De la tsfu la tsfo. Structura financiară a companiei: de unde se începe și cum se formează Selectarea unei opțiuni de automatizare

fundal

Starea sistemelor de management de astăzi la întreprinderile rusești se caracterizează prin căutarea unor abordări și instrumente pentru îmbunătățirea eficienței activităților de afaceri. Este dificil de spus dacă perioada de acumulare inițială a capitalului, care a fost caracterizată prin metode dure de redistribuire a proprietății și a sferelor de influență, mai degrabă decât de îmbunătățirea managementului, sa încheiat cu adevărat. Dar, într-un fel sau altul, apar din ce în ce mai multe echipe de conducere care urmăresc să organizeze activitățile afacerilor care le-au fost încredințate. cea mai mare revenire. În acest sens, managerii autohtoni parcurg o cale similară cu cea a colegilor lor străini în retrospectivă istorică, deși într-un interval de timp mult mai scurt. Acest ritm, pe de o parte, compensează serios pentru mulți ani de decalaj în cultura managerială și, pe de altă parte, duce la o elaborare redusă a celor mai importante tehnologii de management. Pur și simplu nu există timp să le regândim, să le adaptăm în conformitate cu realitățile economiei și psihologiei interne și să le fundamentam teoretic. Multe metodologii și tehnici atent lustruite în alte țări sunt testate în Rusia imediat la nivel de implementare și operare, „în luptă”.

Primele elemente ale managementului regulat în practica domestică au făcut parte din abordarea funcțională a managementului, întrucât această abordare a fost, în principiu, una dintre principalele moșteniri ale sistemelor de administrare pre-piață (dacă avem în vedere managementul actual, și nu ideologic, anti- criză în domeniul industrializării sau managementului de proiect în știință - acestea sunt subiecte separate). În acest articol și în articolele următoare, conceptul va fi adesea folosit „management funcțional" Se propune înțelegerea unui sistem de realizare a obiectivelor companiei prin elaborarea și executarea planurilor de acțiune în cadrul funcțiilor atribuite unității organizaționale corespunzătoare (serviciu, departament, sucursală etc.). Cu alte cuvinte, principala pârghie de control în abordarea funcțională este controlul execuției fizice a anumitor acțiuni.

Abordarea funcțională în sine este necesară pentru fiecare organizație, deoarece activitățile sale sunt implementarea secvențială a anumitor acțiuni, a căror implementare și eficacitate trebuie monitorizate. Acest lucru poate fi văzut și în termeni istorici: abordarea funcțională a fost prima (și asta spune deja multe despre necesitatea ei) din galaxia tehnologiilor de management. Dar „necesar” nu înseamnă „suficient”. Și în istoria managementului, abordarea funcțională a început să fie rapid completată de opinii alternative asupra sistemului de management.

Astăzi putem numi zeci de opinii alternative similare. Printre acestea se numără abordarea prin proces, managementul proiectelor, externalizarea, managementul lanțului de aprovizionare, managementul relațiilor cu clienții etc. Fiecare dintre metodologii, de fapt, oferă propriile instrumente cuprinzătoare și „suficiente” condiționat pentru managementul întreprinderii. Cu alte cuvinte, cu un anumit grad de fiabilitate putem spune că, alegând oricare dintre ele ca prioritate, îți poți gestiona eficient afacerea.

În această serie aș dori să evidențiez în mod deosebit sistemul de management al întreprinderii prin componenta financiară a activităților sale - așa-numitul managementul bugetului(sau bugetare), iar printre motivele pentru care se acordă atenție bugetului se numără:

1. Financiar indicatori economici sunt limbă universală evaluarea performanței afacerii și criteriile de comparare a întreprinderilor între ele. Chiar dacă nu pot fi considerate fără echivoc suficiente, sunt, fără îndoială, obligatorii.

