체의 업무를 활성화하고 조직의 전체 관리 시스템의 효율성을 높입니다.

동기부여의 핵심은 회사의 구성원이 경영상의 의사결정에 따라 자신에게 위임된 권리와 책임에 따라 업무를 수행하는 것입니다.

노동 동기의 구조

동기- 이것은 개인이 개인적인 필요성으로 이해하는 특정 목표를 달성하려는 의식적인 동기입니다.

노동동기- 이는 직원의 만족도와 관련된 활동(일)에 대한 직접적인 동기입니다. 필요합니다.

노동 동기는 노동 활동이 유일한 것은 아니지만 혜택을 받기 위한 주요 조건인 경우에만 형성됩니다. 큰 중요성작업 동기 형성은 목표 달성 가능성에 대한 평가입니다. 혜택을 받는 데 필요하지 않은 경우 특별한 노력또는 혜택을 얻기가 매우 어려운 경우 노동 동기가 가장 자주 형성되지 않습니다.

노동 동기의 형성은 관리 대상이 개인의 사회적으로 결정된 요구에 해당하는 필요한 상품 세트를 처분할 수 있는 경우 발생합니다. 혜택을 받으려면 직원의 개인적인 노동 노력이 필요합니다. 노동 활동을 통해 직원은 다른 유형의 활동보다 적은 물질적, 정신적 비용으로 이러한 혜택을 얻을 수 있으며 더 큰 만족을 얻을 수 있습니다.

직원 행동을 결정하는 주요 동기 그룹을 동기 핵심(복합체)이라고 하며, 이는 자체 구조를 가지며 특정 업무 상황에 따라 달라집니다.

일을 하는 동기는 다양하다. 그들은 다르다

Ø 필요에 따라사람이 일을 통해 만족하려고 하는 것,

Ø 그 혜택을 위해사람이 자신의 욕구를 충족시켜야 한다는 것,

Ø 그 가격에직원이 원하는 혜택을 얻기 위해 지불할 의사가 있는 금액입니다.

이들의 공통점은 욕구 충족이 항상 일과 연관되어 있다는 것입니다.

노동 동기의 여러 그룹이 구별되어 함께 단일 시스템을 형성할 수 있습니다.

이것이 노동의 의미, 사회적 유용성의 동기입니다.

Ø 업무 활동의 성과에 대한 대중의 인식과 관련된 지위 동기,

Ø 물질적 이익을 얻으려는 동기,

Ø 특정 작업 강도에 초점을 맞춘 동기.

이익이 노동 동기를 형성한다면 노동 자극이 됩니다. "노동 동기"와 "노동 자극"이라는 개념의 실제 본질은 동일합니다. 첫 번째 경우에는 업무(동기)를 통해 이익을 얻으려고 노력하는 직원에 대해 이야기하고 있습니다. 두 번째 - 직원에게 필요한 일련의 혜택이 있고 효과적인 업무 활동 (인센티브) 조건 하에서 직원에게 제공하는 관리 주제에 대해 설명합니다.

일의 동기는 사회적 동기와 생물학적 동기로 나눌 수 있습니다.

에게 사회의다음과 같은 원인이 있을 수 있습니다: 집단주의(팀에 속해야 할 필요성), 개인적 자기 확인, 독립 동기, 신뢰성 동기(안정성), 이전 동기와 반대, 새로운 것을 획득하려는 동기(지식, 사물) , 정의의 동기, 경쟁의 동기는 모든 사람에게 유 전적으로 내재되어 있습니다.

생물학적동기는 일차적인 생리적 욕구와 관련이 있습니다.

성격의 중요한 요소는 필요, 동기, 관심 시스템, 즉 사람의 행동 이유를 결정하고 내린 결정을 설명하는 데 도움이 되는 시스템입니다.

개인의 필요-이것은 사람이 행동을 취하게 만드는 것이 없다는 것을 인식하는 것입니다. 욕구는 사람의 활동적인 활동의 원천이며 자신의 존재에 필요한 대상과 관련하여 느끼는 욕구에 의해 생성되는 사람의 상태입니다.

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NOU VPO 경영 및 법률 연구소

합리적 학습 대학

주제에 대한 교과 과정:

"작업 과정에서의 행동 동기 부여"

"인적 자원 관리" 분야에서

작성자: Stud.gr. K3M1

마메도바 K.Sh.

확인됨: Ken. 타가예프 A.V.

로스토프나도누

소개

1. 조직 직원 동기 부여 시스템의 이론적 기초

2. IP "DERANOVSKY"의 현재 동기 부여 시스템 분석

2.1 기업 IP Deranovsky의 특성

2.2 경제 활동 IP 데라노프스키

2.3 IP Deranovsky의 지불 및 노동 인센티브 시스템 구축의 특징

3.1 IP “Deranovsky” 직원의 직업 만족도 연구

3.2 IP "Deranovsky" 직원의 노동 동기를 개선하기 위한 실행 계획 개발

결론

사용된 참고문헌 목록

소개

러시아의 시장 경제 형성은 생산 및 비즈니스에서 인적 요소의 중요성이 증가하는 조건을 조성합니다. 즉, 근로자의 지식, 경험 및 기술이 비즈니스 조직의 효율성과 경쟁력의 주요 원천이 됩니다.

오늘날 인력 동기 부여는 기업 개발의 ​​중요한 전략적 방향 중 하나입니다. 동기 부여는 가장 많은 것을 목표로합니다. 효율적인 사용변화와 발전, 갱신이 가능한 창의적인 인력을 창출하여 기업과 사회의 목표에 부합하는 임직원의 역량을 강화합니다.

직원의 효과적인 업무를 보장하려면 팀의 각 구성원이 자신의 능력을 최대한 실현하는 데 관심을 갖는 건설적인 협력 분위기를 조성하는 것이 필요합니다. 이러한 사회심리적 분위기를 조성하는 것이 인사관리에서 가장 어려운 일이다. 동기 부여 시스템 개발, 노동 결과 평가 및 관리 스타일 선택을 기반으로 해결됩니다.

현재 러시아의 경제 상황을 고려할 때, 이 졸업 프로젝트의 주제는 관련이 있습니다. 왜냐하면 복잡한 경영 문제 중에서 회사의 인사 관리 개선 문제가 특별한 역할을 하기 때문입니다. 이 관리 영역의 목표는 포괄적인 개발과 지능적인 적용을 통해 생산 효율성을 높이는 것입니다. 창조적 힘사람, 그의 자격, 역량, 책임, 주도권 수준을 높입니다.

생산성을 높이는 방법, 창의적인 이니셔티브를 높이는 방법, 직원을 자극하고 동기를 부여하는 방법을 식별하는 것이 핵심 장소입니다.

