호텔 경영, 개념, 유형, 관계의 기능. 개요: 호텔 기업의 인적 자원 관리
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호텔사업의 경영기능
호텔기업의 경영활동은 기능적 이질성을 지닌 특정 유형의 노동과정이다. 호텔 산업에서 경영 활동의 기능적 측면은 경험적 접근, 관리 및 효율성으로 표시됩니다.
이 분야의 관리 작업의 경험적 성격은 뚜렷한 창의적 성격을 가지며 작업 정의, 상황 분석 및 문제 해결 방법 찾기와 관련이 있다는 사실에 있습니다.
호텔 산업에서 관리 업무의 행정적 성격은 부하 직원이 할당된 업무를 완료할 수 있도록 기업 경영진이 부하 직원의 활동에 의도적으로 영향을 미치는 데 있습니다.
노동의 효율성은 관리 프로세스의 정보 지원에 필요한 고정관념적인 운영의 구현에 의해 결정됩니다.
기업 경영진이 숙박 서비스 제공에 있어 효과적인 업무를 보장하기 위해서는 경영 시스템이 경쟁력을 갖추고 다음과 같은 특정 특성을 가져야 합니다.
- 제한된 수의 관리 수준;
- 자격을 갖춘 전문가로 구성된 소형 장치;
- 숙박 서비스의 생산과 추가 서비스 제공은 소비자 요구 사항을 충족하는 데 중점을 두어야 합니다.
호텔 비즈니스 기업에는 관리 장치의 명확한 계층 구조가 있으며, 그 안에서 각 구성원의 지위는 지위에 따라 명확하게 정의됩니다. 계층 구조의 최하위 수준에는 생산 프로세스의 직접 실행에 참여하는 작업자가 있습니다. 여기에는 소위 노동 과정의 개별 참가자인 호텔 생산 직원이 포함됩니다.
그들의 활동은 세 가지 수준으로 구성된 다층 관리자 피라미드에 의해 관리됩니다.
- 개별 직원의 업무만을 관리하고 다른 관리자의 활동을 통제하지 않는 관리자
- 다른 관리자의 업무를 관리하는 관리자. 그들의 책임에는 중요한 문제를 해결하는 방법을 찾고, 계획을 세우는 데 참여하는 것이 포함됩니다.
- 글로벌 목표 설정, 개발 전략 수립, 우선 순위 활동 영역 결정 및 기업 내부 가치 시스템을 담당하는 고위 관리자.
호텔 기업의 경영 기능은 관리자의 특별한 기능적 책임을 통해 구현됩니다.
첫째, 관리자는 목표를 설정하고 각 목표 그룹에서 특정 작업을 정의하며 이를 다른 직원과 소통함으로써 이러한 목표 달성은 작업에 따라 달라져 기업의 효율성을 보장합니다.
둘째, 관리자는 활동을 분석하고 목표 달성에 필요한 결정을 내려 조직 기능을 수행합니다. 그들은 문제를 그룹화하고 이를 완료할 작업자를 선택합니다. 호텔 비즈니스 매니저
셋째, 관리자는 기업 각 직원의 작업 결과에 대한 동기 부여 및 자극, 분석, 평가 및 해석을 고려하여 팀의 지속적인 커뮤니케이션 프로세스를 지원합니다.
관리자는 자신을 포함하여 직원의 전문적인 성장을 촉진합니다. 호텔 산업의 관리 기능인 "조직"은 상호 작용을 기반으로 구조 단위에서 개별 생산 프로세스를 수행함으로써 구현됩니다. 호텔 비즈니스 기업은 주요 서비스인 숙박 서비스를 제공하는 동시에 추가로 유료 및 무료 서비스도 제공합니다. 유료 서비스.
무료 서비스는 다음과 같습니다:
- 구급차나 의사에게 전화하기
- 특정 시간에 일어나기;
- 대응 번호로 배송;
- 접시와 수저 제공
- 주차 공간 제공
- 택시 주문
- ATM 서비스 등
유료 서비스에는 다음이 포함됩니다.
- 운송 서비스
- 미용 서비스
- 세탁 서비스;
- 드라이클리닝 서비스
- 팩스, 복사기, 컴퓨터 이용
- 사우나 방문
- 체육관에서 운동하세요.
- OVIR에 등록
- 여행 서비스
- 티켓 주문 등
"조직" 관리 기능을 구현할 때 호텔 기업은 해당 기업을 다른 활동 분야의 기업과 구별하는 특정 원칙을 준수합니다.
- 생산 목표에 대한 인사 관리 기능의 조건부 원칙. 이 원칙의 내용은 인사 관리 기능이 임의로 형성되고 변경되는 것이 아니라 생산의 요구와 목표에 따라 변경된다는 것입니다.
- 잠재적인 모방의 원리. 이 원칙은 개별 근로자의 일시적 부재로 인해 생산 작업이 중단되어서는 안 된다는 것을 명시하고 있습니다.
- 효율성 원칙은 기술 프로세스의 가장 효율적이고 경제적인 구성을 가정하여 기업이 제공하는 서비스 단위당 비용을 줄입니다.
- 최고의 외국 및 국내 유사품을 사용하여 서비스 생산 조직을 준수하는 원칙.
- 진보성과 전망의 원칙. 기술 프로세스를 구성하고 장비와 노동 도구를 갖추는 경우 기업 발전 전망과 서비스 생산에 첨단 기술을 도입할 가능성을 고려해야 합니다.
- 복잡성의 원리. 호텔 기업에서는 서비스 제공 프로세스 구성에 영향을 미치는 모든 요소를 고려해야 합니다.
- 효율성과 신속한 대응을 원칙으로 합니다. 서비스 제공 중 별도의 회선에 장애가 발생하는 경우, 단시간에 상황이 해소됩니다.
- 최적의 원칙은 기업 조직 활동의 특정 조건에 대한 합리적인 옵션을 선택하는 것을 제공합니다.
- 계층의 원리. 이 원칙은 관리 장치의 수직 구조에서 관리 상호 작용을 규제합니다.
- 자율성의 원칙은 서비스 생산 조직의 수평적, 수직적 관리 구조에서 구조 단위 또는 개별 관리자의 합리적인 자율성이 보장되어야 함을 전제로 합니다.
- 일관성의 원칙. 호텔 산업의 모든 구조 단위는 활동을 조정해야 합니다.
- 편안함의 원칙. 기업에서 기술 프로세스를 구성할 때 구현에 대한 최대한의 편의성이 제공되어야 합니다.
- 경영단결의 원칙. 기업의 조직 구조, 분권화 정도 및 권한 위임에 관계없이 한 명의 관리자는 전체 팀의 업무에 대해 완전하고 절대적인 책임을 져야 합니다.
- 업무 차별화의 원칙. 다양한 유형의 직업은 근로자들 사이에서 생산 프로세스를 나눌 때 고려해야 할 다양한 특성을 가지고 있습니다. 높은 자격을 갖춘 개인 작업비숙련자와는 다른 조건이 필요합니다.
- 복잡한 작업을 별도의 작업으로 분할하고 전문화 및 표준화합니다. 기업 활동에서 이러한 원칙을 구현하면 상당한 비용을 차지하는 서비스 생산 비용을 줄일 수 있습니다. 비중호텔 비즈니스 서비스의 총 비용.
실제 활동에서 관리 기능인 "숙박 서비스 생산 조직"의 원칙을 사용하면 이 산업의 독창성과 독창성, 그리고 다른 활동 영역과의 차이점이 확인됩니다.
휴리스틱(에서 등.- 그리스 어 exYauksch(휴리스티코), 위도 에브리카- "나는 찾아낸다", "열린다") - 연구하는 지식의 한 분야 창의적인, 무의식적인 인간의 사고. 휴리스틱은 심리학, 더 높은 신경 활동의 생리학, 사이버네틱스 및 기타 과학과 관련되어 있지만 그 자체는 과학아직 완전히 형성되지 않았습니다.
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조직문화의 개념과 구조, 주요모델과 형성절차. 호텔 기업의 조직 문화의 핵심 요소입니다. 이 영역을 개선하기 위한 분석 및 방향(세바스토폴 호텔의 예 사용)
호텔 기업의 경영은 경영 원칙, 기능 및 방법을 사용하여 자재, 노동, 정보 자원의 합리적인 조직을 통해 기업의 목표를 달성하기 위해 전문적으로 수행되는 중요한 유형의 경제 활동입니다.
경영진의 목표는 호텔 업계에서 경쟁력 있는 위치를 유지하는 것이며, 이는 궁극적으로 기업의 수익성을 보장하는 데서 실현됩니다. 호텔 산업의 수익성 달성은 경영 구조의 합리적인 조직 구축, 인적 자원의 효과적인 활용, 기업의 재료 및 기술 기반 개발, 효과적인 서비스 기술 조직, 광범위한 사용 등 일련의 문제를 해결함으로써 보장됩니다. 현대의 시장 조사, 협력 및 전문화.
호텔 기업의 관리를 조직할 때 다음과 같은 접근 방식이 구별됩니다.
절차적 - 상호 관련된 관리 기능의 지속적인 프로세스로서 관리를 포함합니다.
체계적 - 이 접근 방식을 사용하면 호텔 기업은 다양한 외부 환경에서 다양한 목표를 달성하는 데 초점을 맞춘 인적 자원, 구조 부문, 기술, 경영 결정 등 상호 연관된 요소의 조합으로 간주됩니다.
상황별 - 적용 포함 다양한 방법환대 환경에서 형성된 상황에 따라 관리합니다. 환대 환경은 변화할 수 있고 내부 및 외부 요인에 의해 지속적으로 영향을 받으며, 이는 특정 상황에서 가장 효과적인 관리 방법의 성장을 결정합니다.
호텔 건물 관리 시스템의 개념과 원리
호텔 기업의 효과적인 기능을 보장하려면 조직적, 기능적 관리 구조를 구축하는 것이 중요합니다.
조직 및 기능적 관리 구조 - 이는 관리 하위 시스템과 관리 하위 시스템 간의 관계, 시스템 전체의 개발을 보장하는 엄격한 종속 위치에 있는 체계적인 관리 링크 시스템입니다. 관리 링크는 특정 위치, 관계 및 상호 관계를 갖는 관리 구조를 형성합니다. 조직 관리 구조의 생성은 조직의 개별 부서 간에 권리와 책임을 분배해야 하기 때문입니다.
관리의 조직 구조는 관리 프로세스에서 구조적 연결의 명확한 관계와 상호 작용을 결정하고 조직의 목표를 달성하기 위해 기능적 프로세스로 조정하는 데 필요한 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 호텔기업의 조직구조는 장기적인 경쟁력, 경제적 효율성, 합리적인 협력을 보장하기 위해 형성됩니다.
제시된 조직 및 기능적 관리 구조는 기업 경영의 기능 수행에 따라 호텔의 구조적 부서 간의 관계를 반영하는 다이어그램 형식입니다. 이 다이어그램은 각 서비스의 위치와 위치를 보여줍니다. 일반 조직호텔은 직원의 주요 기능을 효과적으로 수행하고 책임을 결정하는 데 필요한 직원의 권한과 책임의 분배를 보여줍니다.
환대 산업 기업의 관리는 구조 단위(서비스, 변경, 팀 등)와 기업의 각 개별 직원 간의 목표와 목표를 최적으로 분배하는 것과 관련이 있습니다. 따라서 관리 구조는 환대 산업의 관리 기관 구분, 전문 분야의 성격, 즉 관리 업무 및 활동 조정 형태에 따라 결정됩니다.
시각적으로 호텔 기업 경영의 조직 구조는 2차원 다이어그램 형태로 그래픽으로 반영됩니다. 다이어그램은 관리 수준의 계층 구조, 권한 및 종속성에 대한 정보를 간결한 형태로 캡처합니다.
호텔 기업 관리를 위한 조직도는 기업 출현 초기 단계에서 기업 관리자가 작성하며 기업의 전문화, 카테고리, 객실 규모, 위치, 손님 카테고리 및 기타 요소에 따라 결정됩니다. 조직도를 작성할 때 관리 단위 생성 분석, 기능적 책임에 대한 명확한 정의, 단위 자체(서비스, 부서) 내 연결 및 생산 프로세스의 단위 간 연결이 중요한 역할을 합니다. 관리 구조는 기업 헌장에 의해 승인되고 서비스 부문에 대한 특별 규정, 모든 수준의 관리에 대한 직무 설명으로 문서화됩니다.
호텔 경영의 조직 구조는 모든 구조 단위가 호텔 서비스 생성 프로세스를 보완하고 그 기능을 보장하는 동시에 경쟁력 있는 서비스 제공이라는 최종 결과를 달성하는 데 최대 운영 효율성을 보장할 때 최적입니다.
호텔 기업의 관리 시스템을 구성하는 주요 원칙은 다음과 같습니다.
고객 수요에 따른 서비스 생산에 중점을 둡니다.
경영진의 조직 구조는 목표와 전략을 반영해야 합니다.
전문화, 다각화를 통한 생산조직의 지속적인 도입
경영에 있어서 권리와 의무, 책임과 통제의 결합
신속한 적응 - 수요 변화에 명확하게 대응하고 생산 기술을 개선하며 혁신을 도입하는 능력입니다.
비용 효율성 - 관리 기관을 확보하는 비용과 조직의 능력에 해당합니다.
관리의 단순성 - 자격을 갖춘 전문가로 구성된 소수의 관리 수준으로 구성되며 직원이 이해하기 쉽고 특정 관리 형태에 맞게 조정됩니다.
관리의 최적화 - 조직은 서비스와 직원 간의 합리적인 연결을 보장해야 합니다.
통제 가능성의 원칙은 관리자가 시기적절하게 이를 수용하고 실행자에게 전달할 수 있는 능력을 전제로 합니다. 효과적인 솔루션, 설정된 목표를 달성하기 위해 명확한 구현을 달성합니다. 조직 관리 차트는 끊임없이 변화해야 하며, 특히 호텔의 외부 환경과 경영 구조가 역동적인 경우에는 더욱 그렇습니다. 관리 구조의 변화가 직원 수준의 변화를 가져오기 때문에 이러한 변화가 서비스 품질에 큰 영향을 미치지 않는 것이 중요합니다. 서비스 산업의 인력은 항상 서로를 보완해야 하며 특정 구조 단위에서 상호 교환이 가능해야 합니다.
호텔 경영의 조직 구조에는 관리 수준, 단위(부서) 및 커뮤니케이션이 포함됩니다.
에게 관리 수준 호텔 산업 기업에는 구조적 부서가 포함되며, 관리자는 여러 구조적 부서, 개별 전문가, 개별 부서(부서) 간의 연결이 본질적으로 수평적으로 이루어지도록 규제 및 조정을 보장하는 관리 기능을 수행합니다.