2. Metodologia de bugetare, din numeroase motive, s-a dovedit a fi prima alternativă serioasă la abordarea funcțională în noua istorie management rusesc.

3. Dezvoltarea sistemelor de bugetare astăzi este unul dintre cele mai populare produse de pe piața serviciilor de consultanță atât în ​​lume, cât și în Rusia (și această piață, într-o anumită măsură, este un indicator al interesului general pentru un anumit sistem de management). Astfel, conform rezultatelor cercetărilor efectuate la Universitatea din Manchester, bugetarea a fost cea mai populară tehnologie de management în majoritatea companiilor occidentale în perioada 1996–2001. (până la 82% din cerere față de alte tehnologii din companiile studiate), iar aceeași tendință va continua (cel puțin până la 76% până în 2006).

Pentru a înțelege locul managementului bugetar în viziunile moderne despre management, este necesar, printre altele, să înțelegem istoria dezvoltării tehnologiilor de management. Pe scurt, această evoluție poate fi prezentată sub forma unui tabel. 1 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Toate descrise în tabel. 1 (în special amploarea, complexitatea și distribuția teritorială a afacerilor) au reevaluat, de asemenea, punctele de vedere asupra a ceea ce constituie o pârghie de management eficientă. Principiul subordonării funcționale, care se dovedise bine în condițiile proximității administrației față de producție și relativă simplitate a contabilității, a început acum să eșueze, deoarece nu lega direct rezultatele activităților întreprinderii (indicatori financiari și economici). ) cu măsuri de realizare a acestora (acțiuni fizice de implementare a planurilor).

Odată cu extinderea întreprinderilor și apariția unor zone puternice de afaceri în cadrul structurilor companiei care necesitau o anumită independență pentru a-și implementa planurile cuprinzătoare pe termen lung, a devenit clar că un structura organizationala nu mai asigură eficiența afacerii.

Inițial, această problemă a fost rezolvată prin modificări în cadrul structurii organizatorice și anume:

a) trecerea de la structuri pur funcționale la cele divizionare pe produs, regiune sau piață, cu o distincție între domeniile de activitate și serviciile la nivel de companie;

b) trecerea de la structurile unidimensionale la cele matriceale, în care s-au proiectat domenii funcționale de activitate pe produse sau proiecte de afaceri.

Lucrul la structurile diviziale și matriceale a crescut mult flexibilitatea management de evenimenteîn companiile occidentale problema a apărut însă la cealaltă extremă.

O contradicție a devenit vizibilă: proprietarii și managerii doreau să vadă o serie de rezultate de afaceri indicatori financiari(venituri, profitabilitate, rentabilitate a investiției etc.), în timp ce de fapt ei controlau execuția actiuni fizice subordonații lor. În fața acestui lucru, cercetătorii în management din Statele Unite au dezvoltat o ideologie alternativă care, pe lângă vedere functionala asupra întreprinderii, a apărut o altă dimensiune pentru planificarea, controlul și analiza activităților acesteia - financiar. Caut noi tehnologii eficiente a condus la dezvoltarea sistemului bugetare- delegarea de competențe bazată pe planificare financiară și contabilitate la diferite niveluri ale corporațiilor (după așa-numitele centre de responsabilitate financiară) prin sisteme bugetare.

Analiza comparativă a abordărilor funcționale și bugetare ale managementului

Dacă ne imaginăm sistemul de management al oricărui obiect (inclusiv al unei întreprinderi) sub forma unui ciclu: Stabilirea obiectivelor à Planificare à Execuție à Control à Analiză à Ajustarea acțiunilor (ne propunem să considerăm acest ciclu universal pentru orice tehnologie de management), atunci conform acestui ciclu putem da analiza comparativa abordare funcțională și management bugetar (Tabelul 2, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Comparația de mai sus nu definește în niciun caz abordarea funcțională ca fiind învechită și neavând loc în sistemul de management al unei întreprinderi moderne.