결과 지향적 리더는 개인에 대한 사려 깊은 아이디어를 바탕으로 개인과 그룹을 관리하는 활동을 의식적으로 기반으로 삼고 지속적으로 발전하려고 노력합니다.

현대 관리자의 모습은 업무에 대한 아이디어와 그에 따른 동기 부여 시스템 및 직원의 업무 태도에 의해 결정됩니다. 업무 내용과 성격, 여가 시간, 삶의 질에 대한 생각의 변화는 인사 관리에 새로운 요구를 불러일으킵니다. 인력 훈련과 지속적인 교육이 점점 더 중요해지고 있습니다. 모든 수준에서 교육 관리 인력의 관련성이 특히 높아지고 있습니다.

러시아 기업가 정신 발전의 현재 단계에서 주제는 코스 작업인적 자원은 모든 비즈니스 성공에 가장 결정적인 요소이기 때문에 관련성이 높고 매우 중요합니다.

위의 내용을 토대로 이번 졸업장 작업동기 부여를 통한 인사 관리 메커니즘의 주요 이론적 문제를 고려하고 또한 다룹니다. 중요한 측면조직의 인적 자원에 영향을 미치는 동기 부여 프로세스 및 방법.

과정 작업의 목적은 노동 동기 부여 시스템이 근로자의 행동에 미치는 영향을 분석하는 것입니다(IP "Deranovsky"의 예 사용). 이 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 작업이 설정되었습니다.

1. 기업에서 동기 부여 개념의 본질과 내용을 고려합니다.

2. 조직의 노동 자원에 대한 동기 부여 영향 방법을 특성화합니다.

3. IP "Deranovsky"의 재정 및 경제 상황을 평가합니다.

4. IP "Deranovsky"의 현재 노동 인센티브 시스템을 분석합니다.

1 . 조직 직원의 동기 부여 시스템의 이론적 기초

1.1 "동기 부여 시스템" 개념의 내용 ”

동기 부여는 특정 목표나 보상을 달성하기 위한 행동을 활성화하거나 충동을 생성하는 생리적 또는 심리적 결핍이나 욕구에서 시작되는 과정입니다. 따라서 동기 부여 과정을 이해하는 열쇠는 "필요", "동기 부여", "보상"이라는 단어의 의미와 이들 간의 관계에 있습니다.

동기 부여 시스템은 직원을 위한 고품질의 생산적인 업무를 보장하고 가장 재능 있는 전문가를 회사에 유치하고 유지하기 위해 고안된 물질적, 비물질적 인센티브의 복합체입니다. 즉, Blinov A.A. 기업 구조 직원의 동기 부여 // 마케팅.- 2010.- No. 1. - P. 88..:

· 적합한 직원을 유치합니다.

· 자신의 잠재력을 참여시키고 드러냅니다.

· 생산적인 직원을 유지합니다.

인사 동기 부여 시스템은 많은 회사에서 다소 시급한 문제입니다. 이상적인 직원은 존재하지 않고 그의 기능만 수행된다는 표현이 있습니다. 그러나 우리는 각자 자신의 신념, 삶에 대한 견해 등이 다른 평범한 살아있는 사람들과 함께 일하기 때문에 이런 일은 일어나지 않습니다. 따라서 이들 각자가 회사에 필요한 일을 수행하는지 확인하는 것은 쉽지 않습니다. 이 문제에 대한 명확한 해결책은 없으며 개별 접근 방식, 노동 결과와 보상의 연결과 같은 몇 가지 원칙만 있습니다. 세계적으로는 직원에게 필요한 동기 부여를 달성할 수 있는 여러 구성 요소가 점차적으로 개발되었습니다.

동기 부여 시스템은 보수, 혜택, 비물질적 동기 요인 등 지속적이고 가변적인 요소로 구성됩니다.

먼저 동기 부여의 영구적인 부분, 즉 급여에 대해 이야기하겠습니다. 달성된 결과에 관계없이 직원에게 지급됩니다. 등급을 기준으로, 즉 일정 규모의 순위표 형태로 형성되는 경우가 많으며, 현재까지 정부기관에 존재하고 있다. 각 직위는 특정 등급과 비교되며, 이는 재정적 책임과 같은 몇 가지 객관적인 기준에 따라 수행됩니다. 총 수부하직원 등 성적을 통해 보상의 공정성을 느낄 수 있습니다. 그러나 급여를 받기 위해 열심히 노력하는 경우는 거의 없습니다. 보상은 이렇게 사용됩니다. 아시로프 D.A. 인사 관리. - M .: TK Welby, Prospekt 출판사, 2009. - P. 139.

가변 보수는 보너스, 이자, 보너스 등이 될 수 있습니다. 보상을 받는 것은 주로 직원의 업무성과에 해당하는데, 직원에게 좋은 결과를 기대하기 위해서는 이러한 인사동기 부여 시스템이 연계되어야 한다. 가변보수를 결정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 첫 번째 방법은 "주인의 어깨에서"입니다. 중소기업에서는 우수직원을 격려하기 위해 흔히 볼 수 있지만, 대기업에서는 이를 기반으로 한 시스템 구축이 어려워 효과적이지 못하다. 다음 방법은 핵심 성과 지표를 기반으로 합니다. 직위와 부서에 대해 비교 가능한 성과 지표를 결정할 수 있습니다(예: 판매량, 신규 고객 수 등). 지표는 정기적으로 측정되며 보너스는 수학적으로 계산됩니다. 시스템은 매우 간단하고 이해하기 쉽습니다. 또 다른 방법은 팀워크, 충성도와 같은 역량을 기반으로 하는 것입니다. 이는 직원 설문조사를 통해 측정되며 이에 따라 보수가 결정됩니다.

비물질적 동기의 경우 다음 구성 요소를 구별할 수 있습니다.

· 사회 정치;

· 기업 문화;

· 의사소통;

· 경쟁.

기업문화란 금전적 대가 없이 직원들에게 동기를 부여하고 업무에 유리한 환경을 조성하는 일련의 요소들입니다.

기업 문화의 기본 요소에는 A.A. Blinov가 포함됩니다. 기업 구조 직원의 동기 부여 // 마케팅 - 2010. - No. 1. - P. 91.:

· 회사 사명(일반 철학 및 정책);

· 기본 목표(회사 전략);

· 회사의 윤리강령(고객, 공급업체, 직원과의 관계);

· 기업 스타일(색상, 로고, 깃발, 유니폼).

비물질적 동기는 대개 무시되는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 인사 동기 부여 시스템은 회사 비용을 절약하고 직원에게 돈으로 살 수 없는 것을 제공할 수 있기 때문에 이는 신중하지 않습니다.

