Acasă Incalzire calorifere Managementul culturii organizaționale la întreprinderile autohtone. Analiza culturii organizaționale Analiza culturii organizaționale prin exemplu

Managementul culturii organizaționale la întreprinderile autohtone. Analiza culturii organizaționale Analiza culturii organizaționale prin exemplu

ADNOTARE

Articolul prezintă o metodologie de evaluare a culturii organizaționale și o analizează folosind exemplul întreprinderilor de petrol și gaze. Această metodologie ar trebui să ajute managerii și specialiștii în HR să evalueze cultura existentă în companie și, dacă aceasta nu corespunde obiectivelor de afaceri, să ia măsuri pentru a o corecta.

Cuvinte cheie: cultura organizationala, evaluarea culturii organizationale, metodologia de evaluare a culturii organizationale

În prezent, multe companii se îndreaptă către un sistem de management bazat pe valori și o atenție sporită asupra influenței elementelor culturii organizaționale asupra performanței companiei. Din secolul XX. cultura organizaţională este considerată unul dintre factorii eficienţei. Cu toate acestea, pentru ca aceasta să devină cu adevărat una, este necesar să înțelegem ce fel de cultură există în organizație în acest moment și dacă sunt necesare schimbări în ea.

Cultura organizațională în forma sa clasică este un set de valori materiale, spirituale, sociale create și create de angajații companiei în procesul de activitatea muncii. Reflectă unicitatea și individualitatea companiei.

Cultura organizațională formează o anumită imagine a companiei, care o deosebește de oricare alta, oferă o reputație pe piață și vă permite să mențineți loialitatea clienților și partenerilor. Oferă angajaților un sentiment de încredere și mândrie în companie, influențează nivelul de rotație a angajaților și este, de asemenea, un mijloc prin care se formează și se controlează normele de comportament.

Una dintre cele mai cunoscute metode de evaluare a culturii este metoda lui K. Cameron și R. Quinn. Autorii l-au numit OCAI (Instrument de evaluare a culturii organizaționale). Conform acestei metodologii, pentru a determina ce valori și convingeri trebuie respectate într-o companie, este necesar:

1) evaluarea tipului de cultură existent;

2) evaluarea tipului de cultură care va sprijini strategia companiei;

3) dezvoltarea și implementarea unui plan de acțiune pentru a schimba valorile corporative.

Să analizăm cultura organizațională a întreprinderilor de petrol și gaze. Activitatea principală a întreprinderilor este extracția și prelucrarea petrolului, gazelor și condensului de gaz. Pentru a analiza cultura organizațională a industriei de petrol și gaze, luați în considerare următoarele întreprinderi: Rosneft Oil Company PJSC, Gazprom PJSC, Lukoil PJSC, Surgutneftegaz PJSC, Tatneft PJSC.

Analiza culturii organizaționale va fi realizată după metoda lui K. Cameron și R. Quinn a valorii competitive a culturii organizaționale. În acest scop, angajații organizației au completat chestionare, care includ 6 blocuri de întrebări în două dimensiuni – „acum” și „de preferință”.

Construcția graficului a fost realizată pe baza datelor inițiale de după sondaj. Chestionarul oferă o listă a principalelor caracteristici care fac posibilă determinarea tipului de cultură organizațională inerentă industriei selectate, prezentate în tabelul 1.

tabelul 1

Chestionar „Evaluarea culturii organizaționale” conform metodei lui C. Cameron și R. Quinn în întreprinderile industriei de petrol și gaze

	Caracteristici cheie		Preferabil
	Organizația este unică prin caracteristicile sale, ca o familie numeroasă; oamenii au multe în comun
	Organizația este foarte dinamică și antreprenorială; oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri
	Organizația este orientată spre rezultate, pe sarcini; oamenii sunt competitivi și orientați spre obiective
	Organizația este rigid structurată și strict controlată

	Stilul general de conducere într-o organizație		Preferabil
	Este un exemplu de monitorizare, dorinta de a ajuta si de a preda
	Exemplifică antreprenoriatul, inovația, asumarea riscurilor
	Este un exemplu de eficienta, agresivitate, orientare catre rezultate
	Servește ca exemplu de coordonare, organizare clară

	Managementul angajatilor		Preferabil
	Încurajează munca în echipă, unanimitatea
	Încurajarea riscului individual, inovarea
	Cerințe ridicate, căutare dură a competitivității, realizări recompensatoare
	Securitatea locului de muncă, cererea de ascultare, predictibilitate și stabilitate în relații

	Entitatea de conectare a organizației		Preferabil
	Organizația este ținută împreună prin dăruire și încredere reciprocă.
	Organizația este ținută împreună printr-un angajament față de inovare și îmbunătățire
	O organizație este ținută împreună printr-un accent pe atingerea scopurilor și atingerea obiectivelor.
	O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale.

	Obiective strategice		Preferabil
	Dezvoltare umană, încredere ridicată, deschidere
	Găsirea de noi resurse, rezolvarea de noi probleme, testarea unor noi
	Acțiune competitivă, străduindu-se să câștige piața
	Consecvență, stabilitate, rentabilitate, control, netezime a tuturor operațiunilor

	Criterii de succes		Preferabil
	Dezvoltarea resurselor umane, munca în echipă, implicarea angajaților, grija pentru oameni
	Deținerea de produse unice sau inovatoare, leadership, inovație
	Câștigarea pieței, depășirea concurenților, leadership
	Rentabilitate, programe netede, costuri de operare reduse

Fiecare dintre cele șase întrebări incluse în instrumentul OSAI sugerează patru răspunsuri alternative corespunzătoare unuia dintre tipurile de cultură organizațională identificate (adhocrație, piață, birocrație sau clan). Între aceste patru alternative se repartizează 100 de puncte în raportul de greutate care se potrivește cel mai bine organizației.

După completarea chestionarului, prin metoda matematică folosind formula corespunzătoare (1), s-au găsit valorile medii pentru fiecare dintre caracteristici, luând în considerare toți indicatorii (tabelul 2).

unde este media aritmetica,

Valoare variabila,

Numărul de valori.

masa 2

Valoarea medie aritmetică pentru fiecare indicator de evaluare a culturii organizaționale

		Preferabil

B (adhocrație)		B (adhocrație)

D (birocrație)		D (birocrație)

Datele obținute au fost folosite pentru a construi un profil al culturii organizaționale a companiei (Figura 1).

Linia continuă reflectă modul în care este percepută cultura organizațională actuală, iar linia punctată arată ceea ce cred angajații că ar trebui să fie.

Pe baza datelor obținute, rezultă că cultura organizațională actuală în întreprinderile din industria petrolului și gazelor corespunde culturii organizaționale pe care angajații și-ar dori să o vadă în companie, și anume cultura de piață, ceea ce înseamnă că angajații sunt mulțumiți de munca lor în aceste intreprinderi.

Cultura de piata se caracterizeaza prin:

O strategie pe termen lung vizează acțiuni competitive, rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea unor obiective măsurabile;

Liderii sunt lideri fermi și concurenți duri, sunt de neclintit și exigenți;

Reputația și succesul sunt o preocupare comună și o valoare principală;

Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante.

Figura 1. Profilul general al culturii organizaționale în întreprinderile de petrol și gaze

Cele mai puține manifestări sunt trăsăturile unei culturi organizaționale birocratice, care se caracterizează prin:

Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali;

Este important ca organizația să funcționeze fără probleme;

Preocupările pe termen lung ale organizației sunt de a asigura stabilitatea și performanța de funcționare bună a operațiunilor rentabile;

Succesul este definit în termeni de aprovizionare fiabilă, programări bune și costuri reduse.

După analizarea profilului general al culturii organizaționale, putem concluziona că cultura organizațională actuală și preferată pentru aceste întreprinderi este o cultură organizațională de piață.

Trebuie remarcat faptul că unul dintre avantajele acestei tehnici este că, alături de o evaluare a stării actuale a culturii organizaționale, respondenților li se cere să-și descrie profilul preferat în aceeași formă, ceea ce este util în special atunci când se proiectează schimbări de cultură.

Lista celor șase dimensiuni semnificative nu este, desigur, exhaustivă, dar în general este suficientă pentru a reprezenta în mod adecvat tipul de cultură care se observă în organizație.

Aplicarea metodologiei lui K. Cameron și R. Quinn este potrivită și atunci când se analizează transformarea culturii organizaționale: prin compararea profilurilor obținute în diferite perioade și analizând cauzele schimbărilor, se poate face o idee despre procesele care au loc. loc în cultura companiei.

Astfel, oricât de succes este o companie, este întotdeauna necesar să se realizeze un studiu al culturii organizaționale. Orice modificare negativă poate reduce performanța, la fel cum orice acțiune corectă de îmbunătățire va ajuta la creșterea productivității, la creșterea rezultatelor. În curând, toate companiile se vor confrunta cu nevoia de a aborda corect construcția culturii organizaționale, de a îmbunătăți constant metodele de interacțiune cu angajații, de a pune pe primul loc interesele și valorile oamenilor și de a atinge obiective comune prin interacțiune pozitivă.