Dimpotrivă, deoarece obiectivele funcționale ale departamentelor, planurile de acțiune pentru atingerea obiectivelor și evaluarea eficacității și eficienței activităților vor fi întotdeauna o parte integrantă a managementului întreprinderii, atunci o abordare funcțională va fi întotdeauna necesară. Întrebarea este: cât de recomandabil este să folosiți abordarea funcțională ca izolată de ceilalți sau (în cel mai bun caz) ca metodă de management prioritar?

În opinia noastră, atunci când se utilizează abordarea funcțională în mod izolat (care este tipic pentru multe întreprinderi rusești), nepotrivirea obiectivelor activitățile întreprinderii (cel mai adesea sunt formulate în limbaj financiar și economic: profit, venit, nivelul costurilor, lichiditate etc.) și metode de realizare a acestora(limbajul lor este funcțional: „este necesară îmbunătățirea calității produselor”, „se propune încheierea unui astfel de acord”, „este necesară pregătirea angajaților în anumite tehnologii”, etc.). Într-o situație în care formularea obiectivelor și elaborarea planurilor de realizare a acestora sună diferit, întreprinderea pierde din vedere perspectivele dezvoltării sale, prin urmare, controlabilitatea scade.

Ce este managementul bugetului?

Să dăm „managementului bugetar” definiția pe care o vom folosi pentru seria noastră de articole.

management bugetar, sau bugetare(bugetarea engleză) este o tehnologie de management bazată pe repartizarea responsabilității prin componenta financiară a activităților întreprinderii.

Am discutat deja despre conceptul de „tehnologie de management” mai sus; toate proprietățile sale generale se aplică și bugetării. Sistemul de distribuție a responsabilității, la rândul său, constă din:

A) structura financiara a intreprinderii - ierarhia legăturilor specifice (așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară (FRC));

b) structura bugetară a întreprinderii - sisteme de planificare financiară și documentație de raportare (bugete) ale întreprinderii pentru diverse domenii de activitate și divizii (CFD).

Caracteristicile distinctive ale managementului bugetar sunt:

1. Delegarea responsabilitatii pentru indicatorii financiari si economici specifici la nivelul intreprinderii unde se formeaza direct acesti indicatori.

2. Alegerea diferiților indicatori financiari ca rezultat, mai degrabă decât succesul activităților (ca în abordarea funcțională).

3. Planificarea rezultatelor financiare și înregistrarea realizării acestora în aceeași formă și structură.

4. Analiza indicatorilor financiari (în primul rând prin abateri plan-real) și verificarea respectării obiectivelor financiare stabilite.

Districtul Federal Central și structura financiară

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)- aceasta este o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un impact direct asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată a fi responsabilă de planificarea și realizarea

Această definiție trebuie completată cu definiții auxiliare, dar importante:

· Centrul de contabilitate financiară (FAC)- o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un anumit impact asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată contabilizării corecte a acestor rezultate.

· Centru de cost (centru de cost)- un obiect separat în cadrul unei întreprinderi, care prin existența și funcționarea sa generează un anumit nivel de costuri, iar responsabilitatea pentru care este suportată de un departament financiar central de nivel superior (sau evidența se ține în departamentul financiar central).

Ca exemplu de centru de cost, putem numi o facilitate tehnologică (linie de producție, substație electrică, zonă de montaj etc.), care are un set specific de costuri, dar nu este suficient de semnificativ, din punct de vedere al managementului, să fie separate într-o entitate structurală independentă - Districtul Federal Central (sau Districtul Federal Central) .

Termenul „CFD” trebuie asociat cu conceptul de „structură financiară”.

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară a unei întreprinderi, care determină imbricarea și subordonarea economică a acestora și este destinat managementului cuprinzător al rezultatelor economice ale întreprinderii.