일반적으로 동기 부여 시스템은 기업의 발전 전망을 반영해야 합니다. 왜냐하면 동기 부여는 목표 지향적인 행동을 의미하고 이에 의해 결정되기 때문입니다.

모든 개인 수준에서 지속 가능하게 운영되는 잘 계획된 동기 부여 시스템은 조직의 효과적인 기능을 보장하는 주요 요소 중 하나임이 분명합니다.

동기 부여 시스템을 설정하는 것은 복잡한 과정입니다. 회사 관행을 분석해도 보편적인 동기 부여 요인을 식별할 수 없기 때문입니다. 이 과정에서 회사의 초기 진단에 따라 하나 또는 다른 동기 부여 방법이 사용됩니다.

가능한 동기 부여 방법은 다음과 같습니다.

1.공정한 금전적 보상

급여 시스템이 효과적으로 작동하려면 다음 요구 사항을 충족해야 합니다. 보상과 노력 사이에 명확하게 정의된 관계가 있어야 하며, 성과 평가 방법은 일반적으로 공정하고 일관되게 받아들여져야 합니다.

즉, 재정적 동기 부여 요소(보너스, 보너스, 커미션 제도)는 노력과 보상 사이에 연결이 있을 때만 작동하고 보상의 가치는 노력에 해당합니다.

2.권한과 책임의 부여

이 방법을 올바르게 구현하려면 직원은 전체적으로 투명한 활동 구조의 맥락에서 직무 수행의 핵심 프로세스를 제어할 수 있어야 합니다. 이 기회는 조직의 목표와 임무, 조직의 역사 및 시장; 직원이 근무하는 부서/부서의 목표에 대해 직무 설명, 조직에 대한 비공식 정보(공식적으로 받은 정보와 일치해야 함)

3.일에 대한 흥미를 불러일으킨다

전문가인 사람들은 흥미로운 일을 하고 싶고, 그들의 노력의 결과를 보고 싶어합니다. 일을 흥미롭게 만드는 방법에 대한 간단하고 접근 가능한 해결책이 없는 것처럼 일에 대한 관심을 측정하는 명확한 방법도 없습니다. 지표에는 설문 조사, 직원 순환 및 이직률, 부재율, 평가 분석 등이 포함될 수 있습니다.

4. 개인적 성장의 기회

흥미로운 작업은 특정 지점까지 남아 있으므로 성장과 발전이 필요하며 그에 따라 새로운 지식도 필요합니다. 직원들은 경력 및 직업적 성장을 위해 취해야 할 단계를 알고 있어야 할 뿐만 아니라 새로운 지식을 얻을 수 있는 기회도 가져야 합니다.

5. 조직에 대한 헌신/충성심 형성(Commitment)

정의에 따르면 "약속"은 세 가지 구성 요소로 구성됩니다.

· 회사의 목표와 가치에 대한 인식;

· 조직에 속하고 싶은 욕구;

· 조직의 이익을 위해 노력하고 싶다.

충성심은 리더와 그가 표현하는 목표에서 나옵니다. 조직이 바라는 미래에 대한 아이디어를 갖고, 회사의 목표와 가치를 명확히 정의하고, 직원들을 주어진 방향으로 이끌고, 업무를 완수할 수 있는 자원을 제공하는 리더입니다. 구체적인 목표가 정의되고 목표가 어렵지만 달성 가능할 때 동기 부여와 생산성이 더 높아집니다. 피드백뿐만 아니라 합의에 도달하기 위한 수단으로 목표 설정에 직원이 참여하는 것도 중요합니다.

6. 협력정신과 기업문화의 형성

이러한 맥락에서 목표는 동기 부여적인 분위기를 조성하고 회사의 규범과 가치를 강조하고 홍보하는 것입니다. 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀에서 일하면 개인의 노력이 놀라운 성공으로 바뀔 수 있습니다. 어려운 작업은 때로는 집단적으로만 완료할 수 있는 경우도 있습니다.

결론적으로, 동기 부여 인센티브는 외부 및 내부 동기 부여가 체계적으로 사용되는 경우에만 작동하며, 상호 관계는 개인의 특성과 요구 사항을 고려합니다.

1.2 직원에게 동기를 부여하는 방법

직원에게 동기를 부여하는 방법은 매우 다양할 수 있으며 기업의 동기 부여 시스템의 정교화, 일반 관리 시스템 및 기업 자체 활동의 특성에 따라 달라집니다.

효과적인 노동 행동에 동기를 부여하는 방법은 다음과 같습니다. Ilyin E.P. 동기 부여와 동기. 심리학 석사. - 상트페테르부르크: Peter, 2008. - P. 39.:

· 물질적 인센티브;

· 조직 방법;

· 도덕적, 심리적.

물질적 동기 부여의 가장 일반적인 형태(방법)는 개인 보너스입니다. 1년에 한 번 지불하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 임금으로 전환되어 동기 부여 역할을 잃게 됩니다. 연말에 미리 상여금 비율을 정하고, 직원의 성과에 따라 조정하는 것이 바람직하다. 보너스 규모는 원칙적으로 기본급의 30% 이상이어야 하며(F. Taylor에 따르면), 최저 경영진의 경우 보너스는 10~30%, 평균 10~40%여야 합니다. %, 최고 15-50%.

보너스의 효과는 주로 지표의 올바른 선택, 부서의 역할과 성격, 직위 수준에 따른 차별화, 실제 기여 및 최종 결과에 대한 초점, 직원 성과 평가 기준의 유연성에 의해 결정됩니다.

물질적 보상과 공정한 수준에 대한 만족은 사람들의 주도성에 동기를 부여하고 조직에 대한 헌신을 형성하며 새로운 직원을 조직으로 끌어들입니다.

오늘날 우리나라의 노동은 선진국과 달리 주로 돈을 버는 수단으로만 간주되지만, 생활수준에 따라 돈의 필요성이 일정 한도까지 증가하고 그 이후에는 돈이 필요하다고 가정할 수 있습니다. 정상적인 심리적 상태, 인간 존엄성 보존의 조건이 됩니다. 이 경우 창의성, 성공 성취 및 기타 욕구와 관련된 다른 욕구 그룹이 지배적이 될 수 있습니다. 관리자가 직원의 요구를 인식하는 것은 매우 중요합니다. 다음 수준의 필요성이 인간 행동을 결정하는 더 중요한 요소가 되기 전에 낮은 수준의 필요성이 충족되어야 합니다. Kibanov A.Ya. 인사 관리의 기초 - M.: INFRA-M, 2005. - P. 205..