Bibliografie:

Grișcenkova Ya.S. Cultura corporativă ca componentă a strategiei de dezvoltare inovatoare pe exemplul PJSC NK Rosneft // Almanah științific. - 2016. - Nr. 4. – P. 63-69.
Cameron K., Quinn, R. Diagnostic și schimbare în cultura organizațională. Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 320p.
Sidorova V.N. Cultura organizațională ca factor de eficiență a companiei // Managementul culturii corporative. - 2013. - Nr. 2. - S. 86-94.
Solomanidina T.O. Cultura organizațională în tabele, teste, cazuri și diagrame: materiale didactice. M.: INFRA-M, 2011. - 395 p.
Shestakova E. V. Managementul personalului organizației: tutorial. Orenburg: OGU, 2012. - 62 p.

ESENȚA ȘI EVALUAREA MODERNĂ A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Odintsova Candidat la științe filozofice, conferențiar al Departamentului de Management Olga și Afaceri Comerciale, Institutul Rostov (filiala)

Nikolaevna de la Universitatea Economică Rusă. G.V. Plehanov (344002, Rusia, Rostov-pe-Don, str. Turgenevskaya, 49). E-mail: [email protected] adnotare

Articolul prezintă structura culturii organizaționale și tehnica de analiză a autorului, care permite aprecierea nivelului și forței culturii organizației ca unul dintre factorii determinanți ai succesului financiar pe termen lung a acesteia. Este luată în considerare istoria cercetării culturii organizaționale, sunt prezentate rezultate practice ale diferitelor abordări manageriale ale acestei probleme.

Cuvinte cheie: cultura organizațională, puterea și slăbiciunea culturii organizaționale, motivația personalului, fluctuația personalului, aspecte socio-culturale ale managementului.

Relevanța temei alese se datorează, în primul rând, faptului că în lumea modernă concurența este din ce în ce mai mare și companiile au nevoie de avantaje, de formarea unui mediu organizațional favorabil, de motivație nematerială, de coeziune și constanță a angajaților. În al doilea rând, acest subiect este deosebit de important pentru majoritatea organizațiilor moderne din Rusia, a căror cultură nu este formată și slabă, oamenii nu sunt apreciați ca un potențial strategic important, iar fluctuația personalului, dezunirea și neîncrederea sunt aproape norma. Ca rezultat - o scădere a profiturilor și pierderea altor resurse (timp, reputație etc.).

Cultura organizațională - un set de comportamente, valori și credințe pe care o organizație le-a dobândit în procesul de adaptare la mediul extern și de integrare internă, care și-au demonstrat eficacitatea și sunt împărtășite de majoritatea membrilor organizației. O companie cu o cultură puternică are propria identitate, adică are propriile valori și convingeri efective, reguli și comportamente care aduc claritate și certitudine mediului organizațional.

De fapt, este dificil de a numi cel puțin o companie înfloritoare care ar fi lider în domeniul său și nu ar avea o cultură organizațională complet distinsă, ușor de asociat doar cu aceasta. Ne putem gândi la numele celor mai de succes firme, de la giganți renumiti precum Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, până la mici afaceri. Practic, fiecare organizație de conducere, fie că este mică sau mare, are o cultură consacrată, foarte vizibilă, care este clar recunoscută de către angajații săi.

În unele cazuri, a fost inițiat de fondatorul companiei (de exemplu, Walt Disney), uneori a fost format treptat, pe măsură ce organizația a acceptat provocările mediului și a depășit obstacolele ridicate din exterior (de exemplu, Coca-Cola) . Cultura unor organizații a fost dezvoltată în mod constant de echipe de manageri care și-au propus sarcina de a îmbunătăți sistematic performanța companiei lor (de exemplu, General Electric). În timp ce strategia, prezența pe piață și tehnologia sunt incontestabil importante, o firmă de succes prioritizează o forță diferită. Apare datorită capacității culturii organizaționale de a reduce gradul de incertitudine colectivă (cu alte cuvinte, de a simplifica sistemul de interpretare comun tuturor angajaților), de a crea ordine socială (adică de a clarifica așteptările membrilor echipei), de a oferi o integrare suplimentară ( datorită valorilor și normelor cheie percepute de către ca fiind eterne și transmise din generație în generație), pentru a crea un sentiment de apartenență la organizație și devotament pentru o cauză comună, pentru a ilumina viziunea viitorului. Astfel, compania își trage puterea din dezvoltarea și managementul priceput al culturii corporative.

Structura culturii organizaționale:

Artefactele (codul vestimentar, tradițiile și normele de comportament, designul interior, sloganul, imnul, stema, logo-ul etc.) sunt toate manifestări vizibile ale culturii organizaționale, stratul său exterior, de suprafață;

Valori, adică pe ce se concentrează managementul și pe ce consideră acesta deosebit de important (diferitele companii au valori diferite: performanță, satisfacția clienților, proceduri formale, competitivitate, relații și coeziune în echipă, independență și inițiativă a angajaților, responsabilitate etc.). Sunt valorile care stau la baza și umplu artefactele cu sens, le creează. De exemplu, o organizație a cărei valoare este relațiile și coeziunea echipei va reflecta acest lucru în motto-urile, tradițiile și normele corporative (cum a făcut McDonald's);

Convingerile de bază reprezintă un nivel profund de cultură organizațională care adesea nu este realizat nici măcar de manageri, deoarece sunt luate de la sine înțeles, dar, cu toate acestea, diferă semnificativ în diferite organizații (de exemplu, „conflictele nu trebuie permise” sau „doar printr-un se nasc opinii de coliziune, decizii corecte”, etc.). Credințele de bază sunt sursa care dă naștere valorilor și artefactelor.

Majoritatea savanților și observatorilor organizaționali recunosc că cultura are o influență puternică asupra performanței și performanței. eficacitate pe termen lungîntreprinderilor.

O imagine impresionantă a influenței culturii asupra îmbunătățirii performanței lor este arătată de rezultate cercetare empirică(Recenzii: K. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice & J. Beyer, 1993). K. Cameron evidențiază rezultatele interviurilor cu 75 de analiști financiari cunoscuți, a căror activitate a fost de a monitoriza îndeaproape activitățile anumitor organizații și corporații industriale. Fiecare analist a comparat performanța primelor douăsprezece firme cu performanța celor zece firme de jos. Deși munca unui analist este stereotipă, deoarece se bazează aproape exclusiv pe date concrete, doar unul din șaptezeci și cinci a constatat că cultura are un efect redus sau deloc asupra performanței firmei. Toți ceilalți au confirmat că cultura este un factor determinant în succesul financiar pe termen lung.

Luați în considerare istoria cercetării culturii corporative, deoarece, după cum știți, pentru a cunoaște subiectul, trebuie să clarificați istoria formării acestuia. Formarea ideilor despre companii ca un fel de „comunități culturale” a apărut și a devenit stabilă în managementul american în anii 80 ai secolului trecut. Pe de o parte, raționalismul american și concentrarea în primul rând pe performanța financiară a fost zguduită atunci când experiența managerială japoneză a devenit cunoscută pe scară largă, pe de altă parte, când a devenit cunoscut faptul că există multe companii în Statele Unite care se dezvoltă cu succes datorită abilitățile conducătorilor lor de a crea „ansambluri umane” optime de muncitori. Această perioadă a reprezentat un punct de cotitură în istoria dezvoltării socio-culturale a managementului american, deoarece conceptul de „cultură a companiei” a devenit ferm stabilit în vocabularul atât al teoreticienilor, cât și al managerilor practici. În plină criză economică din Statele Unite, când piața americană a devenit obiectul extinderii multor produse de calitate din Japonia, care cunoștea un „boom” de redresare economică, depășind Statele Unite în ceea ce privește creșterea economică și creșterea productivității, mass-media a început să vorbească despre criza modelului de management american. Ca răspuns la aceasta, este publicată o carte a lui W. Ouchi, precum și a lui T. Peters și R. Waterman.

Pentru prima dată, un profesor american la Graduate School of Management de la Universitatea din California, William Ouchi (1981) a vorbit despre cultura organizațională ca un factor puternic în dezvoltarea afacerilor. El a arătat două modele socio-culturale: A - abordarea rațională tradițională a managementului, în care indicatorii financiari sunt principali

orientarea muncii, iar Z este un nou sistem de management în care principala forță motrice este potențialul uman și anumite mecanisme de dezvoltare a acestuia - implicarea personalului în procesul de management, dezvoltarea unor relații informale complexe, extinderea oportunităților de avansare în carieră. , promovare lenta, formarea unui ansamblu uman foarte productiv. Ouchi și-a derivat teoria din experiența japoneză și a arătat exemple despre cum poate fi utilizată (în companii precum Hewlett Packard, Intel etc.). El a arătat condițiile pentru trecerea de la modelul A la modelul Z. Ouchi a înțeles aceste modele ca „culturi” diferite, identificându-le cu stilul de management și a folosit și conceptul de „cultură managerială”. Pentru el, acest concept a însemnat un anumit concept filozofic, la care liderul aderă și care se întruchipează apoi în acțiuni reale. Acest concept - baza managementului și funcționării - în forma sa finală ar trebui să devină nucleul întregului sistem de management al organizației. Ar trebui să fie documentat și distribuit între angajații organizației, pentru care devine un ghid obligatoriu de acțiune. Acest document reflectă obiectivele companiei, mijloacele de realizare a scopurilor și principiile prin care fiecare departament și fiecare angajat este conștient de activitățile lor ca parte a activităților corporative generale. „Dar documentul”, scrie Ouchi, „va prinde viață doar în condiții de cooperare, încredere și sinceritate în întreaga corporație. O astfel de tendință devine o parte integrantă a întregii culturi de management a unei corporații și este adesea doar primul pas către schimbarea organizațională...”.