관리 수준 호텔 관리 시스템에서 특정 계층적 수준을 차지하는 관리 링크 세트입니다. 관리 수준은 수직적으로 서로 종속되어 있으며 관리(최상위 관리자), 서비스 관리자 및 개별 부서장을 포함합니다. 호텔의 일반적인 경영 구조는 제도적(최고), 관리적(중간), 기술적(하위)의 세 가지 수준으로 구분됩니다(그림 3.1).
쌀. 3.1. 호텔 경영 수준
관리 링크는 관리 기능과 기능 수행에 대한 특정 책임을 부여받은 별도의 기관입니다. 호텔의 링크에는 서비스, 부서, 추가 서비스를 제공하는 기업 및 개인이 포함됩니다. 권한의 정의, 기능과 책임의 분배, 호텔 직원 간의 연결은 공식 및 비공식 기반으로 구축됩니다.
호텔 직원은 생산 기능의 성격에 따라 서비스 직원과 사무직으로 구분됩니다. 서비스 직원은 고객에게 직접 서비스를 제공하고 호텔 부지 및 주변 지역의 유지 관리(청소, 부지 및 장비 수리 등)를 제공합니다. 건물 유지 관리를 제공하는 서비스 인력 옆에는 청소부, 청소부, 전기 기술자, 목수 등 하급 서비스 인력이 있습니다. 직원은 관리를 수행하고, 생산 공정을 연구하고, 시장 모니터링을 수행하고, 기술을 개선하고, 법률, 재무, 회계 및 업무를 수행합니다. 다른 기능.
호텔의 조직 구조에서 대부분의 호텔에 일반적인 주요 서비스, 보조 서비스 및 추가 서비스를 구분할 수 있습니다. 주요 서비스에는 리셉션 서비스, 예약 서비스, 룸 서비스, 서비스가 포함됩니다. 케이터링, 금융, 상업 서비스, 엔지니어링 및 운영 서비스. 보조 서비스는 기본 서비스의 기능을 보장하고 호텔 서비스를 다양화합니다. 지원 서비스 중에는 세탁, 드라이클리닝, 신발 및 의류 수선점 등이 눈에 띕니다.
추가 서비스는 비즈니스 센터, 스포츠 및 피트니스 센터, 미용실, 미용실, 쇼핑 키오스크, 우체국, 일광 욕실 등 유료 서비스를 제공합니다.
주목해야 할 점은 현대적인 상황광범위한 전문화, 호텔 제품의 다양화, 호텔 기업의 다양한 규모 및 범주로 인해 호텔 경영에 이상적이고 통일된 모델이 없습니다. 조직 및 기능적 관리 구조 모델의 선택은 호텔 기업이 시장에서 차지하는 특정 특징에 따라 결정되며 고객 요구를 최적으로 충족해야 하는 필요성에 따라 결정되어야 합니다.
호텔 기업의 조직 구조는 규모와 유형에 따라 다릅니다. 대형 호텔에서는 조직 구조가 세분화되어 다양한 기능 영역을 최적으로 관리할 수 있는 기회를 제공합니다. 중소형 호텔은 기본적인 호텔 서비스 제공을 보장하기 위해 최소한의 서비스를 제공합니다. 예를 들어 대형 호텔 단지의 구조에는 예약, 서비스, 재무 및 회계, 상업, 엔지니어링, 운영 및 마케팅 서비스별도의 구조적 구분으로 표시됩니다. 중소형 호텔에서는 예약과 고객 서비스 기능이 별도의 프런트 데스크 직원에 의해 수행됩니다. 상황은 다른 서비스의 포지셔닝에서도 비슷합니다.
고객과의 직접적인 상호 작용 구현에 따라 호텔 서비스는 직원이 고객과 직접 상호 작용하는 연락 서비스와 고객과 직접적인 상호 작용이 수행되는 서비스인 비접촉 서비스의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 호텔 산업에서 이러한 서비스 분할은 서비스 관리자의 업무 관리 및 조직에 대한 접근 방식을 결정하고 인력 요구 사항을 규제하기 때문에 중요합니다. 특히 연락 서비스 담당자의 주요 요구 사항은 다음과 같습니다.
적절한 헤어스타일, 메이크업, 의복, 보석 등을 통해 매력적인 외모를 보장합니다.
윤리 및 의사소통 심리학에 대한 지식;
의사 소통 능력; -외국어 능력;
연령 제한(리셉션 직원은 최대 30세까지).
기관 수준 호텔 기업의 경영은 호텔 소유자, 총책임자 또는 이사회 의장(감독위원회)이 대표합니다. 최고 경영진은 호텔 소유자가 대표하는 일반 관리와 소유자가 승인한 경영진의 두 가지 하위 수준으로 나뉩니다. 소규모 호텔의 소유권 형태는 단독 소유권, 대형 호텔 및 호텔 체인의 경우 공동 주식 소유권으로 가장 자주 표현됩니다.
최고 수준은 전략적 성격의 일반적인 결정을 내리고 부서장과 서비스 관리자의 작업을 조정합니다. 소유자가 결정하고 해결하는 호텔 기업의 전략적 목표는 호텔 서비스 시장의 특정 부문에 서비스를 제공하기 위한 기업의 방향, 서비스 현대화 및 다양화, 기업 형태의 경제 활동 참여, 가격 정책과 관련됩니다. 등 호텔의 위치와 카테고리는 일반적인 문제, 수용 능력, 건축, 장비, 인력 선택 등의 카테고리에 대한 솔루션에 따라 달라집니다.
총책임자는 호텔 소유주가 권한을 부여한 사람이며 특정 경영 결정에서 자신의 업무를 경영진에 위임합니다. 동시에 총책임자는 소유자와 손님 사이의 중개자 역할을합니다. 또한 그는 호텔 기업 정책의 일반적인 방향, 인건비, 관리 및 비즈니스 요구에 대한 비용 한도 결정에 반영된 재무 정책을 정당화하고 선택한 시장 부문에 숙박 시설을 타겟팅하는 결정을 내릴 책임이 있습니다. 사무총장은 구매 정책 문제를 결정하고, 자원을 공급하는 기업을 식별하며, 우선 공급업체를 결정합니다. 또한 최고 경영진은 고객 결제 시스템, 관세 정책, 시장 조사 시스템의 구현을 결정합니다.
직원 수가 많은 대형 호텔의 경우 상위 관리 구조에 차장 직위가 포함될 수 있습니다. 부국장은 수락을 담당합니다. 운영 결정, 기술 프로세스를 지속적으로 모니터링하므로 기업에 더 오래 머물러야 합니다. 그는 고객과 긴밀한 관계를 갖고 있으며 고객 서비스와 관련된 문제를 해결해야 합니다.
일부 대형 호텔에서는 기업 기능에 대한 24시간 관리 통제를 보장하기 위해 전무이사 직위가 할당됩니다.
관리 수준 환대 시설에서는 부서 내 업무의 접수, 설명, 배포를 담당하는 최고 관리자가 개발한 기업 정책의 구현을 보장하고 구현을 모니터링합니다. 부서 관리자에게는 광범위한 책임과 더 큰 의사 결정 책임이 있습니다. 부서 관리자는 일반적인 업무를 특정 경영 결정에 구현하는 것 외에도 최적화 문제를 해결합니다. 기술적 과정최신 작업 방법에 따라 물류 부서의 인력 작업, 호텔의 다른 구조 부서와의 상호 작용. 대형 호텔의 경우 이 수준에는 5~6명의 부국장(부서 관리자)과 10~15명의 서비스 관리자가 포함될 수 있습니다. 중간 관리자에는 케이터링 서비스, 숙박, 금융, 기술, 상업 부서 등의 관리자가 포함됩니다.
케이터링 매니저 호텔에서 운영되는 레스토랑과 기타 미식 시설을 관리합니다. 셰프, 수석 웨이터, 연회 매니저, 수석 웨이터가 그에게 직접 보고합니다.
숙박 관리자 기본 호텔 서비스 관리자는 예약, 리셉션, 체크인, 하우스키핑 서비스 등을 그들에게 보고합니다.
재무부 관리자 회계사, 가사 관리자, 컴퓨터 운영자 및 급여 부서장의 업무를 관리합니다.
기술부장 엔지니어링 및 운영 부서를 이끌고 있습니다. 호텔에서는 기술부서 관리자의 직위를 다르게 부릅니다. 즉 수석 엔지니어, 이사 기술적인 운영기타 그 아래에는 고위 감독, 장비 수리 작업장 책임자, 난방 시스템, 기술 안전, 냉장 장치, 가구 등이 있습니다.
상업부장 물류관리자, 의회서비스관리자, 광고관리자 등에게 보고합니다.
기술적인 관리 수준 서비스 인력을 직접 관리하는 하위 관리자로 대표됩니다. 호텔에서 이 범주에는 공연자에게 작업을 분배하고, 구현을 모니터링하며, 동시에 생산 프로세스 자체에 참여하는 생산 관리자가 포함됩니다.
호텔의 모든 부서장은 경영기능 외에도 최고경영자의 지시를 실행하는 기능을 수행한다. 통제 수준이 감소함에 따라 실행 기능의 비율이 증가합니다. 호텔 주인만이 주문을 이행하지 않습니다. 모니터링에 따르면 소요 시간에 따라 명령 실행에는 최고 수준에서 약 10%, 평균 50%, 하위 수준에서 총 관리자 시간의 약 70%가 소요됩니다. 관리자는 나머지 시간을 경영 결정을 내리는 데 보냅니다.
사이 호텔 기업 관리 구조 요소 간의 상호 작용 및 조치 조정을 보장합니다. 구조 요소 간의 관계 특성에 따라 연결은 수직 및 수평으로 구분됩니다.
수직 연결 예를 들어 특정 서비스의 총책임자와 관리자 간의 의사 소통과 같은 관리 및 종속 프로세스를 제공합니다. 이러한 연결은 관리 시스템의 계층적 구성, 호텔 기업의 관리 수준에 대한 명확한 조직의 존재로 인해 발생하며 각각의 목표는 특징입니다.
수평 연결 하나의 계층적 관리 수준의 동일한 요소 간의 협력 및 작업 조정 관계를 반영합니다. 예를 들어, 이러한 유형의 상호 작용은 기술 프로세스에서 공동 작업을 조정하는 문제에 대해 호텔 기업의 서비스 관리자 간에 수행됩니다.
호텔 기업의 경영 구조에서는 경영 결정의 성격에 따라 선형적 연결과 기능적 연결이 구별됩니다.
선형 연결 실행에 필요한 경영일반정보의 이관을 위 하위부서의 모든 사항에 대하여 종속적으로 반영합니다. 문제가 복잡하지 않고 부서별로 독립적으로 의사결정을 내릴 수 있는 경우 이 시스템은 간단하고 효과적입니다.
기능적 연결 재무, 기획, 기술 등과 관련된 개별 호텔 관리 기능을 전문적으로 해결하는 여러 기능 단위의 하위 부서의 종속과 관련되어 있습니다. 이러한 연결은 의미 있고 입증된 경영 정보의 전달을 보장합니다. 동시에 여러 정보 소스가 있을 수 있으므로 개별 기능 단위의 작업에 불일치 문제가 발생합니다.
2.2. 제어 기능
관리는 일련의 지속적으로 상호 연관된 관리 기능인 프로세스로 간주됩니다. 각 관리 기능은 일련의 상호 연관된 작업으로 구성되므로 프로세스이기도 합니다. 소규모 호텔의 경영과정은 모든 기능의 총합이다.
소규모 호텔의 경영 프로세스에는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제라는 네 가지 상호 연관된 기능이 포함됩니다.
계획
계획은 소규모 호텔을 관리하는 주요 기능이며, 설정된 목표 달성을 보장하는 영향력 수단을 창출하는 활동 유형입니다. 계획은 소규모 호텔의 추가 개발을 결정하는 중요한 결정에 관한 것입니다.
계획의 본질은 모든 소규모 호텔과 각 부서의 개발 목표를 별도로 지정하는 데서 나타납니다.
특정 기간 동안: 경제적 과제 결정, 해결 수단, 실행 시기 및 순서, 과제 해결을 위한 자재, 노동 및 재정 자원 식별. 계획을 통해 소규모 호텔의 정상적인 기능 및 개발에 유리한 조건을 제공하는 내부 및 외부 요인을 미리 고려할 수 있습니다.
계획을 세울 때 많은 문제가 해결되는데 그 주된 이유는 다음과 같습니다.
초기 상태의 특징(계획 문제의 구조가 잘못되어 정의 및 측정이 어려움)
최종 상태의 특징(계획 중 목표와 자원에 대한 영향의 성격은 결정되지 않았지만 미래에만 나타날 것이며 여러 목표의 존재)
대안의 문제(사용 가능한 대안이 불확실하며, 다른 대안을 찾는 데 시간과 비용이 필요함)
도구의 문제점(최적의 도구 선택)
책임(의사결정자가 책임을 지며 계획은 다른 사람이 정함)
통제 문제 (준비, 구현 및 조정 중)
v 현재 변화 속도와 지식 확장 속도가 너무 빨라서 전략적 계획이 미래의 문제와 기회를 공식적으로 예상하는 유일한 방법입니다. 전략적 계획은 의사 결정을 위한 프레임워크를 만들고, 의사 결정 시 위험을 줄이는 데 도움이 되며, 호텔 자체 내에서 공통 목적의 통일성을 만드는 데에도 도움이 됩니다.
계획은 여러 기준에 따라 분류될 수 있습니다.
적용 범위별(전체 및 부분)
기존 기회 및 방향에 대한 전제 조건, 운영 - 특정 기회 구현)
계획의 주제(대상)에 대해(목표, 자금, 잠재력, 장비, 재료, 재정, 정보, 행동)
운영 분야별(서비스 제공, 생산, 마케팅, 과학적 연구, 금융);
기간별(단기, 중기, 장기)
유연성 뒤에(단단하고 유연함).
계획 원칙은 다음과 같습니다.
완전성(모든 것을 고려해야 함)
디테일링(깊이는 기획 목적에 따라 결정됨)
정확성;
단순성과 명확성;
연속성;
탄력성 및 유연성(계획된 예비비 사용, 가능한 많은 대안 고려, 상황이 명확해질 때까지 계획 세부 사항 연기, 다변량)
계획 중 정렬(병목 현상 고려)
경제적입니다.
계획의 비용 효율성을 평가할 때 계획의 유용성(일반적으로 상당히 어렵습니다)과 이를 수행하는 데 드는 비용을 고려해야 합니다.
계획에 대한 관리 접근 방식은 계획 기준 및 목표 설정, 계획 도구 결정, 계획 조정 방법, 계획 방향 및 방법을 통해 수행될 수 있습니다.
이는 명확하게 정의되어야 합니다.
기획대상(무엇을 계획하고 있는가)
기획주체(누가 기획하는지)
계획 기간(수평)(얼마나 오랫동안)
계획 도구(예: 컴퓨터 소프트웨어)
기획방법론(계획하는 방법)
계획 조정(어떤 계획, 누구와 어떤 조건에서).