물론 많은 노동 기능이 규정 및 직무 설명에 전혀 기록되지 않기 때문에 어떤 물질적 보상 시스템도 업무의 성격과 복잡성, 직원의 개인적인 기여도 및 전체 작업량을 완전히 고려할 수 없습니다.

요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다. 성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다. 따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.

언급한 바와 같이 경제적(물질적) 동기 부여 방법 외에도 비경제적 방법, 즉 조직적 및 도덕적 심리적 방법이 있습니다.

동기 부여 (동기 부여)의 조직적 방법은 다음과 같습니다.

· 조직 업무에 참여(보통 사회적)

· 새로운 지식과 기술을 습득할 가능성;

· 업무 내용을 풍부하게 합니다(직업 및 직업적 성장에 대한 전망과 함께 더욱 흥미로운 업무 제공).

도덕적, 심리적 동기 부여 방법에는 Kibanov A.Ya가 포함됩니다. 인사 관리의 기초 - M.: INFRA-M, 2005. - P. 207:

· 직업적 자부심 형성, 업무에 대한 개인적 책임(일정 수준의 위험 존재, 성공 기회) 형성에 도움이 되는 조건을 조성합니다.

· 도전의 존재, 업무에서 자신을 표현할 수 있는 기회 제공;

· 표창(개인 및 공공)(귀중한 선물, 명예 증서, 명예 훈장 등. 특별 공로에 대한 수여 - 명령 및 메달 수여, 배지 수여, 명예 칭호 수여 등);

· 사람들이 효과적으로 일할 수 있도록 영감을 주는 높은 목표(모든 작업에는 도전 요소가 포함되어야 함)

· 상호 존중과 신뢰의 분위기.

동기 부여의 독특하고 포괄적인 방법은 홍보입니다. 그러나 이 방법은 내부적으로 제한되어 있습니다. 첫째, 조직의 고위직 수가 제한되어 있기 때문입니다. 둘째, 경력 발전을 위해서는 재교육 비용이 증가해야 합니다.

관리 실무에서는 원칙적으로 동시에 사용합니다. 다양한 방법그리고 그들의 조합. 을 위한 효과적인 관리동기 부여를 위해서는 기업 관리에 세 가지 방법 그룹을 모두 사용해야 합니다. 따라서 권력과 물질적 동기만을 사용하면 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 창의적인 활동을 동원할 수 없습니다. 최대의 효과를 얻으려면 영적인 동기를 활용하는 것이 필요합니다.

자극 방법에 대한 위의 분류 체계는 고전적입니다. 현대 경영에서는 다른 인센티브 방법 그룹도 사용됩니다. 모든 자극 방법은 다음 네 가지 유형으로 분류될 수도 있습니다.

1) 모든 유형의 경제적 인센티브(계약, 보너스, 혜택, 보험, 무이자 대출 등을 포함한 모든 종류의 급여). 임팩트의 성공 여부는 팀이 시스템의 원칙을 이해하고 공정하다고 인식하는 정도, 보상(처벌)과 업무 결과의 불가피성, 시간의 긴밀한 연관성을 관찰하는 정도에 따라 결정됩니다. .

2) 목표에 따른 관리. 이 시스템은 미국에서 널리 사용되며 조직의 주요 과제 해결(특정 양적 또는 질적 수준 달성, 직원 자격 향상 등)에 기여하는 개인 또는 그룹의 목표 체인 설정을 제공합니다. . 각 목표를 달성한다는 것은 자동으로 급여 인상이나 다른 형태의 보상을 의미합니다.

1) 노동 강화 - 이 시스템은 주로 비경제적 방법을 의미하며 사람들에게 보다 의미 있고 유망한 작업, 작업 일정 결정 및 자원 사용에 있어 상당한 독립성을 제공하는 것을 의미합니다. 많은 경우 사회적 지위는 말할 것도 없고 임금 인상도 여기에 추가됩니다.

2) 현재 참여 시스템은 팀의 폭넓은 참여부터 의사결정까지 다양한 형태로 존재합니다. 중요한 문제생산 및 관리(일본)에서 자신의 기업 주식을 우선 조건으로 구매하여 소유권에 참여하는 것(미국, 영국). 개인의 활동에 대한 내부 동기로서의 동기는 외부 동기, 즉 자극, 즉 주관적으로 중요해지고 주제의 요구를 충족하는 경우 동기가 되는 객관적 조건의 효과와 구별되어야 합니다. 자극 (위도 자극 - 동물을 운전하는 데 사용되는 뾰족한 막대기, 막대기)은 인센티브이며 그 효과는 인간의 정신, 그의 견해, 감정, 관심, 열망 등에 의해 매개됩니다.

2 FE "DER"의 현재 동기 부여 시스템 분석ㅏ노브스키"

2.1 기업 IP Deranovsky의 특성

IP "Deranovsky"는 러시아 연방의 현행법에 따라 설립되었습니다.

창조의 목적은 생산된 제품 및 상품, 수행된 작업 및 활동 대상이 결정한 영역에서 제공되는 서비스에 대한 시민 및 법인의 요구를 충족하여 시장 관계를 구현하고 수익을 창출하는 것입니다.

회사는 국가 등록 시점부터 법인이며 독립적인 대차대조표와 은행 기관의 당좌 계좌를 보유하고 있으며 법정에서 원고 및 피고로서 스스로 행동하는 독립적인 경제 주체이기도 합니다.

조직의 재산은 다음을 통해 구성됩니다.

· 자신의 활동으로 인한 소득;

· 현금 및 부동산으로 모두 지불할 수 있는 목표 보증금 및 입장료;

· 법으로 금지되지 않은 기타 소득.

IP "Deranovsky"의 최고 기관은 참가자 회의입니다. 참가자 총회의 독점적 권한은 다음과 같습니다.

· IP "Deranovsky"의 주요 활동 방향을 결정하고 협회 및 기타 상업 조직 참여에 대한 결정을 내립니다.

· 연간 보고서 및 연간 대차대조표 승인.

· 참가자들 사이에서 회사의 순이익 분배에 대한 결정을 내립니다.

· 회사의 내부 활동을 규제하는 문서의 승인(수락).

· 감사 임명.

· 회사의 개편 및 청산에 대한 결정을 내립니다.

회사의 집행기관은 총괄이사입니다. 대표이사는 회사 참가자 중에서 5년 임기로 총회에서 선출될 수 있습니다.

IP Deranovsky의 총책임자:

1. 개별 기업가 활동의 주요 방향을 결정합니다.

2. 현재 및 미래의 업무 계획을 검토합니다.

3. 회사의 조직 구조를 결정합니다.