A doua regândire a esenței managementului american s-a datorat cărții lui T. Peters și R. Waterman, care a fost publicată în SUA în 1982. S-a dovedit că principalul paradox al guvernanței corporative este că succesul acesteia depinde nu atât de concentrarea asupra performanței financiare, cât de formarea unei astfel de culturi corporative care să introducă angajații în organizația de afaceri. Ei au descoperit că companiile care au declarat clar doar obiective financiare nu s-au apropiat de atingerea acestor obiective. rezultate financiare realizat de companii cu o gamă mai largă de orientări valorice. În schimb, companiile care aveau un sistem de valori adoptat de angajați s-au remarcat nu numai prin succesul financiar, ci și prin unicitatea socioculturală.

Peters și Waterman au identificat două mecanisme pentru formarea unei guvernanțe corporative de succes: mecanismul „schimbării socioculturale”, când obiectivele financiare primare sunt secundare, se estompează în umbră și devin de la sine; mecanismul „oportunităților ascunse”, când sarcina dezvăluirii resurselor umane devine prioritară.

De asemenea, au fost identificate șapte caracteristici ale companiilor exemplare:

1. Orientat spre acțiune: Comunicare deschisă și intensă plus concentrarea pe fiecare problemă, astfel încât aceasta să fie rezolvată imediat. Experimentarea constantă plus eliminarea tuturor barierelor tehnologice, psihologice, organizaționale pentru aceasta. Întregul mediu de afaceri este simplificat pe cât posibil și este supus mai multor obiective principale.

2. Consumatorul este factorul principal în companie, care determină toate politicile sale interne. Companiile exemplare nu numai că o proclamă, ci chiar o fac. De exemplu, săpat IBM: principala forță motrice a dezvoltării - nevoile consumatorilor în procesul de serviciu după vânzare.

3. Independență și întreprindere. O caracteristică esențială a companiilor exemplare este că, deși rămân mari din punct de vedere organizațional, ele funcționează ca și firmele mici. Adică există o descentralizare a controlului. Există sprijin pentru entuziaști. Un studiu a 50 de cazuri de succes și eșec în crearea de noi tipuri de produse, realizat într-o singură companie exemplară, a arătat că toate eșecurile au apărut din faptul că echipa de dezvoltare nu avea un lider entuziast care să fie pasionat de el.

munca omului. O analiză a implementării inițiativelor în alte companii exemplare a arătat că pasionații sunt motoarele lor.

4. Omul este principala resursă a unor astfel de organizații. Respectul față de angajați pătrunde în toate activitățile companiilor exemplare. Acest lucru le permite să obțină rezultate remarcabile cu ajutorul oamenilor obișnuiți. Plus control intern ridicat și concurență. Există un fenomen de control intern, care se bazează pe credința managementului în angajați, deoarece nimic nu obligă o persoană la fel de mult ca simțul propriei nevoi. Prin urmare, revenirea în muncă corespunde nivelului de mari speranțe puse asupra lui. A fost dezvoltată o filozofie holistică a îngrijirii pentru angajați. O varietate de programe de stimulente materiale și nemateriale. Sisteme interne pentru formare avansată. Oferă informații despre starea de fapt în companie și performanța fiecărui angajat. Și o altă caracteristică a companiilor exemplare este că folosesc cea mai mică scuză pentru a organiza o varietate de premii de stimulare - diverse însemne - astfel încât toată lumea să câștige. Grupurile mici se dovedesc așadar a fi un teren de testare indispensabil pentru verificarea progresului fiecăruia, deoarece fiecare lucrează în fața celorlalți.

5. Valori comune: Un accent puternic pe construirea unor valori comune reale. Cultura organizațională ca atribut al unei organizații de afaceri apare atunci când sunt dezvoltate și implementate acele valori care determină unicitatea acesteia. Peters și Waterman scriu: „Am fost impresionați de accentul puternic pe care companiile de succes îl pun pe valorile lor și de modul în care liderii lor reușesc să creeze un mediu captivant de sus în jos cu atenția, tenacitatea și intervenția lor directă.” Din păcate, majoritatea managerilor de top consideră dezvoltarea valorilor ca fiind ceva secundar, iar valorile însele sunt ceva abstract și vag. Însă valorile sunt cele care ajută la dezvăluirea abilităților angajaților și la direcționarea energiei creative a acestora către succes, dacă managerii de top reușesc să formeze un sistem de convingeri care se dovedește a fi atractiv pentru angajați. Fiecare companie exemplară are un sistem de astfel de convingeri. În timp ce companiile care au rezultate mai proaste fie nu au un astfel de sistem, fie îl înlocuiesc cu declarații (un sistem oficial, dar în realitate, nu este acceptat) sau cu obiective cantitative. În același timp, acestea din urmă au indicatori financiari mai mici.

Angajații unor companii exemplare cred, de exemplu, că lucrează pentru o companie care este superioară tuturor celorlalți din industria sa, că fiecare lucru mic în îndeplinirea muncii contează, că cea mai înaltă calitate și cel mai bun serviciu este important, că mulți ar trebui să fie inovatori, că inițiativele eșuate trebuie susținute, că comunicarea personală este necesară ca aeriană, că este necesar să se respecte demnitatea personală a angajaților, să le susțină încrederea în sine, că creșterea economică și profitul sunt pozițiile de frunte în companie. Prin urmare, cel care este capabil să mențină un echilibru între exprimarea abstractă a valorilor și manifestarea lor concretă în comportamentul zilnic al angajaților devine un lider eficient. Un lider eficient în companiile exemplare este cel care este capabil să modeleze convingerile dominante ale personalului și să mențină entuziasmul la locul de muncă.

6. Angajamentul față de munca ta. Diversificare, creștere - numai în acele domenii care vă permit să consolidați competențele de bază ale organizației sau să creșteți competența personalului.

7. Structuri simple, personal modest de top management și autonomie de subdiviziune.

Luați în considerare parametrii care ne permit să evaluăm puterea culturii organizaționale:

1. Autogestionare și concentrare. Acești doi indicatori cheie determină tipul de cultură în conformitate cu clasificarea lui K. Cameron, care a identificat patru tipuri principale în funcție de combinația lor: cultura de piață (focalizarea externă, centralizarea structurii organizaționale), birocratică (focalizarea internă, centralizarea structura organizationala),

clan (focalizare internă, descentralizare a structurii organizaționale), adhocrație (focalizare externă și descentralizare a structurii organizaționale). Cu cât este mai mare nivelul de autoguvernare, cu atât este mai mare nivelul de cultură. În consecință, o organizație mai dezvoltată este mai sensibilă la mediul extern și concentrarea atenției sale este externă, îndreptată spre consumator. În ea, procedurile interne sunt organice și nu necesită o atenție constantă.

O cultură de piață este o organizație care concentrează atenția asupra mediului extern, reacționează flexibil la acesta, dar structura este centralizată și subordonată voinței liderului. Liderul în această cultură este în primul rând un luptător și un stabilitor de sarcini concentrat pe victorie în atingerea obiectivelor finale.

Cultura clanului este o organizație care se concentrează pe menținerea flexibilității în relațiile interne, grija față de angajați (există încredere și autoorganizare). Relațiile sunt ca relațiile de familie. Dar nu există dorința de a fi înaintea concurenților în inovare. Un lider într-o astfel de cultură este în primul rând un ajutor și un mentor.

Cultura birocratică se caracterizează printr-o focalizare internă de atenție și centralizare (accent pe stabilitate, control), monitorizarea pieței, solicitările clienților etc.. Organizația este conservatoare, nu flexibilă. Liderul în această cultură este în primul rând un instructor și coordonator.

O cultură a adhocrației este o organizație care se concentrează pe mediul extern, combinată cu un nivel ridicat de descentralizare și autoguvernare. Un lider într-o astfel de cultură este în primul rând un inovator, un strateg.

Potrivit lui Yu.D. Krasovsky, un cunoscut specialist autohton în problemele culturii organizaționale și corporative, evoluția unei organizații constă într-o creștere a plasticității și flexibilității structurilor organizaționale, atunci când mecanismele și valorile autoguvernării într-o companie se dezvoltă . Descentralizarea culturii corporative duce la formarea de unități cu subculturi proprii pronunțate, în timp ce într-o corporație centralizată rigid subculturile nu sunt foarte pronunțate. De asemenea, dezvoltarea companiei este un studiu din ce în ce mai atent al mediului extern. Asadar, evolutia culturii organizationale a companiei dupa aceste criterii este o trecere de la birocratie la adhocratie.