계획의 기술 및 유형
전문가들은 다음을 구별합니다.
순차적 계획(이전 계획이 만료된 후 새 계획이 작성됨)
롤링플랜(이전 계획의 유효기간 중 일부가 만료된 후 남은 기간에 대해서는 수정하고, 이전 계획의 유효기간 전체가 끝난 후의 기간에 대해서는 신규 계획을 작성하는 등)
엄격한 계획(모든 목표와 활동이 구체적으로 표시됨)
유연한 계획(모호한 조건이 발생할 가능성과 이를 고려한 계획 수정이 고려됩니다).
주요 특징 전략 기획이다:
계획의 목적은 호텔의 사명을 장기적으로 유지하고 달성하는 것입니다.
V - 계획 아이디어 전달자 - 최고 경영진
계획 문제 - 신뢰성 및 구조화 부족;
계획 기간 - 기간;
적용 범위 - 전 세계적으로 다양한 대안이 있습니다.
물론 중요한 계획 문제는
판촉 및 판매 시장.
전략적 계획에는 다음이 포함됩니다.
전략 개발;
생산 프로그램의 전략적 계획
- ^ 역량 개발 계획.
전술기획(horizon 1~5년)은 전략기획을 바탕으로 수행되며, 전략계획 실행의 핵심이다. 이는 주로 자금 조달, 투자, 판촉 및 판매 시스템, 물류 및 인력과 관련됩니다.
운영 계획의 특징은 다음과 같습니다.
계획 아이디어의 전달자는 중간 및 하위 수준의 경영진입니다.
계획의 임무는 신뢰성과 상대적 구조화를 보장하는 것입니다.
Horizon - 단기 및 중간 계획 기간;
깊이 - 계획의 세부 사항;
범위 - 대안의 제한된 범위;
기초는 창조된 잠재력입니다.
운영 계획은 호텔의 개별 기능 부분을 다룹니다.
소규모 호텔의 목표
소규모 호텔의 전반적인 주요 목표, 즉 존재 이유가 명확하게 표현된 것이 호텔의 사명으로 지정됩니다. 이 임무를 달성하기 위해 목표가 정의됩니다. 임무는 호텔의 상태를 자세히 설명하고 다양한 관리 수준에서 목표와 전략을 정의하기 위한 방향과 지침을 제공합니다. 적절한 사명을 선택하기 위해 호텔 경영진은 고객과 고객의 요구 사항 중 어떤 것을 충족시킬 수 있는지 연구해야 합니다.
소규모 호텔의 공통 목표는 전반적인 사명과 고위 경영진이 지향하는 특정 가치 및 목표를 기반으로 공식화되고 정의됩니다. 이러한 목표는 다음과 같아야 합니다.
1) 구체적이고 측정 가능해야 합니다.
2) 장기(약 5년), 중기(1~5년), 단기(최대 1년) 등 구체적인 예측 기간이 있습니다.
3) 달성 가능해야 한다.
4) 효과적이어야 합니다(시너지 효과가 관찰되어야 합니다. 즉, 소규모 호텔의 여러 목표는 상호 의존적이고 상호 연관되어야 합니다).
또한 목표는 고위 경영진이 이를 올바르게 공식화하고 효과적으로 제도화하고 전달하며 구현을 보장하는 경우에만 호텔 전략 관리 프로세스의 정의 구성 요소가 될 것이라는 점에 유의해야 합니다.
활동 조직
조직화는 직원들이 특정 목표를 달성하기 위해 효과적으로 일할 수 있도록 소규모 호텔의 구조를 만드는 프로세스입니다.
프로세스로서의 조직은 많은 작업을 조정하는 기능입니다. 조직 프로세스에는 두 가지 주요 측면이 있습니다. 즉, 목표, 전략 및 권한 위임에 따라 조직을 단위로 나누는 것입니다.
권한 위임에는 업무와 권한을 해당 업무의 이행을 책임지는 사람에게 양도하는 것이 포함됩니다. 위임은 권한을 받아야만 이루어지며, 책임 자체는 위임될 수 없습니다. 관리자는 부하 직원에게 책임을 넘겨 책임을 축소할 수 없습니다. 작업에 대한 책임을 맡은 사람이 해당 작업을 직접 수행할 필요는 없지만 작업을 적절하게 완료하는 데는 여전히 책임이 있습니다. 개인이 업무를 적절하게 완료하기 위한 책임을 맡을 것으로 예상되는 경우 호텔 경영진은 필요한 자원을 제공해야 합니다. 경영진은 업무와 함께 권한을 위임함으로써 이를 수행합니다.
권한은 소규모 호텔의 자원을 사용하고 일부 직원의 노력을 지시하여 특정 작업을 수행할 수 있는 제한된 권리입니다.
이는 계획, 절차, 규칙, 상사의 구두 명령뿐만 아니라 환경적 요인(예: 법률) 및 문화적 가치에 의해 제한됩니다. 어떤 경우에는 권한의 한계가 성격을 변경하여 두 가지 일반적인 유형으로 나타나는 권한 수준 간의 관계를 고려할 필요가 있습니다.
관리자에게 직접 보고하는 직원의 수는 관리자의 통제 표준을 구성합니다. 통제 범위가 적절하게 제한되지 않으면 혼란이 발생하고 관리자에게 과부하가 걸릴 것입니다. 권한 혼란의 가능성은 명령 통일의 원칙에 의해 줄어들 수 있습니다. 직원은 한 명의 상사로부터 직접 지시를 받고 답변해야 합니다.
경영진이 권한의 양이 위임된 책임과 일치해야 한다는 적합성의 원칙을 준수하지 않는 한 위임은 거의 효과적이지 않습니다.
다음을 충족할 수 있는 조직 구조를 선택해야 합니다. 전략 계획환경과의 효과적인 상호 작용을 보장하고 목표 달성에도 기여했습니다. 조직의 구조는 외부 환경과 내부 환경이 모두 변하기 때문에 오랫동안 변하지 않을 수 없습니다. 오늘날 대부분의 소규모 호텔은 선형적이고 관료적인 관리 구조를 사용합니다. 전통적인 관료 구조는 전체 구조가 전문적인 기능을 가진 부서로 나누어지는 기능적 조직입니다.
순전히 기능적인 구조는 별로 효과적이지 않기 때문에 일부 호텔 단지는 분할 구조를 사용하는 것으로 전환했습니다. 소규모 호텔의 부문별 구조는 다음 사항에 중점을 두고 있습니다. 다른 종류서비스 또는 다른 소비자 그룹에. 소규모 호텔의 하나 또는 다른 구조를 선호하는 선택은 전략 계획에서 이 요소의 중요성에 따라 결정됩니다.
선형 관리 구조의 장점에는 명확한 노동 분업, 직원의 계층적 종속 및 소규모 호텔 관리 기관이 포함됩니다. 호텔의 기능을 결정하는 규칙 및 표준의 질서 있는 시스템뿐만 아니라 역량을 기반으로 한 전문적인 성장도 가능합니다. 이러한 구조의 단점은 엄격하게 규정된 행동과 조직 내 의사소통의 어려움입니다. 환경이 급격하게 변화함에 따라 이러한 문제의 규모도 급속도로 증가하고 있습니다. 일부 문제는 유기적 구조나 적응형 구조를 도입함으로써 해결될 수 있습니다. 적응형 구조의 주요 유형은 프로젝트 조직, 매트릭스 조직 및 대기업입니다.
프로젝트 및 매트릭스 조직에서는 특별히 생성된 임시 대상 구조가 조직의 영구 구조에 겹쳐집니다. 여기서 발생하는 권한 부여는 권력다툼, 집단 의사결정의 순응, 과도한 지출로 이어지는 경우도 있다.
동기 부여
업무를 계획하고 구성할 때 호텔 관리자는 각 개인이나 부서가 정확히 무엇을, 언제, 어떻게 수행해야 하는지 결정합니다. 이러한 결정의 선택이 효과적으로 이루어지면 관리자는 동기 부여의 기본 원칙을 실제로 적용하여 자신의 결정을 실행할 기회를 갖게 됩니다. 즉, 자신과 다른 사람들이 개인 목표나 조직 목표를 달성하기 위해 행동하도록 장려합니다. 인센티브는 서비스 인력의 업무 효율성을 높이기 위해 사람과 작업 팀의 활동을 활성화하는 과정과 관련된 기능이며 서비스 인력의 품질과 품질에 따라 정신적, 물질적으로 장려하는 데 사용되는 조치 시스템입니다. 소비된 노동량.
제어
통제는 조직의 목표 달성을 보장하는 프로세스입니다. 새로운 문제가 너무 심각해지기 전에 이를 감지하고 해결하는 것이 필요하며 성공적인 수행을 촉진하는 데에도 사용할 수 있습니다.
관리 프로세스는 표준 설정, 실제 달성된 결과 변경, 달성된 결과가 설정된 표준과 크게 다를 경우 조정으로 구성됩니다.
제어는 소규모 호텔에서 중요하고 복잡한 관리 기능입니다. 먼저 고려해야 할 통제의 가장 중요한 특징 중 하나는 통제가 포괄적이어야 한다는 것입니다. 직급에 상관없이 모든 관리자는 아무도 그에게 특별히 권한을 부여하지 않더라도 자신의 업무 책임의 필수적인 부분으로 통제권을 행사해야 합니다.
통제는 소규모 호텔 관리 프로세스의 기본 요소입니다. 계획, 조직 구조의 생성, 동기 부여는 통제와 완전히 분리되어 고려될 수 없습니다. 실제로 이들 모두는 특정 조직의 전체 제어 시스템에서 필수적인 부분입니다. 제어에는 예비, 현재, 최종의 세 가지 주요 유형이 있습니다. 구현 형태 측면에서 이러한 모든 유형의 제어는 동일한 목표를 가지고 있기 때문에 유사합니다. 즉, 얻은 실제 결과가 계획된 결과에 최대한 가깝도록 보장하는 것입니다. 구현 시점에만 다릅니다.
예비 통제는 일반적으로 특정 정책, 절차 및 규정의 형태로 구현됩니다. 우선 노동, 물질, 재정 자원에 적용됩니다. 현재 통제는 업무가 이미 진행 중일 때 수행되며 일반적으로 직속 상사가 부하 직원의 업무를 통제하는 형태로 수행됩니다. 최종 통제는 작업이 완료되거나 할당된 시간이 만료된 후에 수행됩니다.
현재 및 최종 제어는 피드백을 기반으로 합니다. 조직의 제어 시스템은 시스템과 관련된 외부 요소인 관리자가 작업을 방해하고 시스템 목표와 작업 성격을 변경할 수 있기 때문에 공개 피드백을 가지고 있습니다.
소규모 호텔 관리의 특정 기능(기획, 조직, 동기 부여 및 통제)에는 두 가지가 있습니다. 일반적 특성: 모두 의사결정이 필요하고 모두에게 의사소통이 필요하며, 의사결정을 위해 정보교환이 이루어진다. 올바른 결정그리고 전 직원의 이해. 따라서 이 두 가지 특성이 네 가지 관리 기능을 모두 통합하고 상호 의존성을 보장한다는 사실로 인해 의사 소통 및 의사 결정을 종종 연결 프로세스라고 합니다.
효과적이고 객관적인 결정을 내리거나 문제의 실제 범위를 이해하기 위한 기본 요구 사항은 적절하고 정확한 정보의 가용성입니다. 그러한 정보를 얻을 수 있는 유일한 방법은 의사소통입니다. 둘 이상의 사람들 사이에서 정보와 그 의미론적 의미를 교환하는 과정입니다.
소개................................................................................................................ 3
………………………………………………………………………… 4
…………………………………………………………………………. 13
제2장: 기업의 효과적인 운영을 위한 기초로서 서비스 부문의 인사 관리. ....................................................... 24
2.1 호텔 회사 관리자의 인사 정책 및 기본 요구 사항....................................................................... 24
…………………………………………………………………………… 28
결론.......................................................................................................... 33
참고문헌.......................................................................... 35
소개.
복잡한 관리 문제 중에서 회사의 인사 관리 개선 문제가 특별한 역할을합니다. 이 관리 영역의 목표는 포괄적인 개발과 지능적인 적용을 통해 생산 효율성을 높이는 것입니다. 창조적 힘사람, 그의 자격, 역량, 책임, 주도권 수준을 높입니다.
크고 작은 조직, 상업 조직과 비영리 조직, 산업 조직과 서비스 기반 조직 등 모든 조직에서 인력 관리는 필수적입니다. 사람이 없으면 조직도 없습니다. 적합한 사람이 없으면 어떤 조직도 목표를 달성하고 생존할 수 없습니다. 인적자원관리가 가장 중요한 분야 중 하나임에는 의심의 여지가 없습니다. 가장 중요한 측면경영이론과 실제.
연구의 대상은 호텔 조직의 직원입니다.
연구 주제는 인사 관리, 인적 자원 관리 방법 및 기능입니다.
본 연구의 목적은 호텔산업의 인사관리의 특징을 고찰하는 것이다.
연구 목표:
1. 경영대학원을 고려해보세요.
2. 인사 관리의 개념과 단계를 확장합니다.
3. 호텔 인사 정책의 특징을 강조합니다.
4. 호텔 매니저의 요구 사항을 강조하세요.
5. HR 관리자의 기능을 분석합니다.
연구에 사용된 방법:
1. 문헌 분석.
2. 비교 및 설명 방법.
1장: 인사 관리: 사고와 기본 개념의 개발.
1.1 인사 관리에 대한 과학적 견해 개발의 역사.
고전 경영학파.
Frederick Taylor는 고전 경영학파의 창시자로 간주됩니다. Taylor 이전에는 노동 생산성을 높이는 엔진은 "당근" 원칙이었습니다. 즉, 더 많이 일할수록 더 많은 것을 얻을 수 있다는 것입니다. 그러나 이러한 접근 방식은 19세기 말과 20세기 초에 이르러 소진되었습니다.
산업이 발전함에 따라 경영은 이러한 원시적인 기반에 기초할 수 없었습니다. Taylor는 "개별 근로자의 개인적인 판단을 대체하고 그들의 행동이 통계적으로 기록된 후에만 유용하게 적용될 수 있는 수많은 규칙, 법률 및 공식의 개발을 포함하는 노동 조직"이라는 아이디어를 내놓았습니다. 측정 등." . Taylor의 견해에 따르면, 특히 끊임없이 변화하는 공연이었기 때문에 공연자는 제작 과정을 전체적으로 파악할 수 없었습니다. 따라서 20세기 초에는 공연자가 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 어느 정도까지 해야 하는지 결정하는 관리자의 역할이 헤아릴 수 없을 정도로 커졌고 공연자의 작업에 대한 규제도 극단적인 형태를 취했습니다.