4. 총회, 본 정관 및 현행법이 정한 한도 내에서 기업의 재산을 처분한다.

5. 기업 직원의 인력 테이블을 승인합니다.

6. 대리인, 회계사, 부서장을 포함한 직원을 고용하고 해고합니다.

7. 제품 계약 가격 및 서비스 요금을 승인합니다.

8. 회계 및 보고를 조직합니다.

9. 조직의 현재 활동과 관련된 기타 문제에 대한 결정을 내립니다.

주요 활동은 DON, NIVA, YENISEY 제품군 및 기타 농업 기계의 곡물 및 마초 수확기용 예비 부품, 기계, 메커니즘 및 액세서리뿐만 아니라 다양한 회사의 에어컨 및 구성 요소를 도매 및 소매 판매하는 것입니다. 이 지역에는 농기계를 생산하고 판매하는 회사가 많이 있습니다. 주요 최대 경쟁자는 Yugtekhkomplekt, Bizon, Technocom입니다.

조직 구조는 우선 조직의 개별 부서 간의 명확한 관계를 설정하고 그들 사이에 권리와 책임을 분배하는 것을 목표로 합니다. 이는 특정 경영 원칙으로 표현되는 경영 시스템 개선을 위한 다양한 요구 사항을 구현합니다.

IP Deranovsky에는 회계, 인사 부서, 공급 및 판매 부서의 네 가지 주요 부서가 있습니다. 창고와 보안 서비스도 있습니다.

각 부서는 엄격하게 정의된 기능을 수행합니다. 회계는 기업의 모든 비즈니스 거래를 기록하고 통제하며 재무 및 경제 활동을 분석하고 계획하는 업무입니다.

HR 부서는 IP Deranovsky 직원의 선발 및 배치, 교육 및 재교육에 참여하고 있습니다. 동기 부여, 적응 및 업무 조직에 관한 활동을 수행합니다.

영업 부서는 전화나 인터넷을 통해 고객 기반을 찾고 확장하는 것을 전문으로 하며 고객 요구 사항을 파악합니다. 새로운 개발에 대한 정보를 제공하고 고객이 제품을 선택할 수 있도록 지원합니다. 클라이언트에게 다음 사항을 알려줍니다. 기술 사양그리고 판매된 제품의 품질; 필요한 경우 전화로 고객과 상담합니다.

조달 부서에서는 원자재 공급, 공급업체 분석, 원자재 시장 분석 등을 담당합니다.

해당 기업의 직원 수는 19개 직위에 38명이다.

2. 2 경제 활동 IP 데라노프스키

현재 국가의 식품 산업은 역동적으로 발전하고 있으며 많은 중소기업과 대기업이 생겨나고 결과적으로 조직의 제품 시장이 성장하고 있습니다. 개인 기업가 Deranovsky는 식품 산업을 위한 다양한 포장 제품 판매를 협상하고 있습니다.

표 2.1에서 이 기업 IP Deranovsky에서 자산 형성 원천의 주요 지분은 차입 자본이며 그 지분은 매년 증가하고 그에 따라 그 지분은 감소한다는 것이 분명합니다. (표 2.1)

표 2.1 - IP IP Deranovsky 자본 원천의 역학 및 구조 분석

후속 분석 과정에서 자본 및 차입 자본의 역학 및 구조를 더 자세히 연구하고 개별 구성 요소의 변경 이유를 명확히 하며 보고 기간 동안 이러한 변경에 대한 평가가 제공됩니다.

표 2.2의 데이터는 자기자본의 규모와 구조의 변화를 보여줍니다. 즉, 이익잉여금의 금액과 비중은 크게 증가한 반면 수권자본의 비중은 감소했습니다. 보고 연도의 자기자본 총액은 2009년에 비해 10만 루블, 즉 97%, 2008년에 비해 90% 증가했습니다. 이 증가는 10만 루블의 이익 자본화로 인해 발생했습니다. (표 2.2)

표 2.2 - IP Deranovsky의 자기자본 구조의 역학

빌린 자금의 구성과 구조는 기업의 재무 상태에 큰 영향을 미칩니다. 장기 및 단기 금융 부채의 비율.

표 2.3에 따르면 2009년에 빌린 자금의 양은 2008년에 비해 30,046천 루블, 즉 202.89%, 즉 38,383천 루블 증가했습니다. (593.06%) 2007년 대비

표 2.3 - IP Deranovsky의 차입 자본 구조의 역학

빌린 자금의 출처	금액, 천 루블.	자본구조, 이자
			변화		변화
장기대출
단기 대출
채권자. 빚
포함:
공급업체
조직의 직원에게
예산 외 자금을 명시하기 위해
세금에
기타 대출
기타유동부채

구조에도 상당한 변화가 있었습니다. 장기 대출의 비율은 2008년에 829,000루블만큼 급격히 감소했습니다. 12.81%포인트나 증가했지만, 미지급금은 급격하게 증가해 공급업체에 대한 부채가 가장 큰 비중(2009년 67.91%포인트)을 차지하는 구조로 나타났다.

따라서 기업 활동을 위한 자금조달원 형성의 합리성과 시장 안정성을 평가하려면 자체 자금과 차입 자금의 구조에 대한 분석이 필요합니다. 이는 재정을 조직하고 재정 전략을 개발하기 위한 유망한 옵션을 결정할 때 매우 중요합니다.

또한 기업의 재무 상태와 안정성은 기업이 보유한 재산, 자본이 투자된 자산, 창출되는 소득에 따라 크게 달라집니다.

기업이 이용할 수 있는 자본 배분에 대한 정보는 대차대조표 자산에 포함되어 있습니다. 할당된 자본의 각 유형은 특정 대차대조표 항목에 해당합니다.

IP Deranovsky 기업의 자산을 분석하는 과정에서 우선 자산 구성의 변화를 연구하고 평가해야 합니다.

표 2.4 - IP Deranovsky의 자산 구조

기업 자금
고정자산
유동자산
총
포함:
비화폐성 자산
화폐 자산

표 2.4는 보고 연도 동안 2008년과 비교하여 분석 대상 기업의 자산 구조가 약간 변경되었음을 보여줍니다. 고정 자본(비유동 자산)의 비중은 14.58 p.p. 감소하고 유동 자산의 비중은 14.58 p.p. 증가했습니다. .p.. 이와 관련하여 자본의 유기적 구조가 변경되었습니다. 2009년에는 비율이 유동 자산주된 것은 5.07이고, 2008년에는 2.22로 매출을 가속화하는 데 도움이 될 것입니다.

화폐 자산은 총 대차대조표 통화에서 차지하는 비중이 미미하며, 보고 연도 동안 그 비중이 6.19% 증가했습니다.