2. Gradul de „deschidere” și „apropiere” a culturii corporative. O cultură deschisă se caracterizează prin conștientizarea completă a angajaților cu privire la solubilitatea problemelor de management, libertatea schimbului de opinii, înțelegerea interdependenței fiecăruia în organizație, claritatea și transparența relațiilor de afaceri, solubilitatea problemelor „fond” între departamente, libertatea de manevră pentru angajații învestiți cu autoritate și drepturi, participarea acestora la rezolvarea celor mai importante probleme sub motto-ul „Încrederea pe angajați – cheia succesului”. Deschiderea culturii companiei este rezultatul poziției de „director” de conducere, a cărei bază este interesul și sprijinirea angajaților în rezultatele finale ale muncii.

O cultură „închisă” înseamnă situația inversă, când schimbul liber de opinii între angajați este dificil, înțelegerea interdependenței angajaților este limitată, fiecare își rezolvă propriile probleme fără să-i pese de modul în care această decizie îi va afecta pe ceilalți, cele mai importante probleme sunt rezolvate în urmă. ușile închise, iar restul angajaților se confruntă cu nevoia de a îndeplini soluții. Motto-ul nespus al unei astfel de instalații este „Știm mai bine de sus”. Baza acestei abordări este poziția de „terminator” a managementului, al cărei sens este de a face oamenii să lucreze. În practică, o formă pură de deschidere sau apropiere de cultură este destul de rară. Cel mai adesea este amestecat. Dar progresul se exprimă în trecerea la o cultură deschisă.

3. Claritatea și certitudinea liniilor directoare reale: principii și valori, misiunea adoptată de toți, scopuri comune. Pe aceste valori se bazează comunitatea echipei.

4. Nivelul și natura motivației angajaților. Factorii nemateriali de motivare – misiune, aderarea la valorile corporative, spiritul de echipă, loialitatea și respectul față de lider, interesul pentru afaceri, creșterea profesională, perspectivele de dezvoltare a organizației etc. vorbesc despre o cultură puternică.

5. Prezența unei „schimbări socioculturale”, când obiectivele financiare primare se dovedesc a fi secundare, trec pe fundal, obiective precum satisfacția clienților, calitatea produsului sau serviciului, dezvoltarea profesională a angajaților etc., devin priorități.

6. Orientare spre actiune: comunicare deschisa si intensa plus concentrarea fortelor asupra fiecarei probleme pentru ca aceasta sa fie rezolvata imediat; experimentare constantă plus eliminarea tuturor barierelor tehnologice, psihologice, organizaționale pentru aceasta. Întregul mediu de afaceri este simplificat pe cât posibil și este supus mai multor obiective principale. Există sprijin pentru entuziaști.

7. Respectul față de angajați, ca persoană este principala resursă a organizațiilor avansate. Există un sistem de îngrijire a angajaților: o varietate de programe de stimulente financiare și nemateriale. Sisteme interne pentru formare avansată.

8. Structuri simple, personal modest de top management.

Așadar, pentru a diagnostica puterea culturii organizaționale, propunem următoarele criterii pentru evaluarea acesteia: focalizarea atenției (externă sau internă), nivelul de descentralizare (auto-organizarea departamentelor, angajaților), gradul de deschidere, bazată pe comunalitate. asupra valorilor împărtășite, natura motivației angajaților, prezența unor obiective non-financiare, orientarea către acțiune, respectul față de angajați, adecvarea personalului de conducere. Pe baza acestor criterii (este posibilă un sondaj oral sau scris între angajații companiei studiate, de exemplu, conform unui sistem în cinci puncte), se evaluează nivelul culturii organizaționale actuale și se determină direcțiile de îmbunătățire a acesteia.

Literatură

1. Shane E. Cultura organizațională și leadership. M., 2012.

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metode de organizare a producţiei. Teoria 2. Abordări japoneze și americane. Moscova: Nauka, 1993.

4. Peters T., Waterman R. În căutarea excelenței: Lecții de la cele mai de succes companii din America. Moscova: Alpina Publisher, 2014.

5. Krasovsky Yu.D. Fundamentele socioculturale ale managementului organizațiilor de afaceri. M.: Uni-ti-Dana, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, candidată la științe filozofice, profesor asociat al departamentului de management și afaceri comerciale, institutul (filiala) Rostov al Universității Ruse de Economie Plekhanov (49, Turgenevskaya St., Rostov-pe-Don, 344002, Federația Rusă) E -Poștă: [email protected]

ESENȚA ȘI METODE DE EVALUARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Articolul prezintă structura culturii organizaționale și metoda de analiză a autorului pentru a evalua nivelul și din cauza culturii Organizației ca unul dintre factorii determinanți ai succesului financiar pe termen lung. Având în vedere istoria studiilor culturii organizaționale și rezultatul practic al diferitelor abordări manageriale ale acestei probleme.

Cuvinte cheie: cultură organizațională, punctele forte și punctele slabe ale culturii organizaționale, motivația personalului, fluctuația personalului, aspecte socio-culturale ale managementului.

1. Shejn Je. Organizacionnaja kul "tura i leaderstvo. M., 2012.

2. Kameron K., Quinn R. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul "tury. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metoda organizacii producerii. Teorija Z. Japonskij i amerikanskij podhody. M.: Nauka, 1993.

4. Piters T., Watermen R. V poiskah sovershenstva: Uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameriki. M.: Editura Al "pina, 2014.

5. Krasovskij J.D. Sociokul "turnye osnovy upravlenija biznes-organizaciej. M .: Juniti-Dana, 2012.

UDC 338.242.4

REGULAMENTUL DE STAT AL DEZVOLTĂRII SOCIO-ECONOMICE A SUBIECTELOR FEDERATIEI RUSE: STATUT, PROBLEME, PERSPECTIVE*

Keil doctor în economie,

Yakov profesor la Institutul de Educație Suplimentară,

Universitatea de Stat Yakovlevich Volgograd

(400062, Rusia, Volgograd, pr. Universitetsky, 100). E-mail: [email protected]

Yepinina Lector principal al Departamentului de Management, Veronika Volgograd State University Sergeevna (400062, Rusia, Volgograd, Universitetsky Ave., 100). E-mail: [email protected]

adnotare

Articolul subliniază că prioritatea cheie a politicii regionale este reducerea diferențelor existente în nivelul de dezvoltare socio-economică a entităților constitutive ale Federației Ruse. Se acordă o caracteristică stării actuale a reglementării de stat a dezvoltării socio-economice a entităților constitutive ale Federației Ruse, se identifică problemele și se determină direcțiile principale pentru soluționarea acestora.

Cuvinte cheie: reglementări guvernamentale, dezvoltare socio-economică, politica regionala, subiectul Federației Ruse, nivelul de trai al populației.

Îmbunătățirea eficienței sistemului de administrație publică al Federației Ruse este una dintre cele mai importante sarcini strategice ale reformelor administrative în curs, care vizează accelerarea ritmului de dezvoltare a țării. Denivelarea tot mai mare a dezvoltării socio-economice a regiunilor Federației Ruse continuă să fie o problemă urgentă. Reglementarea rezonabilă a statului este chemată să niveleze diferențele existente și diferența obiectivă între nivelurile dezvoltării lor socio-economice, stimulând dezvoltarea sectoarelor promițătoare ale economiei, sporind autosuficiența financiară a teritoriilor și conducând în cele din urmă la dezvoltarea durabilă. dezvoltarea teritoriilor și a țării în ansamblu.

Potrivit cercetătorilor din domeniul administrației publice, asigurarea dezvoltării socio-economice durabile a regiunii este funcția centrală a autorităților. autoritate publica subiecte ale Federației Ruse, pentru implementarea cărora există un arsenal mare de instrumente și metode de reglementare de stat a dezvoltării socio-economice.

Articolul a fost realizat în cadrul grantului Fundației Ruse pentru Științe Umaniste nr. 13-32-01009 „Îmbunătățirea managementului public în condițiile dezvoltării inovatoare a economiei ca direcție de îmbunătățire a nivelului socio-economic și a calității vieții. a populației unei entități constitutive a Federației Ruse”.

Componentele integrale ale culturii organizaționale a OOO Trade House „Magnit” sunt:

Valori declarate, norme ale companiei (de exemplu, stabilirea unor obiective ambițioase ridicate pentru angajații companiei; accent pe transferul de cunoștințe);
cultura personală a fiecărui angajat. Norma este comportamentul moral și legal (respectarea normelor, atitudinea față de colegi, dreptatea în relațiile controversate, intoleranța față de încălcatorii normelor etc.).

Un model este o personalitate care se dezvoltă armonios, o persoană dezvoltată cultural, bogată din punct de vedere spiritual, care nu se îneacă în vanitatea mărunte a vieții de zi cu zi, este capabilă să-și facă viața interesantă, plină de sens, luminată de idealurile umanismului, bunăvoinței și frumuseții. Un astfel de angajat este liber în gândurile, opiniile și acțiunile sale, este capabil să evalueze critic publicitatea și propaganda, capriciile modei și standardele obsesive ale culturii de masă.

Analizând posibilitățile de îndeplinire a cerințelor pentru formarea unei culturi organizaționale, se identifică cu siguranță principiile principale pentru formarea unui sistem de valori inerent întreprinderilor de succes.