실제로 Taylor는 근로자가 자신의 노동력을 가장 합리적으로 오랫동안 투입할 수 있는 작업량을 발견한 경우가 많습니다.
고전 학파의 전형적인 예는 Frank와 Lillian Gilbert의 연구 사례입니다. 그는 마이크로 크로노미터와 영화 카메라와 같은 특수 시계를 사용하여 17가지 기본적인 손의 기본 움직임을 식별하고 설명한 후 합리적인 노동 조직을 위해 권장했습니다.
Weber는 기능하는 조직이 구성 요소로 "분해"될 수 있고 각 구성 요소의 작업이 "정규화"될 수 있다고 믿었습니다. 이러한 업무 분업은 직원을 전문화하므로 선형 기반에 따라 조직을 구축합니다(즉, 모든 사람이 자신의 행동에 대해 상사에게만 책임을 집니다). 또한 Weber는 관료제 시스템 구축에 대한 다른 생각을 제안하고 정당화했습니다. 특히 그는 기능과 관리자의 수를 모두 규제하는 것이 가능하다고 믿었습니다.
관료제 체제는 알고 보니 주목할 만한 특징"직원 수와 업무량은 전혀 관련이 없습니다."
이 결론을 검증하기 위해 수행된 작업은 저자의 이름을 따서 파킨슨의 법칙이라고 불리는 이 뛰어난 가정을 완전히 확인했습니다.
파킨슨은 직원 수와 영국 해군의 업무량 사이의 관계를 분석한 후 다음과 같은 결론에 도달했습니다. “1967년, 영국 함대의 이전 권력이 흔적도 남지 않았던 1967년에는 33,000명의 공무원이 간신히 관리할 수 있었습니다. 사실상 존재하지 않았던 함대.
산업의 급속한 발전은 고전 학교의 과학적 견해의 추가 진화를 미리 결정했습니다. Taylor의 아이디어 개발은 더 높은 수준의 관리에서 이론을 개발한 뛰어난 프랑스 엔지니어 Henri Fayol에 의해 계속되었습니다.
작품에서“일반 및 산업 경영» Fayol은 행정부의 활동 영역을 다음과 같은 6가지 영역으로 나타낼 수 있다고 설명했습니다.
1. 기술(기술) 활동
2. 상업 활동(구매, 판매, 교환);
3. 금융 활동(자본 및 그 효과적인 사용 검색)
4. 보호 활동(재산 및 인격 보호)
5. 회계 활동(재고, 대차대조표, 비용, 통계)
6. 관리(재료나 메커니즘에 직접적인 영향을 주지 않고 직원에게만 영향을 미침)
관리의 주요 기능인 Fayol은 가장 중요한 부분이 관리라고 믿었습니다.
그는 14가지 원칙에 기초한 "행정학"을 창안했습니다.
1. 노동 분업.
2. 권한과 책임. 권한이 주어지면 책임이 발생합니다.
3. 징계.
4. 명령의 통일성. 직원은 단 한 명의 직속 상사로부터 명령을 받아야 합니다.
5. 방향의 통일성.
6. 개인적인 이익을 일반 이익에 종속시킵니다.
7. 직원 보수.
8. 중앙 집중화.
9. 스칼라 체인은 가장 높은 직위를 차지하는 사람부터 시작하여 가장 낮은 수준의 관리자까지 리더십 위치에 있는 일련의 개인입니다. 비즈니스 이익에 해를 끼치는 이러한 계층 구조를 거부하고 지지하는 것은 실수입니다.
10. 주문. 모든 것을 위한 장소, 모든 것이 그 자리에 있습니다.
11. 정의.
12. 직원 작업장의 안정성.
13. 이니셔티브.
14. 기업 정신.
14개 조항 시스템은 유연할 뿐만 아니라 새로운 조항을 도입할 가능성도 있습니다. 따라서 현대 문헌에서 관리 기능에는 계획, 조직, 관리, 회계, 통제 및 분석이 가장 자주 포함됩니다. 이 기능 또는 저 기능을 이해하는 접근 방식은 변경되었지만 일반적으로 고전 학교 대표가 정의한 구성은 거의 변하지 않았습니다.
특정 개발 단계를 거쳐 생산 과정의 기술적 측면을 완벽하게 연구 한 고전 학교는 그 능력을 거의 소진했습니다.
생산 환경에서의 인간 행동과 노동 생산성이 연기자의 도덕적, 심리적 상태에 미치는 의존성을 연구하는 "행동 학교"가 형성되기 시작했습니다.
이러한 추세는 당시 작업장의 조명 수준에 대한 노동 생산성의 의존성을 연구하여 놀라운 발견을 한 Elton Mayo에 의해 시작된 것으로 믿어집니다.
Mayo는 작업장의 조명 수준을 높이고 생산성이 크게 향상되었음을 확인했습니다. 그런 다음 과학적 목적실험자는 조명 수준을 줄였지만 성능은 다시 향상되었습니다. 수많은 실험 끝에 노동 생산성은 조명 수준 때문이 아니라 단순히 공연자에게 관심을 기울였기 때문에 증가한다는 결론을 얻었습니다. 추가 실험 과정에서 근로자는 높은 수입보다 정상적인 인간 관계를 선호한다는 결론이 내려졌습니다(Taylor는 물질적 인센티브 운영을 넘어서지 않았습니다). 이후 Abraham Maslow와 다른 심리학자들이 실시한 연구는 이러한 현상의 이유를 이해하는 데 도움이 되었습니다. Maslow는 사람들의 행동 동기는 주로 과학적 관리 학교의 대표자 및 지지자들이 믿었던 것처럼 경제적 힘이 아니라 돈의 도움으로 부분적으로 또는 간접적으로만 충족될 수 있는 다양한 요구라고 제안합니다.
많은 과학자들이 생산 환경에서 인간 행동을 연구한 것이 아니라 일반적으로 Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Tillyman 등 다양한 생활 상황에서 인간 행동을 연구했습니다. 인간 과학 발전의 이러한 방향에는 아마도 답을 얻지 못한 많은 질문이 있을 것입니다. 예를 들어, 인간의 외로움은 심리학으로 전혀 연구되지 않았지만 관리자는 수천 명의 개인을 상대해야 합니다.
기계보다 인간을 연구하는 것이 더 어렵기 때문에 이 방향에는 공백이 너무 많습니다. 행동학파는 이론적이라기보다는 경험적이다. 그러나 경영 실무자 사이에 막대한 정보 기반이 존재하면 획득한 지식을 특정 수익으로 사용할 수 있습니다.
행동학파의 첫 번째 중요한 성과는 연기자의 생산성이 물질적 요인뿐만 아니라 심리적, 부분적으로 사회적 요인의 영향을 받는다는 사실을 증명한 것입니다.
이와 관련하여 E. Mayo가 1923-1924년에 수행한 실험이 시사적입니다. 필라델피아의 한 직물 공장에서. 이 공장의 방적 부문의 연간 회전율은 250%였으며, 생산성은 다른 부문에 비해 현저히 낮았습니다. 더욱이 어떤 물질적 인센티브도 상황을 바로잡을 수 없습니다. 특별 조사 결과 Mayo는 이러한 상황의 원인이 의사 소통 가능성을 배제한 업무 조직과 직업의 명성 부족 때문이라는 결론에 도달했습니다. 그러나 두 번의 10분 휴식 시간이 도입되자마자 상황은 즉시 바뀌었습니다. 노동 회전율은 급격히 떨어지고 생산량은 증가했습니다.
E. Mayo가 실제 결과를 얻기 전에도 Mary Follett은 이론적으로 이러한 결과를 예상했습니다. 그녀가 고려한 문제의 범위에는 "권력"과 "권한"과 같은 범주, 경계 및 비공식적 인식, 책임 및 책임 위임, 근로자의 경영 참여 등이 포함되었으며 이는 근본적으로 서구에게는 새로운 것이었습니다. M Follett은 갈등 문제를 고려하여 이를 지배, 타협, 통합으로 분류하고 적절한 권장 사항을 개발했습니다.
이 모든 질문에는 요소가 있었습니다. 과학적 참신함아니면 처음으로 올라갔거나. 이러한 생각과 다른 생각은 E. Mayo가 Hawthorne에서 연구한 주제였습니다.
Hawthorne 연구의 결론은 다음과 같습니다. 대부분의 경우세 가지 가정:
1. 인간은 “사회적 동물”이다.
2. 엄격한 종속 계층 구조와 조직 프로세스의 형식화는 인간 본성과 양립할 수 없습니다.
3. 인간의 문제를 해결하는 것은 사업가의 일이다.
E. Mayo는 개인과 조직 사이, 더 일반적으로 사회 전체와의 갈등은 공연자의 요구를 충족함으로써 해결될 수 있으며 이는 직원과 고용주 모두에게 이익이 된다고 믿었습니다. 결과적으로 인간관계 교리가 고전학파를 대체하게 되었습니다.
현대 경영 이론.
Douglas McGregor는 직장에서 수행자의 활동을 분석한 결과 관리자가 수행자의 행동을 결정하는 다음 매개변수를 제어할 수 있음을 발견했습니다.
1. 부하가 받는 업무
2. 업무완수 품질
3. 업무를 받은 시간
4. 업무 완료 예상 시간
5. 업무를 완료하는 데 사용할 수 있는 자금
6. 부하직원이 근무하는 팀(환경)
7. 부하직원이 받은 지시
8. 부하 직원에게 업무가 실현 가능하다는 점을 설득합니다.
9. 성공적인 작업에 대한 보상을 부하 직원에게 설득합니다.
10. 수행한 업무에 대한 보수금액
11. 업무 관련 문제 범위에서 부하 직원의 참여 수준.
이러한 요인을 바탕으로 McGregor는 X 이론과 Y 이론이라는 두 가지 경영 접근 방식을 공식화했습니다.
인간 행동의 문제에 관한 X이론과 Y이론은 다음과 같이 제시될 수 있다.
이론 X
1. 사람은 처음에는 일하는 것을 좋아하지 않고 일을 기피할 것입니다.
2. 사람이 일하는 것을 좋아하지 않으므로 조직의 목표를 달성하기 위해 일하도록 강요하려면 강요, 통제, 처벌로 위협해야합니다.
3. 보통 사람은 이끌리기를 좋아하고 책임을 회피하기를 좋아하며 야망이 거의 없고 안전이 필요합니다.
이론 "U"
1. 사람에게는 일은 놀이만큼이나 자연스러운 일입니다.
2. 외부 통제는 조직의 목표를 달성하기 위해 노력을 결합하는 유일한 수단은 아닙니다. 사람은 자신이 헌신하는 목표를 달성하기 위해 자치와 자제를 행사할 수 있습니다. 헌신은 목표 달성과 관련된 보상의 결과로 형성됩니다.
3. 보통 사람은 책임을 추구하며, 책임을 회피하려는 욕구는 대개 과거의 실망의 결과이며 위의 리더십이 부족하여 발생합니다. 보통 사람은 높은 수준의 상상력과 독창성을 부여 받았는데, 이는 현대 생활에서는 거의 사용되지 않으며, 이로 인해 좌절감을 느끼고 조직의 적으로 변합니다.
이 구분은 순전히 이론적이며 실제로는 다양한 관리 스타일이 조합되어 있습니다. 이러한 현상을 리더십 스타일의 결합이라고 합니다.
순수한 형태의 이론 "X"와 "Y"는 상호 배타적이고 정반대입니다.
관리 접근 방식의 추가 개선은 조직을 개방형 시스템으로 개발하는 것과 관련이 있습니다.
"외부 세계와 고립된 기업은 급속히 출현하고 지속적으로 변화하는 수많은 외부 요인의 타격을 경험하는 기업으로 인해 대체됩니다."
이러한 배경에서 William Ouchi는 고려 중인 문제인 "Z" 이론과 "A" 이론에 대한 자신의 이해를 제시했는데, 이는 각각 일본과 미국 경제의 경영 방식의 차이로 인해 크게 촉진되었습니다.
인적 자원 관리 모델.
| 인상 | 미국 단체 | 일본 단체 |
인간 | 훈련에 대한 소규모 투자. 특정 기술 훈련. 공식화된 평가. | 훈련에 대규모 투자. 일반 교육 비공식 평가. |
노동 | 외부적인 요인이 먼저입니다. 단기 고용. 전문 승진 사다리. | 우선 내부적 요인이 있다. 장기 채용. 비전문 승진사다리. |
헌신 조직 | 직접 고용 계약. 외부 인센티브. 개별 작업 할당 | 묵시적인 계약. 내부 인센티브. 직장에서의 그룹 오리엔테이션. |
더 높은 수준의 개발에서는 "A" 유형과 "Z" 유형, 그리고 "X"와 "Y" 이론은 "당근과 채찍" 이론을 반복합니다.
현대에서는 "Y"와 "Z" 이론이 선호되며, 어쨌든 선진국의 선도 기업은 이러한 특정 이론의 권장 사항을 사용할 뿐만 아니라 적극적으로 개발합니다.
조직 관리에 과학적 작업을 사용하면 모든 분야의 기업이 새로운 수준에 도달할 수 있는 기회를 제공하여 수년 동안 시장에 존재할 수 있습니다.
1.2 인적자원관리의 기본 개념과 단계.
인력은 조직이 보유하고 있는 모든 인적 자원의 총체입니다. 사회적, 심리적, 전문적, 동기 부여 등 복잡한 개인 특성을 가진 사람들; 조직의 직원, 특정 프로젝트 실행의 파트너, 연구 수행, 전략 개발, 특정 활동 구현 등에 관련된 전문가.
조직의 인사 관리는 인사 정책에 대한 개념 및 전략, 조직의 인사 관리 원칙 및 방법 개발을 포함하여 조직 관리 직원 및 부서 전문가의 의도적 인 활동입니다. 인사 관리 시스템의 형성으로 구성됩니다. 인력 작업 계획, 인력 작업을 위한 운영 계획 개발 인사 마케팅 실시; 조직의 인력 잠재력과 인력 요구를 결정합니다.
대규모 조직에서 노동 자원의 전반적인 관리에 대한 책임은 일반적으로 전문 교육을 받은 관리자에게 할당됩니다. 이러한 전문가가 조직 목표 달성에 적극적으로 기여하기 위해서는 특정 분야에 대한 지식과 역량뿐만 아니라 하위 관리자의 요구에 대한 인식도 필요합니다. 동시에 하위 관리자가 인적 자원 관리의 세부 사항, 메커니즘, 기능 및 단점을 이해하지 못하면 HR 전문가의 서비스를 완전히 활용할 수 없습니다. 그러므로 모든 관리자가 사람을 관리하는 방법과 방법을 알고 이해하는 것이 중요합니다.
인적 자원 관리에는 다음 단계가 포함됩니다.
1. 자원 계획: 미래의 인적 자원 요구 사항을 충족하기 위한 계획을 개발합니다.