비유동자산은 부동산, 무형자산 등에 장기간 투자하는 것을 말합니다.

표 2.5에서 분석 기간 동안 고정 자본 금액이 60.3%(7422 / 4630 * 100-100) 증가한 것이 분명하며 이는 고정 자본 금액의 상당한 증가로 인해 촉진되었습니다. 미완공 공사 금액과 비중이 감소한 점은 긍정적으로 평가할 필요가 있다.

표 2.5 - IP Deranovsky의 고정 자본 구성 및 역학

기업 자금
고정자산
비화폐성 자산
진행중인 건설

기업의 재무 상태는 현재 자산 상태에 따라 크게 달라지므로 보다 철저한 분석이 필요합니다.

표 2.6의 데이터에서 분석된 기업은 상당한 구조적 변화를 겪고 있으며 이는 기업의 불안정한 운영의 징후로 특징지어질 수 있음이 분명합니다.

표 2.6 - IP Deranovsky 현재 자산의 역학 및 구성 분석

빌린 자금의 출처	자금 가용성, 천 루블.	자금 구조, %
			변화		변화			변화		변화
포함:
원자재, 자재 등
진행중인 작업 비용
GP 및 재판매용 물품
미래 비용
구매한 자산에 대한 VAT
미수금
단기 금융 투자
현금

기업의 재무 상태와 안정성은 자본 소스의 최적 구조(자본과 차입 자금의 비율)와 기업 자산의 최적 구조, 주로 고정 자본과 운전 자본의 비율에 따라 크게 달라집니다. 기업의 개별 유형의 자산과 부채의 균형에 따라.

따라서 먼저 기업의 자본출처 구조를 분석한 후, 재무안정성 및 재무위험 정도를 평가하겠습니다. 이를 위해 우리는 다음 지표를 계산할 것이며 그 계산은 표 2.7에 나와 있습니다.

표 2.7 - IP Deranovsky의 부채(부채) 구조

색인		지표 수준	변화
형평성
차입금
단기금융부채
장기 타인자본
금융자율비율	총 대차대조표 통화에서 자기자본이 차지하는 비율
재정적 의존도	총 대차대조표 통화에서 차입 자본의 비율
유동부채비율	단기 금융부채/대차대조표 통화
장기적인 재정자립도	자체 및 장기 자본/대차대조표 통화
자기자본 대비 부채보상비율	자기자본/부채자본
재무 레버리지 비율	타인자본/자본

표 2.7의 데이터를 통해 우리는 매년 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 재정 상태금융자주도 수준이 낮아지면서 기업의 안정성이 낮아지고, 재정적 안정지급 능력은 매년 감소합니다. 이 기업 IP Deranovsky에서는 자기자본 지분이 약간 증가하는 경향이 있습니다. 보고 기간 0.007% 증가했습니다. 레버리지가 77.18% 증가했습니다. 이는 외부 투자자에 대한 기업의 재정적 의존도가 크게 증가했음을 나타냅니다. 또한 다른 산업에 비해 차입금과 주식자금 비율에 대한 기준이 높아진 것은 이 기업에서 IP Deranovsky의 자본이 빠르게 회전하고 고정 자본의 비중이 작다는 사실로 설명됩니다.

기업의 재무 안정성은 대차대조표의 자산과 부채 간의 잔액을 연구함으로써 가장 완벽하게 드러날 수 있습니다. 사용기간과 주기에 걸쳐 자산과 부채가 균형을 이룰 때 유입과 유출의 균형이 보장됩니다. 돈, 결과적으로 기업의 지급 능력과 재무 안정성. 이와 관련하여 대차 대조표의 자산과 부채의 재무 잔액 분석은 기업의 재무 안정성, 유동성 및 지불 능력을 평가하는 기초입니다.

비유동자산 자금조달의 주요 원천은 원칙적으로 영구자본(자본 및 장기 대출 및 차입금)입니다. 유동자산은 자기자본과 단기 차입금으로 구성됩니다.

2.3 IP Deranovsky에서 지불 및 노동 인센티브 시스템 구축의 특징

효과적인 직원은 동기 부여가 높은 직원이라고 믿기 때문에 업무 동기 부여 문제는 모든 조직에서 중요합니다.

개인 기업가 Deranovsky는 조직의 현재 개발 수준과 시장 조건을 충족하는 인사 인센티브 시스템을 갖추고 있습니다. 이는 노동 활동, 노동의 질 및 직원의 경력 성장 원칙을 높이기위한 일련의 조치를 포함하는 도덕적, 물질적 관심 방법을 기반으로합니다.

IP Deranovsky에서 보수 및 노동 인센티브 시스템을 구축하는 특징은 기능적 책임, 목표 및 활동 목표, 신중한 정량 지표 시스템-성과 결과 기준을 문서에 명확하게 기록하는 것입니다.

보수 시스템을 구축하기 위해 급여 관세화, 복잡성, 책임 및 작업량에 따른 직위 순위 및 분류 등 기반의 철저하고 상세한 개발이 수행됩니다. 직장에 대한 설명. 이러한 설명 중 가장 잘 알려진 방법은 직원의 직무 설명입니다. 직장 평가. 작업장에 대한 상세하고 철저한 평가를 통해 직무 프로필을 명확하게 하고, 보수의 공정성을 높이며, 팀 내 관계를 간소화할 수 있습니다. 이를 위해 주요 전문가 및 관리자의 업무 복잡성을 평가하기 위해 요인 기준 모델이 사용됩니다(표 2.9).

표 2.9. - IP Deranovsky의 주요 전문가 및 관리자의 업무 복잡성을 평가하기 위한 요인 기준 모델

작업 복잡도 요인	요인 가중치	요인 기준	기준의 중요성
전문화 정도		동질적이고 고도로 전문화되어 있습니다. 특정 영역의 개별 섹션에서 이질적입니다. 단위업무 전체에 걸쳐 이기종
업무수행의 독립성 정도		작업 완료: 장의 직접 감독하에; 지침을 완전히 따르거나 일반적인 지침에 따라 완전히 스스로
책임 정도(경영진 수준에 따라 다름)		책임: 귀하의 업무에만 사용됩니다. 직원 그룹의 업무를 위해 부서팀 전체를 대상으로
참신함의 정도		정기적으로 반복됩니다. 불규칙하게 반복됨; 다시 시작
창의성의 정도		인위적인; 형식-논리; 창의적인

직무를 분류하면 기업 내 각 직원의 상대적 가치를 결정할 수 있습니다. IP Deranovsky에서는 가장 일반적인 분류 방법인 작업 순위를 사용합니다. 이 조직의 정책은 보수 관세 시스템에 반영됩니다. 각 직원은 자신의 직위를 가지며 자격 위원회에 의해 결정되는 계수가 지정됩니다. (표 2.10)

표 2.10. - IP Deranovsky의 직위 순위

의욕 자극 노동 사원

카테고리 외에도 1차 카테고리, 2차 카테고리, 3차 카테고리의 관리자 카테고리가 있습니다. 따라서 관세 시스템은 직위의 고용 수준, 복잡성 및 책임을 반영합니다.