Pentru OOO Trade House „Magnit” au fost identificați următorii factori care determină cultura organizațională (în ordinea importanței lor):

întreprinderea este percepută de angajați ca o organizație stabilă, extrem de centralizată, birocratică, care garantează angajarea și munca atractivă și, deși suprimă libertatea și inițiativa personală, este totuși un mediu social favorabil, iar managerii sunt recunoscuți și respectați de echipă;

optimismul personalului în evaluarea schimbărilor în curs de desfășurare în întreprindere, speranța că acestea vor duce la creșterea independenței întreprinderii, vor oferi o oportunitate de a satisface interesele personale, de a-și îmbunătăți competențele în domeniul economiei și managementului, de a-și adapta profesionale comportament în condiții noi;

acțiunile managerilor sunt concentrate în principal pe reducerea costurilor de producție, dorința de a dobândi puteri mai mari și capacitatea de a îndeplini sarcini suplimentare legate de dezvoltarea inovațiilor, în timp ce se pune în valoare capacitatea de a menține bune relații cu ceilalți angajați și managementul de vârf;

valoarea principală pentru manageri este recunoașterea meritelor acestora de către conducerea de vârf, colegi și subordonați, întărirea autorității în întreprindere;

poziția unui angajat în echipă este determinată de funcția sa oficială, se pun în valoare puterile care îi sunt atribuite, modul în care este perceput de conducerea directă și de vârf, puterea puternică a managerilor, respectarea ordinii formale;

întreprinderea ca mediu social nu contribuie la dezvoltarea comportamentului creativ al indivizilor, se pun în valoare acțiunile comune, un nivel ridicat de competență și abilități ale angajaților, capacitatea acestora de a convinge și mobiliza pe ceilalți la muncă;

managerii au o încredere destul de mare în propriile abilități și forță de poziție în întreprindere, că schimbările nu le pot înrăutăți situația financiară și nu pot zgudui prestigiul în echipă, în timp ce ei cred că întotdeauna și în toate situațiile ar trebui dezvoltate relații personale informale, care pot fi util pentru orice schimbare.

Legături dintre cultura organizațională și strategie:

· strategia de supraviețuire într-un mediu extern instabil, periculos, dominant întărește sistemul de valori și norme de comportament al personalului existent. În același timp, implementarea schimbărilor strategice și dezvoltarea strategiilor care vizează dezvoltarea întreprinderii sunt limitate de cultura organizațională conservatoare tradițională existentă;
· structura organizationala consolidează sistemul de valori existent în principal prin identificarea angajatului din punct de vedere al postului, competenței formale, legăturilor cu managerul și echipa. În același timp, structura organizațională este un produs simbolic expresiv al culturii organizaționale tradiționale. mediu industrial;
· cultura organizaţională existentă, proclamarea disciplinei, respectarea ordinii formale, ierarhia subordonării ca principale valori, predetermina formalizarea procesului decizional.

În același timp, modelul implementat de procese decizionale în managementul întreprinderii consolidează caracterul birocratic al culturii organizaționale.

Întreprinderea a dezvoltat o cultură organizațională cu următoarele norme de comportament și valori: parteneriat moderat și dorință de interacțiune, importanța statutului social și a ierarhiei, ceremonie, atitudine nu prea restrictivă față de timpul și munca prestată, expresivitate variabilă, distanța interpersonală medie, durata procesului decizional – de la mediu la mare.

Pentru a îmbunătăți eficiența organizației, SRL Trade House „Magnit” a testat, reflectând cultura organizațională în LLC Trade House „Magnit” ( Anexele C, D, D).

Analiza a arătat că practic nu există elemente de cultură organizațională neformalizată în SRL TD „Magnit”.

Aceasta nu îndeplinește cerințele noii paradigme de management, duce la o scădere a eficienței managementului întreprinderii și reduce nivelul de interes al angajaților pentru atingerea scopurilor finale ale organizației. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului, vom formula principalele recomandări pentru îmbunătățirea culturii organizaționale a OOO Trade House Magnit. Să rezumam recomandările din tabelul 2

masa 2

Caracteristicile atributelor culturii organizaționale recomandate pentru OOO TD „Magnit”

Atribute
Valori și norme	Managementul trebuie să acorde prioritate motivației angajaților.
Procesul de dezvoltare și învățare a angajaților	Îmbunătățirea abilităților personalului de conducere în utilizarea programelor automate de contabilitate și analiză, participarea angajaților la seminarii, târguri și expoziții, abonament la literatura de specialitate
Etica și motivația muncii
Înțelegerea pe tine și locul tău în organizație	Organizarea managementului bazată pe o abordare în echipă și pe o largă delegare de autoritate, în care fiecare membru al echipei are dreptul să-și exprime punctul de vedere asupra problemei organizației
Sistem de comunicare și limbaj de comunicare	Extinderea limitelor de utilizare vorbire oralăși corespondența computerizată pentru a reduce fluxul de lucru în practica managerială
Relațiile dintre oameni	Eforturile direcționate ale managementului pentru a forma grupuri informale care interacționează constructiv, ținând cont de grupurile identificate în timpul sondajului
Credință în ceva și dispoziție față de ceva	Credința în leadership, succes, forță proprie, asistență reciprocă, comportament etic, dreptate etc.; relația cu colegii și clienții
Aspectul, rochia și imaginea de sine la locul de muncă	Ținând cont de opiniile angajaților la comanda uniformelor, respectarea stilului de afaceri de îmbrăcăminte de către angajații de conducere
Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui	Îmbunătățirea acurateței respectării orarului, măsuri de combatere a întârzierilor

Pe baza diagnosticării parametrilor de cultură în OOO Trade House „Magnit”, se poate vorbi de o cultură organizațională puternică. Trade House „Magnit” SRL este o companie democratică care respectă individul și apreciază cele mai bune calități și trăsături umane.

Conducerea organizației se confruntă cu sarcina de a păstra și menține cultura, precum și cu sarcina de a o schimba și de a o îmbunătăți.

Compania folosește următoarele abordări pentru a gestiona cultura organizațională:

prin declarații publice, exemplu personal de top management;
· prin manipularea simbolurilor și lucrurilor din lumea materială a organizației.

Prima abordare este ca o viziune de sus, care ar trebui să trezească entuziasmul majorității membrilor organizației. Liderul-lider inspiră și implementează valorile fundamentale ale organizației. Aceasta presupune că liderul are un angajament personal evident și sincer față de valorile în care crede.

Aplicarea celui de-al doilea principiu începe la celălalt capăt al organizației, la nivelurile sale inferioare. În acest caz, se acordă o mare atenție detaliilor. viata reala In organizatie. Managerii monitorizează procesele care au loc în organizație, încercând în același timp să gestioneze cultura organizației pas cu pas.

Prima abordare este implementată prin declarații publice, discursuri și exemplu personal, indicând un interes consistent față de valorile introduse. Liderii companiei apar în presa scrisă, radio și televiziune pentru a predica valorile care sunt stabilite.

Mijloacele eficiente ale celei de-a doua abordări sunt manipularea simbolurilor și lucrurilor din lumea materială a organizației, crearea și dezvoltarea modelelor de comportament, introducerea pas cu pas a condițiilor de interacțiune. Acțiunile managerilor din organizație sunt în concordanță cu valorile lor declarate, ceea ce, desigur, contribuie la dezvoltarea culturii și la consolidarea acesteia.

Pe această etapă dezvoltarea companiei, cultura organizațională care s-a dezvoltat în ea corespunde mai mult sau mai puțin misiunii și scopurilor companiei. Dar, având în vedere ritmul de dezvoltare al întreprinderii, conducerea companiei trebuie să diagnosticheze principalii parametri ai culturii organizației și să facă schimbări în structura acesteia.

Se poate observa că atunci când se realizează orice schimbare de cultură, conducerea companiei se va confrunta cu o serie de dificultăți, deoarece este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație tânără cu valori încă neconstituite. De asemenea, conducerea OOO Trade House „Magnit” nu trebuie să se aștepte la o adaptare rapidă în organizarea noilor valori culturale. Procesul de schimbare a culturii într-o organizație va dura mult timp.

Analiza a arătat că compania are următoarele elemente principale ale culturii corporative:

1. Sistemul de valori. Se reflectă sub forma unei misiuni prezentate pe site-ul companiei și în birou. Declarația de misiune se concentrează pe abordarea individuală a clientului și pe calitatea înaltă a serviciilor.

Codul corporativ nu a fost întocmit.

În chestionarul privind sistemul de valori au fost puse întrebări despre misiune, strategie, scopuri, reguli de conduită, etichetă, stil de comunicare. Rezultatele obținute arată că sunt suficient de dezvoltate în companie, cu excepția componentelor misiunii și a regulilor fixe de conduită. Aceste întrebări au primit cel mai mic număr de răspunsuri pozitive dintre toate categoriile de respondenți.

2. Motto-uri, simboluri. Compania are marcă. Setul de haine include o jachetă de uniformă de iarnă, pantaloni caldi, o geacă de piele demi-sezon, cizme înalte, pălării, mănuși, cămăși de vară, pantaloni, șosete. Potrivit statutului companiei, angajații trebuie să fie îmbrăcați în uniformă. Un steag și un imn al companiei au fost concepute și prezentate angajaților și presei.

În chestionar, acest element de cultură a fost reflectat în întrebări despre sloganul publicitar și simbolurile companiei. 70% dintre angajați au o idee despre sloganul publicitar. Printre simboluri se numără marca comercială, steagul și imnul companiei, iar procentul de conștientizare a fiecărei categorii despre aceste componente este mare.