2. 채용: 모든 직위에 대한 잠재적 후보자 예비군을 생성합니다.
3. 선택: 채용 후보자를 평가하고 채용 중에 생성된 예비군 중에서 최고를 선택합니다.
4. 급여 및 복리후생 결정: 직원을 유치, 채용 및 유지하기 위한 급여 및 복리후생 구조를 개발합니다.
5. 경력 지도 및 적응: 고용된 근로자를 조직 및 해당 부서에 소개하고, 조직이 그에게 기대하는 것이 무엇인지, 그리고 그 안에서 어떤 종류의 업무가 적절한 평가를 받는지에 대한 근로자의 이해를 발전시킵니다.
6. 훈련: 직무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 직무 기술을 가르치는 프로그램을 개발합니다.
7. 업무 활동 평가: 업무 활동을 평가하고 이를 직원에게 전달하는 방법을 개발합니다.
8. 승진, 강등, 이동, 해고: 직원을 책임이 더 많거나 적은 직위로 이동시키는 방법을 개발하고, 다른 직위나 작업 영역으로 이동하여 전문적 경험을 개발하며, 고용 계약을 종료하는 절차를 개발합니다.
9. 경영진 교육, 경력 발전 관리: 경영진의 능력 개발 및 효율성 증대를 목표로 하는 프로그램 개발.
이제 이러한 단계를 더 자세히 살펴보겠습니다.
노동 자원 계획
조직의 목표를 정의할 때 경영진은 이를 달성하는 데 필요한 자원도 결정해야 합니다. 돈, 장비 및 재료의 필요성은 매우 분명합니다. 계획을 세울 때 이러한 점을 놓치는 관리자는 거의 없습니다. 사람에 대한 필요성도 매우 분명해 보입니다. 불행하게도 인적 자원 계획은 제대로 수행되지 않거나 적절한 관심을 받지 못하는 경우가 많습니다.
인적 자원 계획은 본질적으로 직원 배치 및 인력에 대한 계획 절차를 적용하는 것입니다. 계획 프로세스에는 세 가지 단계가 포함됩니다.
1. 이용 가능한 자원의 평가.
2. 향후 요구사항 평가.
3. 미래의 요구를 충족시키기 위한 프로그램 개발.
채용은 조직이 가장 적합한 직원을 선택하는 모든 직위 및 전문 분야에 필요한 후보자 예비군을 만드는 것으로 구성됩니다. 이 작업은 사무, 생산, 기술, 행정 등 모든 전문 분야에서 말 그대로 수행되어야 합니다. 필요한 채용 작업의 양은 주로 가용 노동력과 이에 대한 미래 수요의 차이에 따라 결정됩니다. 이는 퇴직, 이직, 고용 계약 만료로 인한 해고, 조직의 활동 범위 확대 등의 요인을 고려합니다. 채용은 일반적으로 외부 및 내부 소스에서 수행됩니다.
외부 채용 수단에는 신문 및 전문 잡지에 광고 게재, 직업 소개소 및 관리 인력을 공급하는 회사에 연락, 계약직 인력을 대학 특별 과정에 파견하는 등이 포함됩니다. 일부 조직에서는 잠재적인 미래 공석을 위해 인사부에 지원하도록 현지 사람들을 초대합니다.
대부분의 조직은 조직 내에서 주로 채용을 선택합니다. 직원을 승진시키는 데 비용이 적게 듭니다. 또한 직원들의 흥미를 높이고 사기를 높이며 회사에 대한 애착을 강화시켜 줍니다. 동기부여 기대이론에 따르면, 직원들이 자신의 경력 성장이 직무 성과 정도에 달려 있다고 믿는다면, 직원들은 보다 생산적인 업무에 관심을 가질 것이라고 가정할 수 있습니다. 내부 예비력을 통해서만 문제에 접근할 때 발생할 수 있는 단점은 새로운 관점을 가진 새로운 사람들이 조직에 들어오지 못하여 침체로 이어질 수 있다는 것입니다.
내부 예비비를 활용한 인기 있는 채용 방법은 자격을 갖춘 직원을 초대하는 채용 공석에 대한 정보를 보내는 것입니다. 일부 조직에서는 모든 직원에게 채용 사실을 알리고 외부 지원을 고려하기 전에 지원 기회를 제공하는 것을 관행으로 삼고 있습니다. 좋은 방법은 직원들에게 친구나 지인에게 일자리를 추천해 달라고 요청하는 것입니다.
기획관리의 인사선발 단계에서는 경영진이 채용 시 생성된 Pool 중에서 가장 적합한 후보자를 선정합니다. 대부분의 경우 승진에 가장 적합해 보이는 후보자보다는 실제 업무를 수행하기에 가장 적합한 사람을 선택해야 합니다. 상황에 따라 선택에 대한 객관적인 결정은 후보자의 교육, 전문 기술 수준, 이전 업무 경험 및 개인적 자질을 기반으로 할 수 있습니다. 위치가 결정 요인이 되는 범주에 속하는 경우 기술적 지식(예: 과학자) 교육 및 이전 과학 활동이 가장 중요할 수 있습니다. 관리직, 특히 더 높은 수준의 경우 지역 간 관계를 구축하는 기술은 물론 후보자와 상사 및 부하 직원과의 호환성이 가장 중요합니다. 효과적인 인력 선발은 인적 자원의 질을 사전에 통제하는 형태 중 하나입니다.
선택 결정을 내리는 데 필요한 정보를 수집하기 위해 가장 널리 사용되는 세 가지 방법에는 테스트, 인터뷰 및 평가 센터가 있습니다.
조직이 제공하는 혜택의 유형과 양은 직장 생활의 질을 평가하는 데 중요합니다. 다양한 연구보상은 사람들의 입사 결정, 결근 결정, 생산량 결정, 조직을 떠나는 시기와 여부에 대한 결정에 영향을 미친다는 것을 보여줍니다. 만족감을 주는 좋은 일로 인해 결근이 감소하는 경향이 있습니다. 일이 즐겁지 않으면 결근이 크게 늘어납니다.
'임금'이란 기업이 근로자에게 수행한 업무의 대가로 지급하는 금전적 보상을 말한다. 조직은 경쟁력 있는 요율을 지불하고 사람들이 특정 위치에서 일하도록 장려하는 급여 규모를 갖추지 않으면 인력을 채용하고 유지할 수 없습니다.
급여 구조를 개발하는 것은 인사 또는 인사 부서의 책임입니다. 조직의 임금구조는 임금조사, 노동시장 여건, 조직의 생산성과 수익성 등을 분석하여 결정됩니다. 행정 및 관리 직원을 위한 보수 구조를 개발하는 것은 급여 자체 외에도 다양한 혜택, 이익 공유 계획 및 주식 지불을 포함하는 경우가 많기 때문에 더 복잡합니다.
임금 외에도 조직은 직원들에게 다양한 추가 혜택을 제공합니다. 물론 유급휴가, 병가, 건강보험, 생명보험, 연금 등의 혜택은 중요한 부분어떤 정규직이든. 기타 복리후생으로는 기업이 지원하는 구내식당 및 구내식당, 직원 자녀교육을 위한 우대금리 대출, 보육시설, 체력단련 프로그램 등이 있습니다.
직원의 업무를 최대한 생산적으로 만드는 첫 번째 단계는 팀의 전문적 지향과 사회적 적응입니다. 경영진이 새로운 곳에서 직원의 성공에 관심이 있다면 조직은 사회 시스템이고 각 직원은 개인이라는 점을 항상 기억해야 합니다.
경영에 관한 많은 외국 교과서에서 "사회적 적응"은 "권력의 흐름을 인식하는 과정, 조직에서 채택한 교리를 이해하는 과정, 학습 과정, 이 조직 또는 그 조직에서 중요한 것이 무엇인지 깨닫는 과정"으로 정의됩니다. 분열.”
조직은 사람들을 사회에 소개하기 위해 공식 및 비공식 등 다양한 방법을 사용합니다. 공식적으로 채용 과정에서 조직은 후보자의 기대가 현실적이 되도록 개인에게 자신에 대한 정보를 제공합니다. 그 다음에는 일반적으로 특별한 업무 기술에 대한 교육과 효과적인 업무에 대한 인터뷰가 이어집니다.
비공식적인 의사소통을 통해 신입사원은 조직의 암묵적인 규칙, 실제 권력을 가진 사람, 승진 및 보수 인상의 실제 기회는 무엇인지, 동료 직원이 충분하다고 생각하는 생산성 수준은 무엇인지 배웁니다. 비공식 그룹에서 채택한 규범, 업무 태도 및 가치는 조직의 공식 목표 및 지침을 지지하거나 반대할 수 있습니다.
조직은 높은 직원 생산성을 지속적으로 보장해야 합니다. 많은 조직에서는 인력의 전반적인 품질에도 관심을 갖습니다. 이 목표를 달성하는 한 가지 방법은 가장 자격을 갖추고 유능한 신규 직원을 모집하고 선택하는 것입니다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않습니다. 또한 경영진은 직원들이 조직 내에서 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 체계적인 교육 및 훈련 프로그램을 실시해야 합니다.
훈련은 근로자의 생산성을 향상시킬 수 있는 기술을 훈련하는 것입니다. 교육의 궁극적인 목표는 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 기술과 능력을 갖춘 충분한 인력을 조직에 확보하는 것입니다.
교육은 세 가지 주요 경우에 유용하며 필요합니다. 첫째, 사람이 조직에 가입할 때입니다. 둘째, 직원이 새로운 직위로 임명되거나 새로운 직무를 배정받을 때입니다. 셋째, 검사 결과 해당 개인이 자신의 업무를 효과적으로 수행하기 위한 특정 기술이 부족하다고 판단되는 경우입니다.
교육은 크고 전문적인 분야입니다. 구체적인 훈련 방법은 매우 다양하며 직업과 조직의 요구 사항에 맞게 조정해야 합니다. 훈련 프로그램의 효율성을 보장하기 위한 몇 가지 기본 요구 사항은 다음과 같습니다.
1. 학습에는 동기가 필요합니다. 사람들은 프로그램의 목표, 교육이 어떻게 생산성을 향상시키고 그에 따라 직업 만족도를 향상시킬 수 있는지 이해해야 합니다.
2. 경영진은 학습에 도움이 되는 분위기를 조성해야 합니다. 이는 학생들을 격려하고 학습 과정에 적극적으로 참여하며 교사의 지원, 질문에 답하려는 열망을 의미합니다.
3. 훈련을 통해 습득한 기술이 복잡한 경우 학습 과정을 순차적인 단계로 나누어야 합니다. 프로그램 참가자는 교육의 각 단계에서 습득한 기술을 연습하고 계속 진행할 수 있는 기회를 가져야 합니다.
4. 학생들은 학습 결과에 대한 피드백을 느껴야 하며, 다루는 내용에 대한 긍정적인 강화가 필요합니다.
직원이 팀에 적응하고 받은 후 다음 단계 꼭 필요한 준비자신의 업무를 효과적으로 수행하기 위해서는 업무의 효율성 정도가 결정되어야 합니다. 이것이 성능평가의 목적으로, 제어기능의 확장이라고 볼 수 있다. 성과 평가를 위해서는 관리자가 각 직원이 위임된 책임을 얼마나 효과적으로 수행하는지에 대한 정보를 수집해야 합니다. 이 정보를 부하 직원에게 전달함으로써 관리자는 부하 직원에게 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 알리고 행동이 허용된 행동과 일치하지 않는 경우 행동을 수정할 수 있는 기회를 제공합니다. 동시에 성과 평가를 통해 경영진은 가장 뛰어난 직원을 식별하고 실제로 성과 수준을 높여 더 매력적인 위치로 이동할 수 있습니다.
기본적으로 성과 평가는 행정적, 정보적, 동기 부여라는 세 가지 목적으로 수행됩니다.
관리 기능: 승진, 강등, 이동, 고용 계약 종료.
정보 기능: 사람들이 자신의 작업의 상대적 수준에 대해 알 수 있도록 성과 평가도 필요합니다. 이 문제가 완전히 기술되면 직원은 자신의 업무가 충분히 잘 수행되고 있는지뿐만 아니라 자신의 강점과 약점이 정확히 무엇인지, 어느 방향으로 개선할 수 있는지 알게 됩니다.
동기 부여 기능: 업무 결과에 대한 평가는 사람들의 행동에 동기를 부여하는 중요한 수단입니다. 유능한 직원을 식별하면 경영진은 감사, 급여 또는 승진으로 적절하게 보상할 수 있습니다.
교육은 직원이 미래에 자신의 업무 책임이나 업무 할당을 효과적으로 수행하는 데 필요한 기술과 능력을 개발하는 것입니다. 실제로 관리자의 승진 준비를 위해 체계적인 교육 프로그램이 가장 자주 사용됩니다. 성공적인 리더십 훈련은 일반적인 훈련과 마찬가지로 신중한 분석과 계획이 필요합니다.
성과평가를 통해 조직은 먼저 관리자의 역량을 판단해야 합니다. 그런 다음, 직무 내용 분석을 기반으로 경영진은 조직의 모든 라인 및 직원 위치의 임무를 수행하는 데 필요한 능력과 기술이 무엇인지 결정해야 합니다. 이를 통해 조직은 어떤 관리자가 특정 직책을 맡는 데 가장 적합한 자격을 갖추고 있는지, 누가 교육 및 재교육이 필요한지 알아낼 수 있습니다.
경영 교육은 주로 관리자가 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 기술과 능력을 습득할 수 있도록 수행됩니다. 이전 고려 사항과 분리할 수 없는 또 다른 고려 사항은 직업적 성장, 성공, 자신의 강점 테스트 등 더 높은 수준의 요구를 충족해야 한다는 것입니다.
경영 교육은 강의 구성, 소그룹 토론, 특정 비즈니스 상황 분석, 문헌 읽기, 비즈니스 게임 및 역할 훈련. 이러한 방법의 변형으로는 매년 조직되는 관리 문제에 관한 강좌와 세미나가 있습니다. 널리 사용되는 또 다른 방법은 직무 순환입니다. 3개월에서 1년 동안 하위 관리자를 부서에서 부서로 이동함으로써 조직은 새로운 관리자에게 활동의 여러 측면을 소개합니다. 결과적으로 관리자는 다양한 부서의 다양한 문제를 인식하고 조정의 필요성, 비공식적 조직 및 다양한 부서의 목표 간의 관계를 이해합니다. 그러한 지식은 더 높은 직위에서 성공적으로 일하기 위해 필수적입니다. 그러나 관리 계층 구조의 낮은 수준에 있는 관리자에게 특히 유용합니다.
1970년대 초반에는 많은 기업과 컨설팅 회사에서 경력 관리 프로그램을 개발했습니다. 홍보. 경력관리 프로그램은 조직이 직원의 능력을 최대한 활용하고 직원이 자신의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 지원합니다.