공식 급여는 공식적으로 인정된 최저 임금을 기준으로 합니다. 또한 직원은 업무 성과와 부서 업무에 따라 보너스를 받습니다.

기업은 임금의 하한선을 생활수준과 동일하게 하고, 상한선은 개인의 업무와 생산성에 따라 차등화하도록 노력합니다. 이를 위해 관리자는 다양한 기능에 대한 요구 사항과 직원의 작업 결과를 알아야 합니다. 또한 임금 수준은 기업 전체의 경제적 성공에 영향을 받습니다.

각 직원은 다음을 보장받습니다.

· 연간 유급 휴가;

· 유급 병가;

· 무료 보건 의료업무상 부상 또는 업무상 질병이 발생한 경우.

직원의 생산성과 생산성에 영향을 미치는 모든 요소와 방법은 네 가지 주요 그룹으로 나눌 수 있습니다.

· 조직적 요인;

· 보상과 처벌;

· 작업 그룹 내 및 그룹 간 관계 형성;

· 조직 문화: 조직 내에서 작동하며 업무, 관리, 동료, 부하 직원과의 관계 등에 대한 태도에 영향을 미치는 태도와 가치.

이러한 각 요소는 특정 도구와 방법을 사용하여 노동 생산성에 영향을 미칩니다.

IP Deranovsky에 영향을 미치는 관리 및 조직 방법은 다음과 같습니다.

· 직업 설명;

· 직원의 책임, 모든 관리 수준의 관계 원칙, 행동 규범을 설명할 뿐만 아니라 일종의 "작업 지침"이기도 한 직원을 위한 내부 규정입니다.

· 직원과 고용주 간의 고용 계약;

· 고위 경영진의 명령 및 지시.

IP Deranovsky 직원에 대한 내부 규정에 따라 총책임자가 대표하는 조직 행정부는 성실하고 효과적인 업무에 대해 직원에게 보상할 권리가 있습니다.

인센티브는 조직의 명령에 따라 발표되고 팀 전체의 관심을 끌며 직원의 작업장에 입력됩니다.

성실히 직무를 수행하는 임직원에게는 사전교육, 승진, 직급배치 등의 혜택을 일차적으로 제공하고 있습니다.

또한 회사 경영진은 노동법에 규정된 방식에 따라 직원에게 징계 및 재정적 책임을 부과할 수 있습니다. 러시아 연방및 기타 연방법.

예술에 따라. 러시아 연방 노동법 192조에 따라 징계 위반을 저지른 경우 관리자는 다음과 같은 법적 조치를 적용할 권리가 있습니다.

· 보수 시스템에 의해 제공되는 보너스 박탈.

· 봄-여름 휴가권 박탈;

· 고용주가 제공하는 기타 혜택의 박탈.

근로장려금 제도는 행정관리 방식에서 발전한 것처럼 보이지만 이를 대체하지는 않는다. 노동 인센티브는 관리 기관이 급여를 받는 업무 수준을 달성하고 유지할 수 있는 경우에만 효과적입니다. 인센티브의 목적은 개인이 일하도록 장려하는 것이 아니라 노동 관계에 의해 결정된 것보다 더 잘하고 더 많은 일을하도록 장려하는 것입니다. 직원은 자신에게 부과되는 요구 사항이 무엇인지, 이를 엄격히 준수할 경우 어떤 보상을 받을지, 위반할 경우 어떤 제재를 받게 될지 알아야 합니다. 표 2.12는 직원 요구 사항을 위반하는 경우 해당 기업에 적용되는 전체 작업 결과에 대한 직원의 노동 기여도를 평가하는 지표를 줄이는 시스템을 제공합니다. 징계에는 항상 강압의 요소가 수반되어 행동 옵션을 선택할 자유가 제한됩니다.

표 2.12. 조직 업무의 전체 결과에 대한 직원의 노동 기여도를 평가하는 지표 감소

	지표의 이름	부량	꼼꼼한 이자형 욕구
	직원의 잘못으로 인한 고객 거부		1건의 경우
	지침 및 규정을 준수하지 않음		1건의 경우
	작업장 및 배정된 구역의 청결과 질서를 유지하지 못하는 경우		1건의 경우
	노동 규율 위반		그 달에 일한 동안
	무단퇴사, 지각		그 달에 일한 동안
			단일 케이스
	술에 취한 상태로 직장에 나타나 직장, 사무실 구내 및 조직 영역에서 근무 시간 또는 근무 시간 외 시간에 알코올 음료를 마시는 행위. 알코올 음료를 조직 영역으로 반입하려 할 때 구금됩니다.		단일 케이스
	공공질서 위반		단일 케이스
	운영 및 기술 규율을 준수하지 않음		단일 케이스
			단일 케이스

그러나 통제된 행동과 동기 부여된 행동 사이의 경계는 조건적이고 유동적입니다. 왜냐하면 강력한 업무 동기를 가진 직원은 자기 훈련, 즉 요구 사항을 양심적으로 충족하고 이를 자신의 행동 표준으로 취급하는 습관을 갖고 있기 때문입니다.

보상과 처벌은 관리자가 직원 생산성을 높이기 위해 사용할 수 있는 기회의 일부일 뿐입니다. 그러나 이는 기업의 노동 인센티브 시스템이 구축되는 핵심입니다.

다양한 보상 방법을 암시하는 개발된 보상 시스템은 다음에 기여합니다.

? 자격을 갖춘 전문가 유치

? 노동 생산성 촉진;

? 필요한 기간 동안 자격을 갖춘 전문가 그룹을 유지합니다.

? 직원들에게 다른 회사보다 더 유리한 형태의 인센티브를 제공함으로써 노동 시장에서 회사의 경쟁력을 유지합니다.

3. 현재 M 시스템 개선을 위한 권장사항 개발에 대한IP "DERANOVSKY"의 제목

3.1 직원 직무 만족도 조사IP "데라노프스키"

직원들이 생산적이고 창의적인 업무를 수행하도록 장려하는 효과적인 인사 관리 메커니즘을 형성하려면 직원의 요구, 동기 및 가치에 대한 연구가 필요합니다.