3. Mituri, legende, eroi. În prezent, mituri și legende despre companie nu sunt formate. Angajații îl numesc pe directorul general al companiei un erou, arătându-i respect pentru el ca persoană care a creat compania și este singurul membru al Companiei și cel mai înalt organ de conducere. Doar directorii companiei au răspuns despre prezența unor astfel de legende.
4. Ritualuri, tradiții, evenimente. Analiza a arătat că compania nu are ritualuri pentru angajarea angajaților și introducerea acestora în cultura corporativă. Astfel, adaptarea noilor angajați este mai lentă. De asemenea, nu există evenimente corporative, excursii comune menite să ralieze echipa. Tradițiile includ sărbătorirea sărbătorilor profesionale pentru echipa de zbor, Ziua Apărătorului Patriei și Ziua Internațională a Femeii. De asemenea, nu există concursuri de competențe profesionale, iar un procent mic de respondenți au răspuns că există ritualuri de recompensare a celor mai buni angajați.
5. Stilul de management. Conducerea companiei aderă la un stil democratic în relațiile cu angajații, ceea ce are un efect pozitiv asupra atmosferei de lucru. Se urmărește o politică de „deschidere”, organizarea spațiului de lucru este similară cu companiile occidentale, unde angajații lucrează într-un singur spațiu în loc de conturile personale. Ușa biroului managerului nu este niciodată închisă, fiecare angajat poate intra acolo cu o întrebare sau pentru actele necesare. De asemenea, angajații remarcă un sistem bine organizat de comunicații interne și disponibilitatea surselor de informații.
6. Politica de personal. Include, în primul rând, comunicarea intracorporativă. Managerii sunt în permanență la locurile lor de muncă din birou, astfel încât comunicarea orală predomină în companie.

Pe baza rezultatelor obținute, se poate concluziona că cultura corporativă organică predomină în OOO Trade House Magnit conform clasificării lui Cole. Într-o astfel de cultură corporativă, organizația este condusă în conformitate cu ideea generală, ceea ce vă permite să rezolvați rapid situațiile problematice. Dezacordurile și conflictele în acest caz sunt considerate ca o discrepanță cu scopurile și obiectivele comune. Conducerea se bazează pe opinii comune despre direcția mișcării generale. În același timp, munca zilnică se desfășoară cu o intervenție minimă din partea conducerii. Prin acordul cu ideile de bază, funcțiile și responsabilitățile muncitorilor sunt realizate cu precizie aproape automată. Funcția conducerii este de a stabili contextul și scopul mișcării, minimizând restul interferenței. Dorințele și interesele oamenilor sunt evaluate după gradul de coerență cu obiectivele organizației, iar comunicarea este limitată și nesemnificativă. Informațiile și datele sunt, în general, considerate cunoștințe partajate care nu trebuie eliminate.

O analiză a nivelului de dezvoltare a culturii corporative a SRL Trade House „Magnit” a arătat că cultura organizațională din companie s-a dezvoltat spontan. Cu toate acestea, un astfel de grup de elemente precum sistemul de valori este destul de dezvoltat, iar aspectul obiectiv este destul de dezvoltat, adică cel care creează direct imaginea companiei.

Cultura organizațională este strâns legată de sistemul de management al personalului al întreprinderii. Ea este in acelasi timp parte integrantă acest sistem și baza construirii acestuia. În acest sens, pentru a îmbunătăți sistemul de management al companiei, este necesar să se înțeleagă clar ce relații există între cultura organizațională și sistemul de management al personalului, dacă valorile încorporate în cultura companiei sunt o continuare logică a managementului personalului. sistem sau contravin metodelor utilizate de conducere în selecția, adaptarea, evaluarea, formarea și motivarea personalului.

Indicatorii inconsecvenței culturii organizaționale și a metodelor de management al personalului sunt indicatori precum creșterea nivelului de schimbare a personalului și a absenteismului, scăderea productivității muncii, scăderea nivelului de inițiativă al angajaților și creșterea numărului. a conflictelor dintre angajaţi şi manageri. Totuși, subliniem că acești indicatori depind nu numai de consistența culturii organizației și a sistemului de management utilizat de companie, există și limite obiective ale schimbării lor. În special, nivelul cifrei de afaceri în valoare de 3-5% se datorează necesității unei schimbări naturale a personalului, un ușor exces al acesteia nu va indica ineficiența culturii corporative a companiei. Acest indicator este interesant în dinamică, deoarece arată atitudinea personalului față de schimbările care au loc în organizație și schimbările în starea culturii corporative.

De exemplu, să analizăm cultura organizațională a întreprinderilor incluse în marele holding metalurgic rus UC RUSAL, deoarece este aceeași pentru toate întreprinderile incluse în acesta. Vom efectua un studiu pe baza materialelor site-ului companiei. În această companie, se vede cel mai clar dezvoltarea conștientă a unei culturi corporative, care are un impact asupra eficienței muncii angajaților din industria metalurgiei neferoase. În plus, această companie se caracterizează prin următorii factori:

? United Company RUSAL își dezvoltă sistemul de guvernanță corporativă în conformitate cu cele mai bune standarde și practici internaționale ale corporațiilor internaționale publice, bazate pe principiile unei conduite de afaceri transparente și responsabile. Compania are un cod de etică corporativă care definește valorile companiei și principiile activității acesteia în diverse domenii; la dezbaterea codului au participat reprezentanți ai colectivelor tuturor întreprinderilor;
? RUSAL a primit în mod repetat premii la nominalizările „Cea mai bună publicație corporativă” (în Rusia), „Performanță de mediu și socială”, Oameni Investitori 2008: Companii care investesc în oameni”, „Pentru inovații în domeniu HR,„Pentru o cultură corporativă înaltă și dezvoltarea personalului”, etc.

Un element al culturii corporative a companiei este acesta stilul formei, al cărui element vizual principal este sigla prezentată în Fig. 6.1.

Logo-ul este o combinație de două forme geometrice: un poligon cu un decupaj circular și un triunghi dreptunghic. Poligonul negru simbolizează procesul de extracție și prelucrare a materiilor prime pentru producția de aluminiu, iar triunghiul roșu înseamnă curgerea metalului topit. Aceste cifre împreună se adună la latină R- prima literă din numele lui RUSAL.

Orez. 6.1.

În artele vizuale moderne, pătratul, cercul și triunghiul sunt considerate forme geometrice perfecte. Potrivit celebrului teoretician al artei Wassily Kandinsky: „Triunghiul este cea mai stabilă figură geometrică cu cea mai mare expresie a clarității. Cercul este cea mai mare adâncime. Pătratul este cea mai înaltă mișcare internă.

Cifrele descrise sunt prezente în sigla companiei, care stabilește poziția RUSAL în coordonatele inteligenței, mișcării înainte și versatilității.

Compania publică săptămânalul Vestnik RUSAL. În plus, pe standurile de informare și pe portalul Intranet sunt postate informații la zi pentru angajați. Conducerea companiei practică întâlniri în timp real și conferințe intranet în mod regulat.

Comparând cultura corporativă a companiei cu tipologiile discutate în primul capitol al manualului, putem concluziona că aceasta este construită după tipul „Piață” din tipologia lui K. Cameron și R. Quinn.

Cu toate acestea, prin îmbunătățirea constantă a metodelor de management, RUSAL construiește o cultură corporativă unică bazată pe un sistem bine gândit de motivare a personalului, oferind oportunități ample de dezvoltare profesională a angajaților și respectarea standardelor etice.

Acest lucru necesită monitorizarea constantă a schimbărilor care au loc în cadrul companiei și ajustarea la timp a programelor care funcționează în companie. În acest sens, anual se efectuează studii, al căror scop este studierea atitudinii angajaților față de companie și a programelor implementate în domeniul dezvoltării culturii corporative și al comunicării interne. Rezultatul fiecărui studiu este ajustarea cantității de resurse financiare investite în menținerea fiecărui program pentru a crește gradul de satisfacție al angajaților cu nivelul de cultură corporativă și a schimba atitudinea acestora față de cele mai importante valori ale companie. Astfel, există o ajustare constantă a măsurilor de dezvoltare a culturii corporative a companiei.

Conform Serviciul Federal Conform statisticilor de stat, în 2007, întreprinderile rusești ale companiei au angajat 76.597 de oameni din 180.143 angajați în producția de metale neferoase, în 2008 - 69.385 de oameni din 169.557 angajați în metalurgia neferoasă și 62.000097 de persoane. din 143.147 angajati .

Sistemul de management al personalului companiei este direct legat de misiunea si obiective strategice companiilor. Scopul principal al companiei este să devină cea mai eficientă corporație din industria sa.

Atingerea acestui obiectiv necesită noi abordări de management și o filozofie puternică a companiei.

Compania dezvoltă un sistem de guvernanță corporativă bazat pe principiile unei conduite de afaceri transparente și responsabile. În fruntea companiei se află Consiliul de Administrație, care este responsabil colectiv pentru activitățile companiei. Consiliul de Administrație include directori executivi, neexecutivi și independenți. Responsabilitatea Președintelui Consiliului de Administrație și a CEO-ului companiei este clar împărțită. În cadrul Consiliului de Administrație funcționează mai multe comitete permanente, inclusiv Comitetul de Audit, care include trei directori independenți. Compania are un cod de etică corporativă care definește valorile companiei și principiile activității acesteia în diverse domenii; La dezbaterea codului au participat reprezentanți ai colectivelor tuturor întreprinderilor.