기업의 인적 자원 관리 분야에서 최근 중요한 발전 중 하나는 직장 생활의 질을 향상시키기 위한 프로그램 및 방법의 개발과 관련이 있습니다.
높은 직장 생활의 질은 다음과 같은 특징을 가져야 합니다.
1. 작품은 재미있어야 한다.
2. 근로자는 자신의 업무에 대해 정당한 보상과 인정을 받아야 한다.
3. 작업 환경은 깨끗하고 소음이 적으며 조명이 밝아야 합니다.
4. 관리 감독은 최소화하되 필요할 때마다 실시해야 합니다.
5. 근로자는 자신과 자신의 업무에 영향을 미치는 결정에 참여해야 합니다.
6. 직업안정과 동료와의 우호적인 관계발전이 보장되어야 한다.
7. 가정 및 의료 시설이 제공되어야 합니다.
업무를 재구성하는 데 가장 널리 사용되는 두 가지 방법은 업무 범위를 확대하고 내용을 풍부하게 하는 것입니다.
작업량은 작업자가 수행하는 다양한 작업 수와 반복 빈도입니다. 작업자가 몇 가지 작업만 수행하고 자주 반복하는 경우 범위가 좁다고 합니다. 전형적인 예는 조립 라인에서 작업하는 것입니다. 사람이 다양한 작업을 수행하고 거의 반복하지 않으면 작업 범위가 넓다고 합니다.
직무 내용은 근로자가 직무 자체와 업무 환경에 미칠 수 있는 상대적인 영향력의 정도입니다. 여기에는 작업 계획 및 실행의 독립성, 작업 리듬 결정, 의사 결정 참여와 같은 요소가 포함됩니다. 업무의 범위나 내용을 변경하여 업무를 재구성할 수 있습니다. 업무를 강화한다는 것은 조직의 범위를 확대하여 조직을 개선하는 것을 의미합니다. 콘텐츠를 풍부하게 하려면 콘텐츠를 늘려서 변경해야 합니다.
조직 및 작업 조건을 개선하려면 해결해야 할 작업 범위를 확장하고, 독립성을 높이고 작업 결과에 대한 반응을 강화하거나 직원이 자신의 강점을 테스트할 수 있는 조건을 만들어 내부 작업 만족도를 높이는 것이 포함됩니다. 근무 조건을 재구성하면 성공할 수 있지만 특정 사람에게만, 특정 조건에서만 적합합니다. 엄격한 기술 조건에서는 구현하기가 특히 어렵습니다. 경영진이 먼저 조직의 직원들이 조직을 긍정적으로 보는지 여부를 판단하지 않으면 조직 개편이 실패할 수 있습니다.
제2장: 기업의 효과적인 운영을 위한 기초로서 서비스 부문의 인사 관리.
2.1 호텔 회사 관리자의 인사 정책 및 기본 요구 사항.
호텔은 환대 산업의 주요 기업으로, 그 목적은 고객에게 여가 서비스를 제공하고 식사를 제공하는 것입니다.
세계관광기구(WTO)의 정의에 따르면 호텔은 일정한 수의 객실로 구성되어 단일 관리를 갖고 특정 서비스를 제공하는 집단 숙박 시설로, 제공되는 서비스 유형에 따라 특정 등급과 범주로 분류됩니다. 사용 가능한 장비로.
호텔 기업의 인사 관리에는 채용 지원부터 고용 계약으로 인한 관계 종료까지 기획, 인력 검색 및 채용, 인력 개발 및 제공, 관리가 포함됩니다. HR 부서는 호텔 기업의 관리 직원이 이러한 문제를 해결하도록 지원합니다.
HR 서비스는 직원이 호텔 서비스 생성에 간접적으로 참여하기 때문에 호텔의 기능적 지원 단위입니다. 원칙적으로 HR 부서 직원은 채용 및 해고, 새로운 직위 임명, 업무 배정과 관련된 문제를 결정할 때 라인 관리자의 전문 조언자 역할을 합니다. 전문적인 교육, 급여 인상 등
약해지면서 중앙 집중식 시스템관리, 인사 관리와 관련하여 근본적으로 새로운 작업이 발생합니다. 이러한 문제를 해결하려면 완전히 다른 기술과 능력이 필요합니다. 그렇기 때문에 나타난 것이다 새로운 직업"인사 관리자", 즉 인사 관리자입니다. HR 관리자는 직원의 생산, 창의적 성과 및 활동을 늘리고 호텔 인력 개발 프로그램을 개발 및 구현하는 것을 주요 목표로 하는 독립적인 전문 관리자 그룹입니다.
인사 서비스의 주요 업무는 다음과 같습니다.
· 조직의 인력 구성(기획, 채용 및 채용, 해고, 이직 분석 등);
· 인력 개발(직업 지도 및 재교육, 인증 및 평가, 경력 발전 조직);
· 노동조직 개선 및 활성화.
관리자 요구 사항.
보편적인 인간의 관점에서 경영자의 인성을 평가하는 것은 그 사람이 매우 똑똑하고 교양이 풍부한 사람이어야 하며, 자신의 분야에서 전문가여야 한다는 사실에 근거한다. 현대 출판물에서는 권장), 호텔 고객을 돕는 방법, 문화적으로 서비스하는 방법에 대해 설명합니다. 이것이 호텔이 돈을 버는 방법이기 때문입니다. 따라서 호텔 매니저의 요구 사항을 고려하는 출발점은 호텔에 정확히 이익을 가져다 주는 것이 무엇인지 이해하는 것입니다.
관리자는 경영활동을 수행하고 경영상의 문제를 해결한다. 그는 작업 집단의 구성원으로서 다른 팀 구성원(공연자)에게 영향을 미침으로써 노동 결과를 달성합니다. 관리자의 효율성은 관리자 아래에 있는 직원들이 관리자에게 적극적으로 협력할 준비가 되어 있는지 여부에 크게 좌우됩니다. 그렇다면 팀 결속력이 크게 향상될 것입니다.
모든 관리자가 호텔에서 동일한 역할을 수행하는 것은 아닙니다. 이는 주로 관리 수준, 업무 및 기능으로 인해 발생합니다.
호텔 비즈니스 관리자가 수행하는 다양한 역할 중에서 호텔 유형과 호텔이 제공하는 고객의 차이에 의존하지 않는 주요 역할을 강조할 필요가 있습니다. 이러한 주요 역할은 다음과 같습니다.
1. 경영 결정의 준비, 채택 및 실행. 이것이 관리자의 주요 기능입니다. 경영상의 결정을 내릴 수 있는 특별한 권리를 부여받은 관리자는 그 결과에 대해서도 책임을 집니다.
2. 정보 역할. 효과적인 경영 결정을 내리기 위해서는 호텔 단지 관리 시스템 개발에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 획득하고 처리하는 것이 필요합니다. “정보를 소유한 사람이 세상을 소유한다”고 말하는 것은 아무것도 아닙니다. 그의 작업 결과는 관리자가 얼마나 완전한 정보를 가지고 있는지, 필요한 정보를 공연자에게 얼마나 명확하고 명확하게 전달할 수 있는지에 따라 크게 달라집니다.
3. 리더로서 일하며, 조직 내외부 관계를 형성하고, 업무팀원들이 조직의 목표를 달성할 수 있도록 동기를 부여한다.
효과적인 리더십에는 문제에 대한 비전을 다른 사람들과 공유하고, 그들이 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 능력, 즉 사람을 관리하는 것이 아니라 사람과 함께 관리하는 능력이 포함됩니다.
사람과 상황은 모두 끊임없이 변하기 때문에 관리자는 지속적인 변화에 적응할 수 있을 만큼 유연해야 합니다. 상황을 이해하고 인적 자원을 관리하는 방법을 아는 것은 효과적인 리더십의 필수 구성 요소입니다. 이 모든 것은 관리 작업이 이러한 유형 중 하나임을 나타냅니다. 인간 활동, 이는 특정 개인을 전문적으로 경영 활동에 적합하게 만드는 특정한 개인적 자질을 요구합니다.
호텔 산업의 현대 경영 이론과 실천은 관리자에게 다음과 같은 요구 사항을 부과합니다.
1. 전문 역량 – 지식과 능력을 바탕으로 합니다. 직원에게 요구되는 것은 관리자도 할 수 있어야 합니다. 이는 그가 직장에서 모범이 되어야 한다는 것을 의미합니다.
2. 사회적 역량 – 경영 심리학 분야의 지식(사람에 대한 지식)을 전제로 하며, 직원들에게 동기를 부여하는 능력은 생산적인 팀워크의 전제 조건입니다.
3. 개념적 역량 - 문제를 인식하고 해결하는 관리자의 능력을 의미합니다. 따라서 관리자의 개념적 역량은 무엇이 중요한지에 대한 발달된 감각, 추세와 패턴을 분석하고 고려하는 능력을 전제로 합니다.
관리자의 업무 원칙은 기업 윤리를 준수하는 것이어야 하며, 여기에는 다음 규칙이 포함됩니다.
· 환경 파괴를 희생하면서 이익 극대화를 달성해서는 안 됩니다.
· 대회에서는 허용된 방법만 사용해야 합니다. 즉, 시장 게임의 규칙을 따라야 합니다.
· 혜택의 분배는 공정해야 합니다.
· 직장과 가정에서 윤리적 기준을 준수하는 개인적인 모범을 보여야 합니다.
정보, 시간, 인력을 능숙하게 활용함으로써 관리자는 호텔의 경쟁력을 높이는 결과를 얻을 수 있도록 합니다.
2.2 호텔 인사 관리의 주요 기능.
관리자는 노동조합이 사회의 주요 단위로서 경제적 기능과 사회적 기능이라는 두 가지 상호 연관된 기능을 수행한다는 점을 명심해야 합니다. 경제적 기능은 팀이 공동 노동 활동을 수행하고 그 결과 물질적 또는 정신적 가치가 창출된다는 사실에 있습니다. 사회적 기능은 노동 집단 구성원의 사회적 요구 충족, 즉 일할 기회, 노동에 대한 보상 받기, 의사 소통, 인정 받기, 경영 참여, 법에 따른 권리 사용(일할 권리, 휴식할 권리)으로 구성됩니다. , 건강 관리 등).
팀을 구성하는 것은 복잡한 과정입니다. 구성원의 근본적인 이해관계와 목표에는 차이와 모순이 있습니다(종종 개인의 목표와 이해관계가 조직의 목표와 충돌함). 개인의 목표와 집단 태도의 통일 정도에 따라 집단성 정도 또는 업무 집단의 사회적 성숙도를 말할 수 있습니다. 그러한 성숙도에 따라 관리자의 경영활동의 성격과 내용이 달라집니다.
인력의 형성과 발전에서 인력은 세 가지 주요 단계를 거칩니다.
첫 번째 단계에서는 팀이 막 만들어지면 구성원들이 서로 친해지게 됩니다. 관리자는 사람들을 면밀히 관찰하고 가장 영향력 있고 권위 있는 직원을 식별하여 직원을 자신의 편으로 끌어들이고 업무에 올바르게 배치하는 것이 중요합니다. 이 단계에서 리더는 팀과 관련하여 '외부 세력' 역할을 합니다. 대부분의 요구는 그를 통해 이루어집니다.
두 번째 단계에서는 소그룹이 형성됩니다(비공식적 관계가 생성됨). 특징이 단계의 특징은 리더가 개인적으로뿐만 아니라 비공식적인 리더를 통해서도 팀을 관리하고 팀에 요구할 수 있다는 것입니다.
세 번째 단계에서는 직원의 의식과 활동이 높은 수준에 도달합니다. 부하 직원은 리더를 잘 이해하고 행정적 압력 없이 직무를 수행합니다. 이 시기의 특징은 집단적 이해관계와 개인적 이해관계가 조화롭게 조화를 이룬다는 것입니다.
팀 개발은 지속적인 프로세스이며 세 번째 단계로 끝나지 않습니다. 이 과정은 계속되며 팀의 창의적 힘 개발, 자치, 사회 심리적 분위기 강화 및 사회 영역 강화로 표현됩니다.
인사 계획은 인사 관리 업무 중 하나입니다. 계획의 핵심은 호텔 회사가 요구 사항을 충족하는 질적, 양적 측면에서 필요한 인력을 적시에 확보하도록 보장하는 것입니다.
인사 계획에는 다음 단계가 포함됩니다.
1. 인력 수요 파악
2. 인사검색
3. 인력 활용 계획
4. 인력개발계획
5. 직원 석방 계획.
인사 계획은 단독으로 이루어질 수 없으며 호텔 기업 전체와 특히 특수 부서의 요구에 따라 이루어져야 합니다. 호텔 인력 수요를 계산할 때 다음 사항이 고려됩니다.
· 기존 예약(주, 월, 연도);
· 평균 기간머무르다;
· 단기 예약 비율(%);
· 점유 추세 결정(전년도와 비교);
· 연회 및 회의 서비스 상황;
· 특별 행사(기업, 도시, 지역 내)
· 판매촉진 활동의 영향이 있을 수 있습니다.
이상적으로는 인사 부서와 관련 호텔 서비스 관리자 간의 협력을 통해 계획이 이루어집니다. 호텔 직원 계획 프로세스에서 예상되는 결과를 얻으려면 다음 사항을 알아야 합니다.
· 점유된 방의 수;
손님의 평균 체류 기간;
· 이용 가능한 공간을 초과하는 방 점유;
· 호텔 표준(예: 가정부가 방을 청소하는 데 얼마나 많은 시간이 필요한지)
· 실제 성능.
기획과정을 거쳐 공석에 필요한 인원수를 산출하면, 주된 직업관리자 - 인사 선택. 이 기능의 핵심은 후보자의 요구 사항을 고려하여 적합한 자격을 갖춘 직원을 유치하는 것입니다.
인력을 선택할 때 사용됩니다. 해외 시장– 외부 직원을 검색합니다. 내부 - 직원을 유치하고 더 높은 직위로 이동합니다.
선택을 위한 정보 출처에는 입사 지원서, 사진, 약력, 개인 프로필, 성숙도 증명서, 작업 기록부, 추천서, 지원자와의 대화, 시험 작업, 의료 등이 포함됩니다. 검사, 심리 테스트 및 그래픽 보고서. 인사 선발 문제를 올바르게 해결하는 것의 중요성은 높은 인건비와 관련되어 있으므로 우선 여부를 판단해야합니다. 이 사람회사.
특정 직위에 대한 후보자를 효과적으로 검색하기 위해 요구 사항 목록이 작성됩니다. 예를 들어, 접수 및 결제 서비스 직원에 대한 요구 사항은 다음 기준으로 구성됩니다.
· 교육적 또는 실무적 교육. 대학 또는 고등학교, 완성된 고등 교육(호텔 산업) 또는 중등 교육 (호텔 경영 학교)
· 나이. 평균 20년;
· 경험 전문적인 일. 유사한 호텔의 접수 및 결제 서비스에 종사하며, 고급 호텔에서 최소 2년 이상의 경력을 쌓는 것이 바람직합니다.