노동 인센티브 시스템을 만드는 작업은 다음과 같이 구성됩니다. 조직에는 인사 동기 부여 시스템이 있고 행정부는 이를 변경할 필요성을 느낍니다. 그러나 원하는 인센티브 시스템에 대한 아이디어는 직원의 실제 업무 동기에 대한 오해에 기초한 경우가 많습니다.

우선 임금 인상 등 노동 효율성을 높이기 위한 인사동기 부여 제도의 변경은 도입 후 2개월 이내에는 소득 적응 효과가 발동되기 때문에 인사에 대해서는 효과가 없다는 점에 유의해야 한다. 따라서 조직 직원을 위한 인센티브 시스템 개선을 위한 권장 사항을 제시하기 전에 동기 부여 구조를 주의 깊게 연구해야 합니다. 이는 특히 관리자의 경우에 해당됩니다. 조직의 이 범주에 속하는 직원의 경우 동기 부여를 높이는 것이 아니라 종종 약화시키는 데 추가 자금을 지출하는 경우가 드물지 않기 때문입니다.

행동주의적 접근을 바탕으로 직원 개인의 만족도를 높이는 방법에 대한 연구를 진행하였습니다. 노동 과정더 큰 책임을 적극적으로 맡도록 동기를 부여합니다. 즉, 직무특성체계라는 방법이 개발된 것이다. 이는 일하고 싶은 욕구와 직원 만족도가 세 가지 주요 심리적 매개변수의 영향을 받는다는 주장에 기초합니다.

? 직원의 마음 속에 있는 이 직위의 중요성, 그가 수행하는 업무의 중요성과 필요성에 대한 평가

? 직원이 업무 결과에 대해 느끼는 책임감의 정도

? 활동 결과에 대한 정기적인 평가.

각 매개변수가 높을수록 일하고 싶은 욕구가 커집니다. 조직의 직원은 이러한 매개변수를 결정하는 여러 가지 요소를 식별했습니다. 표 3.1은 작업 위치의 중요성에 대한 5가지 특성을 제시하고 그림 3.1은 사전 작업에 동기를 부여하는 메커니즘을 보여줍니다.

표 3.1. - 직무의 중요성에 대한 특징

형질	유의도
이 직업에 필요한 광범위한 기술	직위를 수행하려면 직원이 다양한 기술과 능력을 어느 정도 요구합니까?
모든 완전성과 완전성 측면에서 작업 전체에 대한 인식	이 직책에서 수행하는 작업에는 "처음부터 끝까지" 몇 가지 주요 문제를 해결하고 최종 결과를 얻는 것이 어느 정도 포함됩니까?
팀의 보다 일반적인 문제를 해결하기 위해 수행되는 작업의 역할	업무 프로세스가 조직 내외의 다른 사람들의 삶과 일에 중대한 영향을 미치나요?
독립	자신의 업무, 해결 방법 및 개인 작업 일정을 결정하는 데 직원의 가능한 독립성은 어느 정도입니까?
피드백	직원은 직무를 수행한 결과 업무 효과에 대해 명확하고 간결한 정보를 얻습니까?

표에서 다음과 같이 직책을 사용하려면 더 많은 도구가 필요하고 직원이 이해하는 공통 작업(최종 결과)에 대한 객관적으로 중요한 참여에 대한 명확한 감각을 제공하는 경우 직원의 눈에는 직위가 더 중요해 보입니다. 잘.

그림 3.1에는 작업 위치의 중요성 특성, 심리적 매개변수, 직원 활동 결과 및 승진에 필요한 노력의 네 가지 블록이 포함되어 있습니다. 사람마다 능력과 욕구의 정도가 다르기 때문에 이러한 개인차를 고려하는 것이 중요합니다. 이러한 개인차는 다이어그램의 화살표로 표시된 관계에 영향을 미칠 수 있기 때문입니다. (그림 3.1)

그림 3.1. - 적극적인 업무에 동기를 부여하는 메커니즘

독립성은 책임감과 직접적인 관계가 있습니다. 작업 프로세스에 대한 통제력이 높을수록 책임감이 강해집니다. 자신의 활동 결과에 대한 직원의 인식은 업무 동기에 큰 영향을 미칩니다.

연구에 따르면, 직원이 자신의 자격을 향상시키려는 의지가 없다면 표에 제시된 고려 사항 중 어느 것도 고려되지 않습니다. 3.1 및 인사 관리 문제와 관련된 관리자의 작업 프로세스 사양은 관련이 없습니다.

직원과 그의 업무가 잘 맞는다면 직원의 업무 행동과 개인적 만족도가 조화를 이룹니다. 탭에서. 표 3.2는 업무와 직원 간의 관계 정도에 따른 결과를 보여줍니다.(표 3.2)

표 3.2. - 일과 직원의 관계

노동생산성 증가 정도	업무 생산성을 높이려는 직원의 욕구는 얼마나 큽니까?
생산성 증가	상호 대응 1. 퀄리티 높은 작품 2. 높은 만족도 3. 결근 및 낮은 직원 이직률이 드물게 발생합니다.	상호 불일치티경쟁하다 1. 근로자는 업무에 과부하가 걸려 혼란스러워합니다. 2. 업무의 질이 낮다 3. 잦은 결근과 인력 순환이 잦다.
생산성이 증가하지 않습니다	상호 불일치 1. 직원은 자신의 능력이 모두 활용되고 있지 않다고 느낀다 2. 낮은 직업 만족도 3. 빈번한 결근 및 높은 직원 이직 사례	상호 대응 1. 내부 인센티브가 부족한 사람에게는 금전적 동기를 부여하여 일하고 싶은 욕구를 창출할 수 있음 2. 고품질 작업

업무 프로세스의 설계는 업무에 대한 직원의 태도에 영향을 미칩니다. 워크플로우 자체는 매우 중요하므로 잘 생각해야 합니다. 그리고 이 프로세스는 본질적으로 역동적이고 변경 가능하므로 필요한 경우 수정, 즉 각 특정 상황에 맞게 조정되는 방식으로 구축되어야 합니다.

직원의 업무 활동을 자극하는 데 가장 효과적인 주요 동기 부여 요인을 식별하기 위한 연구도 수행되었습니다.

설문조사의 목적은 직무만족도, 업무활동 수준, 업무활동에 영향을 미치는 주요 요인, 직원들의 다양한 직무특성의 중요성 정도를 알아보는 것이었습니다. 사회학적 연구의 결과, 중요성과 만족 가능성에 따라 다음과 같은 노동 가치 순위 구조를 구성할 수 있으며, 이를 기반으로 조직 직원을 위한 인센티브 시스템이 개발됩니다. (표 3.3)

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