Compania este construită după principiul divizionar (rezultatul spin-off-ului anumite tipuri producție și activități în unități de afaceri independente cu propriile unități funcționale necesare). Directorii și directorii de divizie din domenii (finanțe, personal, audit intern, relații publice etc.) raportează directorului general. Cu toate acestea, dorim să subliniem că practic toate deciziile din companie sunt luate în mod colectiv de către Consiliul de Administrație. Consiliul de Administrație include: Director General, Director Financiar, Directori ai tuturor diviziilor, Director pentru Strategie și Dezvoltare Corporativă, Director pentru audit intern, Director de comunicare organisme guvernamentale, colaborarea cu monopolurile naturale și asigurarea măsurilor de protecție a resurselor, director proiecte internaționale și speciale și director afaceri juridice. Unul dintre principiile fundamentale ale managementului în companie a fost adoptat de la companie Toyota: „Deciziile care se iau pot fi discutate pentru o perioadă de timp arbitrar, iar toate părțile interesate trebuie să ia parte la procesul decizional. Decizia luată trebuie implementată foarte repede.”

Compania combinată este unul dintre cei mai mari angajatori din Rusia. Unul dintre obiectivele sale strategice este să devină o companie în care oamenii aspiră să lucreze. Din acest motiv, ea dă Atentie speciala căutarea specialiştilor de înaltă calificare, motivaţia acestora şi dezvoltare profesională. Compania declară că sistemul său de management al personalului se bazează pe principiul parteneriatului dintre angajat și companie și împărtășit de toate valorile corporative. Strategia de management al personalului companiei vizează reținerea angajaților care au flexibilitatea de a gândi într-un mediu în schimbare, orientat spre probleme, lucrând în strânsă cooperare cu alți angajați.

Serviciul de management al personalului la toate întreprinderile și în societatea de management are o singură structură. Include următoarele divizii: Departamentul Recrutare, Departamentul Resurse Umane, Departamentul Muncă și Salarizare, Departamentul Cultură Corporativă și Comunicare Internă, Departamentul Programe Sociale, Departamentul Universității Corporative, care include: Departamentul de Formare și Evaluare a Personalului, Departamentul de Management al Cunoștințelor, departamentul pentru lucrul cu de specialitate institutii de invatamant, secţia învăţământ la distanţă.

Departamentul de Recrutare este responsabil de anticiparea în timp util a nevoii de personal și de selectarea angajaților calificați, foarte motivați, flexibili și loiali, capabili să se adapteze rapid la munca în organizație și să aibă calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de companie.

Pentru a menține și dezvolta cultura organizațională în selecția și plasarea personalului într-o companie, este important să se evalueze următorii indicatori (criterii):

? compatibilitate psihologica cu echipa;
? disciplina;
? calitatile afacerii;
? stilul și metodele de lucru;
? participarea la activități de inovare;
? calitatea muncii prestate.

Activitatea departamentului de personal este evaluată prin indicatorul de calitate al angajaților recrutați - (LA), %, care se calculează după cum urmează:

Unde: R la- indicator mediu al calitatii muncii prestate de angajatii recrutati,%; etc- procentul de noi angajați promovați în decurs de un an; O - procentul de noi angajați care rămân angajați după un an; H- numărul total indicatori luați în considerare la calcul.

Există o relație clară între scorul de calitate al angajaților angajați și cultura companiei. Cu cât cultura organizațională a companiei este mai puternică, cu atât scorul de calitate al angajaților recrutați este mai mare. Astfel, o persoană care vine să lucreze într-o companie cu o cultură corporativă puternică se va regăsi într-un mediu organizațional în care au fost deja create metode de gândire de grup și este asigurată „presiune” pentru a insufla tuturor angajaților un mod dominant de a gândi și de a acționa, care inițial. creează premisele pentru munca eficientă a unui începător. Pentru întreprinderi, activitatea departamentului de personal este considerată satisfăcătoare, al cărui indicator de calitate este la nivelul de 65%.

Departamentul Muncii și Salarii și Departamentul Programelor Sociale sunt responsabile pentru dezvoltarea și menținerea unui sistem de stimulente a muncii bazat pe principiile echității și imparțialității în remunerarea angajaților. Nivelul salariilor (salariile medii) la fiecare întreprindere este stabilit ușor peste piața muncii din regiunea în care se află întreprinderea. Sistemul de stimulare a personalului este legat de anumite modele de comportament și de valori ale companiei. Compania introduce un sistem de salarizare care întărește recompensele pentru performanța eficientă și responsabilitatea pentru rezultatele individuale. Forme de stimulente ale personalului utilizate la întreprinderile exploatației: salarii, prime, îngrijiri medicale și dentare, subvenții pentru alimente, transport în companie sau compensare pentru costurile de transport, asistență financiară la plata școlarizării, împărțirea profitului.

Rețineți că nivelul salariului - este un factor semnificativ în evaluarea culturii organizaţionale a companiei. Pe de o parte, acest indicator caracterizează venitul absolut al angajaților, iar cu ajutorul acestuia putem evalua diferența de niveluri salariale în comparație cu concurenții și piața muncii. Pe de alta parte, raportul dintre salariați și nivelul salariilor(satisfacția cu salariile) la întreprindere este orientativă, deoarece ne permite să evaluăm riscurile de concediere și „braconaj” a specialiștilor întreprinderii, precum și să analizăm percepția angajaților despre cât de „echitabil” este sistemul de remunerare la nivelul întreprinderii. întreprinderea este. În culturile corporative puternice, precum și la întreprinderile companiei, mai mult de jumătate dintre angajați caracterizează nivelul de remunerare drept mediu și bun.

Compania dispune de diverse programe sociale pentru angajati: posibilitatea de creditare preferentiala pentru locuinte, asigurare medicala facultativa, asistenta materiala in situatii dificile de viata, tratament in sanatoriu si organizare de recreere pentru copii. Pe de o parte, prezența programelor sociale la întreprinderi este o nevoie urgentă pe piața muncii în prezent. Pe de altă parte, atitudinea angajaților față de fiecare program face posibilă utilizarea rațională a fondurilor pentru securitatea socială a angajaților, pentru a corecta „portretul unui angajat tipic al întreprinderii”, ceea ce, la rândul său, face posibilă selectarea instrumentelor adecvate. pentru a lucra la schimbarea/conturarea culturii corporative a companiei.

Departamentul „Corporate University” este responsabil pentru procesul și principiile de formare a personalității în termeni continui formare profesională In organizatie. Departamentul este responsabil de crearea unor sisteme de instruire accesibile oricărui membru al echipei, contribuind la dezvoltarea continuă a acesteia, implicându-l în procesul continuu de stăpânire a cunoștințelor, abilităților și comportamentelor sub îndrumarea unor profesori cu experiență, lideri, mentori etc. Această diviziune are un impact direct asupra formării și transformării culturii organizaționale a companiei, deoarece aici se bazează programe educaționale sunt stabilite valorile companiei și modelele de comportament.

Sistemul de dezvoltare a personalului companiei oferă angajaților o oportunitate de a dobândi abilități profesionale suplimentare prin participarea la traininguri, seminarii, stagii la cele mai eficiente întreprinderi gestionate din lume și educație suplimentară.

De nivelul de calificare al angajaților să evalueze, pe de o parte, eficiența activității departamentului „Corporate University” ca centru de formare, pe de altă parte, ca unitate care creează un mediu de învățare în organizație, i.e. influenţând cultura corporativă a organizaţiei.

Funcția de lucru cu rezerva de personal (atât internă, cât și externă) este atribuită și acestei diviziuni. Există programe pentru formarea unei rezerve de personal. Efectul psihologic al includerii în rezerviști, în mare măsură, constă în posibilitatea de a comunica cu reprezentanții altor departamente, timp în care are loc un schimb de experiență, legături personale și, ca urmare, formarea corporației. cultura companiei.

Sistemul de evaluare a personalului include o evaluare anuală a performanței bazată pe atingerea obiectivelor pentru an și centrele de evaluare. Conform rezultatelor evaluării anuale, angajații companiei primesc bonusuri anuale.

Departamentul de cultură corporativă și comunicare internă este responsabil pentru formarea și menținerea valorilor și modelelor de comportament ale personalului.

Această divizie este responsabilă pentru dezvoltarea și menținerea Codului de conduită. Codul de etică corporativă este un instrument de prezentare directă a valorilor companiei angajaților săi. Codul descrie norme de conduită care nu sunt obligatorii din punct de vedere juridic și greu de controlat. In consecinta, fara acceptarea interna de catre angajati a normelor Codului, acesta nu isi va putea indeplini functiile. De aceea, dezvoltarea sa a fost realizată folosind proceduri dialogice pentru schimbul de opinii între angajați. Formele sale au fost variate și au inclus atât informarea și discuția, cât și clarificarea obiectivelor. Aproape toți angajații companiei au fost implicați în procesul de dezvoltare, ceea ce a îmbunătățit performanța campaniei de informare pentru familiarizarea angajaților cu strategia companiei, care a mers mână în mână cu dezvoltarea Codului.