· 능력. 최소 2개 이상의 외국어(영어 메인)에 대한 필수 지식, 비충돌 성격, 좋은 인상을 줄 수 있는 능력;
· 모습. 자극적이지 않고 깔끔하며 매력적입니다.
접수된 지원서를 토대로 해당 직위에 가장 적합한 후보자를 결정하는 것이 필요합니다.
인사평가는 목표 지향적 프로세스직위 요구 사항에 따라 개인의 비즈니스 및 개인적 자질을 준수하는지 확인
인사 평가 방법은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.
1. 예측 방법 - 개인 데이터 분석, 서면 및 구두 특성, 관리자 및 동료의 의견, 심리 테스트
2. 실제 방법 - 직원이 자신의 직무를 수행하는 데 적합한지 확인합니다. 실무(시험 동작 기술);
3. 시뮬레이션 방법 - 해결해야 할 특정 문제를 설정합니다.
그 결과 실시된다. 전문가 리뷰특정 지원자의 서비스를 고용하거나 거부하기로 결정한 개인의 속성 및 비즈니스 특성.
현재 기업은 인적 요소에 큰 관심을 기울이고 있습니다. 행동 경영학파의 대표인 Abraham Maslow는 개인의 욕구를 다섯 가지 주요 수준, 즉 생리적 욕구, 안전 욕구, 존경과 인정, 사랑, 자기 실현으로 식별했습니다. 모든 관리자는 이를 고려해야 합니다. 그의 또 다른 기능은 인력 개발 및 제공이기 때문입니다.
인력 개발 및 제공의 주요 임무는 직원을 호텔 산업에 적응시키고 고급 교육을 받는 것입니다.
인력 제공은 추가적인 금전적, 사회적 지원(주택, 작업복, 음식, 공식 교통수단 제공 등)을 통해 수행됩니다.
인력 개발에는 교육 및 경력 계획(고급 교육 과정, 세미나 등)이 포함됩니다.
현재 인적자원관리의 활용이 점점 더 탄력을 받고 있습니다. 인적 요소는 기업의 효율성, 경쟁력, 제품 홍보 및 판매에 큰 영향을 미칩니다. 조직은 사람들의 업무에 영향을 미치는 모든 측면(예: 인적 요소)을 고려해야 하며, 그 결과 직원은 이 직업을 잃고 싶지 않고 요구 사항에 따라 직무를 수행하게 됩니다.
결론
기업이 생겨나고, 시간이 지나면 그 중 일부는 경쟁을 견디지 못하고 폐업하게 됩니다. 호텔 산업에서 "서비스"라는 단어는 높은 수준의 편안함을 보장하고 고객의 다양한 일상적, 경제적, 문화적 요구를 충족시키는 조치 시스템을 의미합니다. 그리고 서비스에 대한 이러한 요청과 요구 사항은 매년 증가하고 있습니다. 그리고 고객 서비스의 문화와 품질이 높을수록 호텔 이미지가 높아질수록 고객에게 더욱 매력적이며, 오늘날 중요하지 않은 것은 호텔의 물질적 번영이 더욱 성공적이라는 것입니다.
인력은 번영을 위해 현명하게 관리되어야 하는 “거대한 우주” 내의 “작은 세계”입니다.
호텔 서비스는 생산과 소비의 무형성과 불가분성이라는 특정한 특성을 가지고 있습니다.
환대 전문가들은 종종 다음과 같이 말합니다. 환대는 세부 사항의 예술입니다. 호텔, 레스토랑, 여행사에서 일하는 모든 직원의 업무도 똑같이 중요합니다. 단일 서비스(음식 제공)의 품질은 수석 웨이터가 손님을 얼마나 잘 맞이하고, 웨이터가 서빙을 하고, 요리사가 설거지를 준비하고, 식기세척기가 설거지를 하고, 청소부가 서비스를 위해 레스토랑 홀을 준비하고, 린넨 작업자는 테이블 린넨을 준비합니다. 다기능 호텔에는 이러한 서비스가 수십 개 있으며, 손님은 유일한 소비자이고 각 손님은 개인입니다. 관리자, 웨이터, 헤드 웨이터, 컨시어지, 도어맨의 경우 저녁에 호텔에 막 도착한 관광객은 근무 시간의 100분의 1일 수 있지만 손님의 경우 그는 첫 번째 관리자, 첫 번째 웨이터 등입니다.
관광 부문에 종사하는 기업의 직원은 결함을 수정할 기회가 없으며 결과적으로 (관광 서비스 시장의 치열한 경쟁을 고려할 때) 손님이 돌아올 가능성도 없습니다. 동시에 다른 휴양지를 선택하는 손님은 다른 사람들에게도 똑같이하도록 조언합니다. 연구에 따르면 부정적인 정보는 긍정적인 정보보다 훨씬 빠르게 퍼집니다.
위의 모든 사항을 분석한 결과 인사 관리는 관리자의 가장 중요한 기능 중 하나이며 호텔을 성공적으로 운영하려면 경제 및 정치 법률뿐만 아니라 사회 법률도 따라야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다.
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서비스- 환대 산업의 중요한 구성 요소이자 관리 대상입니다.
모든 활동 시스템은 두 가지 하위 시스템으로 나뉩니다.
1) 자원을 상품 및 서비스로 처리하는 데 관여하는 하위 시스템
2) 첫 번째 하위 시스템의 활동에 대한 관리 및 제어를 포함하는 관리 하위 시스템.
과학에서는 리더십과 통제를 포함하는 두 번째 관리 하위 시스템을 다음과 같이 정의합니다. 관리 시스템. 개념 " 관리""관리"를 의미합니다. 관리자경영 활동을 담당하는 회사의 직원입니다.
현대 사회는 특별히 훈련된 관리팀 없이는 기능할 수 없습니다. 효과적인 관리는 선진국과 개발도상국의 주요 요소가 되고 있습니다.
개별 개발 기업의 경제적 위치를 결정하는 세 가지 주요 요소가 있습니다.
1) 기술 및 장비 수준
2) 노동력의 질과 일하고 싶은 욕구;
3) 생산 조직 및 관리, 즉 관리.
경영 상태가 기술 수준과 기술 수준에 영향을 미치기 때문에 이러한 모든 요소는 서로 연결되어 있습니다.
현재 경영은 특수한 분야이다. 경제권자체 개발 역사가 있는 활동입니다.
경영 관행은 다소 길고 점진적인 발전을 거쳤습니다. 19세기와 20세기 전환기의 경제와 생산의 발전. 경영의 기초를 다졌습니다. 경영 과학이 등장했으며 그 창시자는 F.U. 테일러. 그는 생산에서 노동과 관계의 합리화를 제안했으며, 이는 결국 경영 조직을 근본적으로 변화시키고 생산 품질을 크게 향상시킬 수 있는 혁명을 일으켰습니다.
윽. 테일러 확인됨 네 가지 관리 기능 그룹:
1) 목표 선택;
2) 수단의 선택;
3) 자금 준비;
4) 결과 관리.
F.W. Taylor - 과학자 A. Fayol은 기업 관리의 모든 원칙을 6개 그룹으로 나누었습니다.
1) 기술적;
2) 재정적;
3) 상업용;
4) 재산과 인명 보호
5) 행정 및 회계 업무;
6) 관리 자체.
A. Fayol은 경영이란 자원과 적절한 기능을 사용하여 기업을 목표로 이끄는 것이라고 믿었습니다.
관리는 다음과 같습니다.
1) 예상(행동 프로그램의 미래 설정을 연구하고 계획)
2) 기업 조직에서;
3) 직원의 처분에 따라;
4) 행동과 노력을 조정합니다.
5) 일어나는 모든 일을 통제합니다.
A. Fayol의 분류는 오늘날에도 여전히 유효합니다.
이론과 실제의 발전 과정에서 경영은 상당한 변화를 겪었습니다. 사회 문화 생활 분야에서 다양한 기술의 출현, 홍보 및 이미지 요소의 발전으로 인해 경영 활동 영역이 강력하게 발전했습니다. 이런 현상을 '조용한 경영 혁명'이라 부른다. 회사의 성공은 생산 활동의 자원에 달려 있다는 이론이 제시됩니다. 기업이나 조직은 하위문화로 간주됩니다. 주요 접근 방식은 생산 전문화의 지속적인 성장과 심화, 기능적 책임의 명확한 분배뿐만 아니라 기업 또는 조직 형성 첫날부터 형성된 가치 및 규범 시스템에서도 표현됩니다.
이 이론은 다음 조항을 기반으로 사회 문화적 영역과 관광 분야의 기업에 적용될 수 있습니다.
1) 기업의 개인이 직원이다.
2) 기업은 공통의 가치로 뭉친 사람들로 구성된 살아있는 유기체입니다.
3) 기업은 고객의 요구를 충족시키기 위해 끊임없이 발전해야 합니다.
새로운 개념은 상황에 따른 접근 방식을 기반으로 합니다. 모든 기업의 성공은 경제, 정치, 사회문화 서비스 등과 같은 분야와 어떻게 상호 작용하는지에 달려 있습니다.
아래에 상황적 접근경영은 논리적이고 올바른 구조로 이해됩니다. 내부 시스템외부 환경을 갖춘 기업.
관광의 발전은 과학, 문화, 교육 시스템뿐만 아니라 관련 경제 부문과도 연결되어 있습니다.
관광산업경영.환대 산업은 관광객에게 서비스를 제공하는 기업과 기업가의 계획된 시스템으로 생각할 수 있습니다.
관리대상기업의 생산, 금융 및 무역 활동입니다.
호텔 산업의 관리 기능.
1. 기획 기능미래 상황을 모델링하는 데 기반을 두고 있습니다. 계획을 기반으로 기업 정책은 생존 가능성과 개발을 보장하기 위해 개발됩니다. 기업 정책의 형성은 최고 수준의 관리에서 수행됩니다.
회사의 정책에는 다음이 포함됩니다.
1) 지역 내 비즈니스 개발 목표 개발에 참여합니다.
2) 해당 장소의 경쟁력에 대한 현재 분석;
3) 지역 경쟁력을 위한 전략 개발, 특별한 위치.
기업계획중미래의 목표와 목표, 기업을 관리하고 발전시키는 수단과 방법을 결정하기 위해 정보를 처리하는 체계적인 프로세스를 말합니다.
계획 프로세스에는 세 가지 수준이 있습니다.
1) 전략 기획,이는 기업 최고 경영진의 우선순위입니다. 전략 계획의 주요 임무는 시장에서 기업의 위치를 모니터링하는 것입니다.
2) 전술 계획,기업 관리의 중간 수준에서 수행되며 전략 계획의 일부입니다. 이 계획은 특정 목표를 달성하는 데 필요합니다.
3) 운영 계획,단기간에 이전에 계획된 목표와 목적을 추가하고 변경하는 것을 목표로 합니다. 계획의 도움으로 기업 관리 장치는 회사의 향후 활동을 구성합니다.
2. 조직 기능호텔 기업에서는 활동의 기술적, 경제적, 사회 심리적, 법적 측면의 형성과 관련이 있습니다. 이 기능은 직원의 활동을 간소화하는 것을 목표로 합니다. 경제학자들은 조직 활동이 기업의 효율적인 운영으로 이어진다는 점을 고려합니다. 효과적인 인적자원 관리를 위해서는 조직의 기능이 필수적이다.
관리자는 권리와 책임을 분배할 권한을 가지며, 회사의 모든 부서 간 일시적이고 영구적인 관계를 유지하기 위해 회사 직원의 책임을 설정합니다.
사람은 조직 메커니즘의 주요 부분이며 기업의 적절한 기능 프로세스를 관리하고 모니터링합니다. 기업 업무의 명확한 구성은 계획을 이행하고 목표를 달성하는 데 핵심입니다.
최상위 관리자는 아래에 더 많은 사람이 있는 하위 관리자와 달리 더 적은 수의 부하 직원을 관리합니다.
따라서 인사 조직은 두 번째 관리 기능입니다.
"조직"(프랑스 조직, 후기 라틴어 Organizo - "나는 조화로운 모습을 보여줍니다. 정렬합니다")의 개념은 다음을 의미합니다.
1) 내부 질서, 구조에 따라 결정되는 전체의 다소 차별화되고 자율적인 부분의 상호 작용의 일관성;
2) 특정 프로그램이나 목표를 공동으로 실행하고 특정 절차와 규칙을 기반으로 활동하며 공동 작업으로 단결된 사람들의 협회입니다.
동기 부여관리 기능을 위한 보조 도구입니다.
업무 동기 부여- 개인이 일하도록 장려하고 이 활동에 특정 목표 달성에 초점을 맞춘 방향을 제공하는 일련의 내부 및 외부 원동력입니다.
직원의 활동을 자극하는 것은 물질적이고 도덕적일 수 있습니다. 자극은 일하려는 내부 충동입니다. 주요 특징은 고품질 작업에 대한 직원의 관심입니다. 작업에 동기를 부여하고 사람들의 에너지를 특정 작업 수행에 지시하려면 관리자는 이 작업을 수행할 직원을 구성해야 합니다.
3. 제어 기능. 제어달성된 결과와 계획된 결과를 비교하는 것입니다. 기업을 관리하고 직원에게 명령을 내리고 모든 지침의 정확한 구현을 보장하는 관리자가 이 기능을 사용합니다. 고전적 경영의 규칙에 따르면, 조직이 성공적으로 발전하는 데 도움이 되는 통제 기능 없이는 경영 활동의 구현이 불가능합니다.
모든 수준의 관리자는 계획 및 제어 기능을 구현하기 위해 노력합니다. 하위 관리자들은 채용과 업무 정리로 바쁘다.
관리자는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.
1) 원하는 결과를 얻을 수 있다.
2) 최저 비용으로 이러한 결과를 얻을 수 있어야 합니다.
현재 호텔 업계에는 이상적인 경영 모델이 없습니다. F.U.에서 개발한 기본 원리와 가정이 사용됩니다. 테일러와 A. 페이욜.
각 호텔 기업의 관리는 고유합니다. 모든 결정은 각 고객의 요구 사항을 충족해야 하는 필요성에 따라 이루어집니다.
현재 기업과 조직에서 향상된 관리 시스템을 달성하기 위해 사용하는 패턴과 규칙이 있습니다. 효과적인 관리 시스템은 다음과 같은 특징을 가져야 합니다.
1) 소수의 관리 수준;
2) 자격을 갖춘 전문가로 구성된 부서;
3) 소비자를 대상으로 한 서비스 생산 및 작업 조직.
10.2. Hospitality 산업의 내부 및 외부 환경
경영에서 가장 중요한 개념은 조직이다. 조직은 내부 환경과 외부 환경 사이의 지속적인 상호 작용을 통해 기능할 수 있습니다. 내부 환경은 기업의 기초입니다. 외부 환경은 조직에 다양한 자원을 제공합니다.