Unul dintre instrumentele puternice ale diviziei este ziarul săptămânal. În plus, după cum s-a menționat mai sus, informațiile actualizate pentru angajați sunt postate pe panouri informative și pe portalul intranet, iar întâlnirile și conferințele intranet în timp real sunt practicate în mod regulat.

Compania organizează în mod constant sărbători corporative, zile sportive, festivaluri KVN și competiții creative, la care participă mii de angajați din toate întreprinderile companiei. Există cluburi sportive pentru copiii angajaților și se organizează concursuri de desene și lucrări de creație.

Toate evenimentele și materialele informative sunt impregnate explicit sau implicit de valorile promovate în companie.

La intreprinderile analizate ale companiei, incepand cu anul 2005 s-a inregistrat o scadere semnificativa a fluctuatiei de personal (rata medie de rotatie * 7%), ceea ce indica acceptarea de catre angajati a politicii de personal a companiei si eficacitatea culturii corporative existente.

De remarcat este și declinul anual nivelul de absenteism și încălcări ale protecției muncii și siguranței industriale(SSM) la întreprinderi. Acești indicatori sunt determinați la analiza documentelor: fișe de pontaj, documente și ordine de aplicare a sancțiunilor pentru încălcarea disciplinei muncii etc. Schimbarea nivelului încălcărilor este o consecință a procesului de îmbunătățire a culturii corporative. În ultimii cinci ani, a existat o înăsprire vizibilă a cerințelor HSE și a controlului în acest domeniu la întreprinderi. Aceste schimbări apar datorită muncii în comun a conducerii (pentru mulți manageri este o chestiune de mândrie) și a departamentelor de selecție, evaluare și cultură corporativă și comunicare internă a întreprinderilor, care la rândul lor sunt purtători ai culturii corporative a companiei și la nivelul în același timp angajații care îl modelează.

Pentru a caracteriza activitatea serviciilor de management al personalului, se sugerează adesea utilizarea unui astfel de indicator precum nivelul de conflict în organizație. Suntem de părere că acest indicator nu este informativ, deoarece indicatorul poate fi nu cantitatea, ci mai degrabă calitatea conflictelor. De exemplu, în culturile organizaționale inovatoare, nivelul de conflict este ridicat, dar conflictele din aceste organizații sunt constructive, vizând rezolvarea obiectivelor organizaționale. În locul acestui indicator, se propune utilizarea nivelul de coeziune a echipei (satisfacție cu relațiile cu colegii). Evident, cu cât nivelul de coeziune este mai mare, cu atât cultura corporativă a companiei este mai puternică, cu atât angajamentul personalului față de întreprindere este mai mare. La întreprinderile companiei, „nemulțumiri în relațiile cu echipa” a fost remarcată de o medie de 6% dintre angajați, ceea ce corespunde nivelului mediu de rotație a personalului.

Astfel, după analizarea sistemului de management al personalului și a culturii corporative a companiei, putem concluziona că compania a adoptat un accent pe rezultate. Majoritatea angajaților sunt orientați spre obiective. Liderii și managerii companiei sunt lideri profesioniști. Accentul principal în filosofia managementului personalului companiei este pus pe dorința de a câștiga. Accentul strategiei este pe acțiunile competitive, rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul companiei în atingerea obiectivelor sale predetermina dorința de a deveni cea mai eficientă și mai mare companie metalurgică de pe piața națională și unul dintre liderii de pe piața metalurgică globală.

În același timp, motivația muncii a angajaților se formează sub influența multor factori, deseori fără legătură cu o anumită funcție și angajator (de exemplu, nivelul salariilor și starea angajării în regiune, motivele personale, sfera întreprinderii etc.). Pe de altă parte, schimbarea nivelului motivarea muncii afectează modificarea indicatorilor fundamentali ai activităţii salariatului. Acestea includ o modificare a nivelului de productivitate a muncii, care nu este asociată cu reechiparea tehnică și tehnologică a producției, dar care are loc tocmai sub influența schimbărilor dinamice în cultura organizațională a companiei. Creșterea productivității angajaților este în același timp un indicator al eficacității măsurilor de gestionare a culturii corporative a companiei.

Considerăm oportun să oferim cele mai generale recomandări asupra unor aspecte ale studiului culturii corporative a companiei conform următoarei metodologii.

Pentru a evalua în general nivelul de satisfacție al angajaților cu procesul de muncă și implicarea în companie, ne propunem să calculăm un indicator integrat de satisfacție. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze un chestionar al angajaților, în care este necesar să se includă întrebări care demonstrează cel mai bine gradul de satisfacție al angajaților cu munca în companie și implicarea în aceasta. Vă sugerăm să utilizați următoarele patru întrebări:

1. Îți place să lucrezi pentru companie?

Opțiuni de răspuns:

a) da;
b) nu;
c) le este greu să răspundă.
2. Daca ai avut ocazia sa lucrezi in alt loc conform ta

specialitate si sa primesti acelasi salariu, ai pleca din firma?

Opțiuni de răspuns:

a) da;
b) nu;
c) le este greu să răspundă.
3. Care frază descrie mai exact situația actuală din companie?

Opțiuni de redactare:

a) bun pentru companie - bun pentru angajati;
b) rău pentru companie - rău pentru angajați;
c) bun pentru companie - rău pentru angajați;
d) rău pentru companie - bun pentru angajați.
4. Ești mândru că lucrezi pentru companie?

Opțiuni de răspuns:

a) da;
b) nu;
c) le este greu să răspundă.

Pentru răspunsuri pozitive la întrebările 1 și 4, un răspuns negativ la întrebarea 2, opțiunea a sau b la întrebarea 3, se acordă 1 punct. Pentru răspunsurile negative la întrebările 1 și 4, un răspuns pozitiv la întrebarea 2, opțiunile c sau d la întrebarea 3, punctează -1 punct.

Ca urmare a însumării scorurilor s-a obținut o scală care poate lua valori de la -4 la 4.

Astfel, respondenții care răspund că le place să lucreze în companie, sunt mândri că lucrează aici, nu ar părăsi compania pentru un alt loc de muncă la același nivel de salarizare și consideră că situația actuală este cel mai bine descrisă de sintagma „companie bună - bun pentru angajați”, ei obțin patru puncte pe această scară.

În consecință, respondenții care au răspuns că nu le place să lucreze în companie și, de asemenea, că nu sunt mândri de faptul că lucrează în ea și ar părăsi compania pentru un alt loc de muncă la același nivel de salariu și care consideră că actualul situația este descrisă cel mai bine prin sintagma „bine pentru companie - rău pentru angajați” sau „rău pentru companie - rău pentru angajați”, -4 puncte au fost notate pe această scală.

Ceilalți respondenți vor nota un număr intermediar de puncte.

Tabelul 6.1.

Indicator integrat al satisfacției personalului

Folosind metoda interviurilor și focus-grupurilor, se pot identifica acei factori de care depinde nivelul de satisfacție a personalului. Pentru a identifica nivelurile de importanță și satisfacție cu fiecare factor, întrebările speciale ar trebui incluse în chestionar. De exemplu: ? Ce este cel mai important pentru tine în munca ta? Opțiunile de răspuns ar trebui să conțină toți factorii identificați. Merită luat în considerare faptul că este necesar să se ofere respondentului posibilitatea de a alege mai multe opțiuni;

? Cum apreciați: nivelul de remunerare la întreprindere, relațiile în echipă/cunoașterea perspectivelor și obiectivelor companiei etc.? Opțiunile de răspuns ar trebui să conțină o scală, de exemplu: bine, mediu, rău, greu de răspuns;
? Cum s-a schimbat nivelul de remunerare în ultimul an / timpul / relațiile în echipă / cunoașterea perspectivelor și obiectivelor companiei etc.? Opțiunile de răspuns ar trebui să conțină o scară, de exemplu: îmbunătățit, nu s-a schimbat, s-a înrăutățit, este dificil să răspundă.

Astfel, putem concluziona că activitatea organizației în formarea sau schimbarea culturii corporative este opera de evaluare a factorilor de satisfacție a personalului folosind instrumente speciale. Pentru a evalua eficacitatea instrumentelor utilizate, în interviuri, în programul focus grupului și în chestionare, este necesar să se includă și întrebări care să evalueze gradul de importanță al culturii corporative, disponibilitatea cunoașterii valorilor sale fundamentale și a personalului. satisfacție față de nivelul său. Rețineți că, pentru a schimba setul de metode și instrumente utilizate în managementul culturii organizaționale, este necesar să se țină cont de tradițiile și experiența întreprinderii în sectorul corespunzător al economiei naționale, precum și de cele caracteristici specifice, care influențează procesul de gestionare a culturii organizației, sporesc motivația angajaților, și ca urmare, eficiența muncii personalului companiei.

Managementul personalului organizatoric: Manual / Ed. L.Da. Kibanova. M.: In-fra-M, 2007. S. 316.

Borisova Yu.V., Shapiro S.L. Cultura corporativă ca factor de îmbunătățire a eficienței muncii lucrătorilor din întreprinderile industriale: monografie. M.: RKhTU im.D.I. Mendeleeva, 2012. S. 60.