조직의 내부 환경.관리자는 내부 데이터의 집합인 조직의 내부 환경을 형성하고, 관리하며, 필요한 경우 변경한다.
내부 데이터- 이는 조직 내에서 발전하는 요소(목표, 구조, 업무 및 사람)입니다. 기업은 사람에 의해 만들어지고 관리되기 때문에 내부 데이터는 경영 의사결정의 결과입니다. 이는 내부 변수가 전적으로 관리의 통제하에 있다는 의미는 아닙니다.
표적- 인간 행동 및 의식 활동의 요소로, 그 결과 원하는 결과를 달성하기 위한 특정 수단을 검색합니다. 전문가들은 목표와 목적의 올바른 설정이 솔루션의 성공을 결정한다는 것을 확인했습니다.
모든 숙박업의 주요 목표는 이익을 창출하는 것입니다. 수익 창출에 초점을 맞춘 세 가지 주요 영역이 있습니다.
1) 최대 이익;
2) 위험과 이익의 정도를 정확하게 계산합니다.
3) 손실을 최소화합니다.
모든 상업 기업은 수입이 지출을 초과하는 경우에만 존재할 수 있습니다.
다양한 활동은 조직의 많은 목표와 목표의 존재와 관련이 있습니다.
구조물체의 내부 구조를 반영합니다.
조직 구조조직의 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있도록 특정 형태로 구축된 관리 수준 간의 연결을 나타냅니다. 구조는 기능적 분업에서 나타난다. 주요 특징현대 조직에서 노동 분업은 각자가 업무의 특정 부분을 수행하는 근로자들 사이에 업무 활동을 분배하는 것입니다.
요즘에는 전문 분야에 따른 수평적 노동 분업이 매우 일반적입니다. 대규모 조직에서는 전문가가 기능 영역별로 그룹화됩니다. 관리 영역의 주요 임무 중 하나는 조직 내 노동의 올바른 분배입니다.
조직이나 기업을 보다 효율적으로 관리하기 위해서는 수직적 분업이 필요합니다. 수직 시스템의 주요 특징은 각 수준의 개인이 종속된다는 것입니다. 최고 수준의 경영진에 있는 개인은 다양한 기능 영역을 담당하는 여러 중간 경영진 대표를 관리할 수 있습니다. 통제 범위는 좁은 영역과 넓은 영역으로 나누어집니다. 이 구분은 부하 직원 수에 따라 다릅니다. 좁은 제어 범위가 다단계 구조로 확장됩니다. 통제 범위가 넓다는 것은 수평적 관리 구조가 특징입니다.
조직을 적절하게 조정하려면 해당 부서의 목표와 목표를 계획하는 것이 필요합니다. 조직 관리자는 직원의 업무를 모니터링하고 업무의 질을 향상시키기 위한 결정을 내려야 합니다.
직원의 업무 수행에서 중요한 영역은 업무 공식화입니다. 에 따르면 설명 사전 일특정 시간 내에 완료해야 하는 명령, 작업(일반적으로 완료하기 어렵거나 복잡함)을 나타냅니다. 기술적인 관점에서 분석한다면, 업무는 직원 자신이 수행하는 것이 아니라 그의 "직위"에 따라 수행되어야 합니다.
각 부서에는 직원이 수행해야 하는 업무가 있습니다. 관리자는 직원들이 적시에 업무를 완료하도록 요구합니다. 이는 결국 조직의 성공적인 기능에 영향을 미치기 때문입니다. 작업은 여러 유형으로 나뉩니다.
1) 사람들과 함께 일하는 것;
2) 객체 작업;
3) 정보 작업.
호텔 산업에서는 위의 업무를 다양한 직원이 수행합니다. 각 전문가는 직무 설명에 명시된 책임을 다합니다.
직원은 모든 조직의 중추입니다. 그들은 조직의 얼굴을 형성하고, 제품을 만들고, 문화와 이미지를 형성하고, 브랜드를 개발합니다.
관리자의 책임에는 직원 구성, 팀워크의 창의적인 프로세스를 포함하여 직원 간의 관계 시스템 구축, 개발, 교육 및 경력 발전 지원이 포함됩니다.
조직에서 일하는 직원은 성별, 연령, 교육, 국적, 결혼 여부 등 다양한 면에서 다릅니다. 이러한 모든 매개 변수는 직원의 성과와 행동에 심각한 영향을 미칠 수 있으며 이는 다른 직원의 성과에도 영향을 미칩니다. 이에 따라 관리자는 직원의 긍정적인 성과 결과 개발에 기여하고 방해하지 않는 방식으로 업무를 조직해야 합니다. 노동 과정. 사람은 건강한 근무 분위기에서만 정상적인 노동 생산성을 가질 수 있습니다. 경영진의 임무는 조직이 기능하는 동안 이러한 조건을 만드는 것입니다.
기업이나 조직의 내부 환경은 다양한 활동, 하위 시스템, 시스템 및 프로세스로 구성됩니다. 모든 프로세스와 하위 프로세스는 조직의 유형, 규모, 수행되는 활동에 따라 발생합니다. 일부 프로세스와 작업은 조직에서 중요한 위치를 차지할 수 있는 반면, 다른 조직에서 널리 수행되는 다른 프로세스와 작업은 없거나 수행될 수 있습니다. 아주 작은 규모로 나옵니다. 조직이나 기업의 활동은 다섯 가지 기능적 프로세스로 나눌 수 있습니다.
1) 생산;
2) 마케팅;
3) 금융;
4) 직원과 협력;
5) 회계 (경제 활동의 회계 및 분석).
조직의 외부 환경. 외부적 특성은 항상 내부적 요인보다 덜 주목을 받았습니다. 현재 외부 환경은 내부 환경만큼 신중하게 연구되고 있습니다. 관리자는 내부 및 외부 환경의 상태를 모두 알아야 하며 경쟁사의 행동, 개념의 변화 등 변화에 대응할 수 있어야 합니다. 내부 변수의 변화는 외부 요인의 변화로 이어집니다.
조직이 대응해야 하는 외부 요인의 수에 대해 이야기하면 여기에는 국가의 경제 정책, 영향력 있는 이해 집단, 노동 조합과의 계약 재협상, 수많은 경쟁자, 기술 변화, 공급업체의 작업이 포함됩니다. 등 외부 환경의 요인은 서로 연결되어 있습니다.
외부 환경은 끊임없이 변화합니다. 연구진은 환경이 다음과 같은 사실을 확인했습니다. 현대 조직매우 빠르게 변합니다. 이는 또한 외부 환경의 이동성이 조직 및 부서의 활동 유형에 따라 달라질 수 있다는 사실 때문입니다.
조직 단위는 내부 변수에 관한 효과적인 결정을 내리기 위해 다양한 정보를 사용해야 합니다. 이로 인해 의사결정이 더욱 어려워집니다.
내부 변수- 조직 내에서 통제되고 규제될 수 있는 요소입니다. 내부 변수에는 목표, 구조, 작업 및 사람이 포함됩니다. 모든 내부 변수는 서로 연관되어 있습니다. 그들은 일반적으로 사회적 하위 시스템으로 집합적으로 간주됩니다. 하나의 변수를 변경하면 다른 변수에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 관리와 같은 한 변수의 개선이 이러한 변화가 사람과 같은 다른 변수에 부정적인 영향을 미치는 경우 반드시 경쟁력 향상으로 이어지는 것은 아닙니다.
많은 것들이 조직의 내부 복지를 포함한 내부 변수에 따라 달라지며, 이들의 적절한 상호 작용은 조직의 전반적인 목표 달성에 기여합니다. 조직의 성공은 조직의 수명주기가 불가능한 외부 및 내부 환경에 크게 좌우됩니다. 관리자는 외부 요인을 고려해야 합니다. 직접적인 영향을 미치는 환경은 조직에 즉각적인 영향을 미치는 반면, 다른 모든 요소는 간접적인 영향을 미칩니다.
외부 및 내부 요인의 조합이 조직 활동에 결정적인 영향을 미친다는 점에 유의해야 합니다. 모든 변수는 서로 밀접하게 얽혀 있으며 서로 영향을 미칩니다. 리더와 관리자는 이 모든 요소를 함께 분석하고 올바른 결정을 내릴 수 있어야 합니다.
10.3. 호텔 산업 기업의 경영 구조
기업 경영의 조직 구조와 형태는 경영에서 매우 중요합니다. 이러한 구조 덕분에 관리 프로세스가 수행되고, 관리 결정이 내려지며, 경영진 간 정보 교환 및 직원 상호 작용이 보장됩니다.
각 주에는 관광 관리를 위한 특별 기관인 국가 관광청(NTA)이 만들어졌습니다. 이들 기관은 주의 관광 정책 이행을 보장하는 역할을 합니다.
이들 기관은 행정부 및 입법 기관과 지속적이고 긴밀한 관계를 유지하고 있습니다. 국가 권력모든 레벨. 그들은 또한 과학 및 연구 기관, 관광 센터, 노동조합 및 기타 공공 기관과도 상호 작용합니다.
그러나 관광 정책의 형성과 시행의 주요 연결 고리는 NTA이며, NTA의 노력(다른 기관에 대한 영향력 정도) 정부가 통제하는, 입법, 세금, 금융, 경제 및 사회 분야 분야의 이니셔티브)는 국가 관광 정책의 성공 또는 실패에 달려 있습니다.
여러 가지 정치적, 경제적 요인으로 인해 세계 실무에서는 관광 조직, 관리 및 규제에 대한 국가별 시스템이 다릅니다. 어느 정도 관례가 있으면 국가 관광 관리의 세 가지 모델에 대해 이야기할 수 있습니다.
조직의 모든 기본 프로세스는 조직 관리 형태와 조직 구조에 따라 달라집니다. 조직의 정상적인 기능을 위해서는 적시성, 품질 및 관리 효율성을 보장하는 것이 필요합니다. 이러한 이유로 관광 단체의 지도자와 관리자는 이러한 문제의 중요성을 높이 평가합니다.
현재 러시아 환대 산업에서 호텔 기업은 조직 변화를 의도적으로 수행하고 최적의 조직 구조와 호텔 경영 형태를 선택해야 합니다. 이러한 요구는 이 부문의 치열한 경쟁과 끊임없이 변화하는 경제 상황 및 소비자 요구로 인해 발생합니다.
조직 구조– 이는 조직의 관리 단위 및 직위의 구성, 관계 및 종속입니다. 이미 언급했듯이 그 본질은 호텔 기업 직원 간의 권리와 책임의 올바른 분배에서 나타납니다.
조직 구조의 주요 방향은 다음과 같습니다.
1) 분업
2) 직원의 업무와 책임을 결정합니다.
3) 역할과 관계를 정의합니다.
호텔 기업의 주요 임무는 경영진과 하위 직원 간의 연결을 나타내는 관계와 권한을 구축하는 것입니다. 이러한 관계는 위임을 통해 확립됩니다. 이는 권한과 책임을 위임하고 이행을 담당하는 사람에게 이전하는 것을 의미합니다. 목표를 달성하고 효과적으로 작업하려면 경영진은 결과가 생산적이 되도록 책임을 분배해야 합니다. 그러나 작업이 위임되지 않으면 관리자가 직접 작업을 완전히 완료해야 함을 의미합니다.
기본 요구 사항 조직 문화다음과 같이 나타납니다.
1) 기업 활동의 내용을 전달하고 관리 링크의 기능적 합리성을 보장하는 능력
2) 스트레스가 많은 상황을 포함하여 예상치 못한 다양한 상황에 적응할 수 있는 유연성과 능력
3) 단위 수와 인원 수를 최소화한다.
4) 직원의 전문성이 높다.
조직 구조는 위에서 아래로 수행되는 설계에 따라 달라집니다.
1) 전체 조직을 조직 활동 영역에 해당하는 기능 블록으로 나누는 것입니다.
2) 다양한 직위 간의 관계 설정;
3) 일련의 명령을 수립합니다(사단은 효과적인 기능을 위해 더 작은 단위로 나뉩니다).
4) 주요 직무를 결정하고 특정 집단에 그 이행을 위임합니다.
조직 구조를 개발할 때 호텔 업계의 모든 회사는 다음을 사용합니다.
1) 업무의 전문화;
2) 부서화;
3) 권한의 정의;
4) 제어 기능의 크기;
5) 조정 방법.
전문화의 도움으로 근로자 간 업무의 목표 분배 문제가 해결됩니다. 전문성이 약하면 모든 직원이 모든 문제 또는 거의 모든 문제에 책임이 있습니다. 조직 구조는 기업 직원의 목표 목표와 기능적 책임을 기반으로 개발되었습니다.
대상 기능은 다음과 같습니다.
1) 손님의 리셉션 및 숙박
2) 식량 생산;
3) 객실 판매 및 예약
4) 마케팅;
5) 비즈니스 미팅 및 컨퍼런스 조직.
기능적 기능은 다음과 같습니다.
1) 보안을 보장합니다.
2) 엔지니어링 지원;
3) 회계;
4) 행정 활동.
호텔이나 여관에는 숙박 서비스와 식음료 생산 분야의 노동 활동에 참여하는 라인 관리자가 있습니다.
조직 구조를 개발할 때 관리 계층의 수준 수가 매우 중요합니다. "권력의 수직"을 구성하는 예가 그림 1에 나와 있습니다.
계획 1다이어그램 1에 표시된 구조를 사용하면 조직의 각 직원은 자신이 어떤 위치를 차지하고 있는지 알아야 합니다. 그러한 조직을 효과적으로 관리하려면 직원 간의 명확한 책임 분배가 필요합니다.
마찬가지로 중요한 것은 경영진과 조직의 다른 구조 사이의 수직적 관계입니다(그림 2 참조).
계획 2
계획 2에서 관리– 리더 (최고, 이사).
기능적 구조- 경영(회계, 인사 등)의 정상적인 기능을 보장하는 부서입니다.
지지 구조- 기능 단위(수리 서비스 등)의 정상적인 작동을 보장하는 부서입니다.
호텔에는 부서가 명확하게 구분되어 있습니다.
1) 객실 관리 서비스
2) 식품 생산 서비스;
3) 마케팅 및 영업 부서;
4) 회계 부서.
조직의 모든 부서의 관리자는 총책임자(총괄 관리자)에게 보고합니다. 조직의 대규모 부서는 더 작은 하위 부서로 나눌 수 있습니다.
서비스 산업 기업의 경영 구조를 고려할 때 조직의 다양한 부서 간 기능적 권한의 올바른 구조적 분할이 이 기업의 효과적인 운영에 매우 중요한 역할을 한다는 점을 고려해야 합니다. 이는 목표 달성, 개별 이미지 개발로 이어지며 고객 사이의 인기 수준이 높아집니다.