Clasificarea Districtului Federal Central

Teoreticienii și practicienii în domeniul bugetării, datorită multor abordări diferite, evidențiază diverse clasificări Districtul Federal Central, dar am dori să alegem cel mai universal dintre ele. Criteriul pentru o astfel de clasificare poate fi natura indicatorilor economici responsabili de centrele relevante. Acest criteriu pare a fi invariant în sfera, industria și amploarea afacerilor, ceea ce determină universalitatea acestuia.

Să evidențiem doar 5 tipuri de bază de indicatori economici (afirmând că toți ceilalți indicatori utilizați în practica managementului întreprinderii sunt analitici și derivați din aceștia):

• costuri pentru perioada;
• venituri pentru perioada;
• rezultate financiare intermediare - „profit” din domenii de afaceri, sucursale, linii de produse și alte unități de afaceri relativ autonome - ca diferență între veniturile acestor zone și costurile directe ale acestora. Să-l numim în mod convențional „venit marginal” pentru perioada respectivă;
• profitul ca diferență între toate veniturile unei întreprinderi (grup de întreprinderi) și toate costurile acesteia pentru perioada;
• rentabilitatea capitalului investit într-o întreprindere, exprimată prin raportul dintre profit și valoarea tuturor activelor întreprinderii care a generat acest profit.

Dacă acceptăm o astfel de clasificare a indicatorilor, atunci pe baza ei apare următoarea diviziune a Centrelor de Responsabilitate Financiară:

1. Centru de cost (CC) este responsabil pentru costurile suportate. Cele mai comune exemple: producție, achiziții, administrare, departamente costisitoare de servicii comerciale (marketing etc.).

2. Centrul de venit (RC) este responsabil pentru generarea de venituri pentru o linie de afaceri sau pentru întreaga întreprindere, de exemplu, un magazin, depozit en-gros, departament de vânzări, director de vânzări.

3. Centrul de venit marginal (MCC) este responsabil pentru profitul (marja) din zona de afaceri. CMD trebuie să fie compus din cel puțin un centru de control central, unde sunt generate costuri directe această direcție, și cel puțin un CD care primește venitul direcției (CD-ul poate consta și din mai multe CD-uri de un nivel inferior, dacă, de exemplu, se disting grupuri de produse independente în cadrul unei direcții de afaceri). Din punct de vedere al structurii organizatorice, departamentul central de marketing poate fi format atât dintr-o unitate separată (divizie, magazin, echipă de vânzări), cât și dintr-un set de unități organizatorice independente (parte a departamentului de vânzări legat de atelierele care produc un anumit produs). ).

4. Centrul de profit (CP) este responsabil pentru profit, calculat ca toate veniturile minus toate costurile. Cel mai adesea aceasta este o întreprindere separată sau un grup de întreprinderi. CPU este o colecție de toate CD-urile și CD-urile (pentru mono-întreprinderi) sau mai multe CD-uri și CD-uri la nivel de companie (pentru o întreprindere cu domenii de activitate).

5. Centru de investiții (CI)- o entitate care are dreptul de a face investiții și dezinvestiții (adică să modifice componența activelor imobilizate ale întreprinderii) și îndeplinește indicatorii eficienței funcționării acestora, de exemplu, prin coeficientul ROI (Englez Return on Investments). - randamentul investițiilor). Din punct de vedere financiar, CI este un set de procesoare, iar din punct de vedere organizațional este o întreprindere, un grup de întreprinderi, un holding (dar, subliniem, nu numai Companie de management, așa cum, din păcate, se înțelege adesea, dar tot ceea ce este inclus în exploatație). Un caz foarte frecvent este atunci când CI și CP coincid (o întreprindere independentă care realizează profit și face investiții).

Exemplu de construire a unei structuri financiare

Să ilustrăm principiile descrise mai sus pentru construirea unei structuri financiare folosind exemplul unei anumite întreprinderi convenționale.

Structura întreprinderii este prezentată în fig. 2 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

În această etapă, acțiunile pot fi împărțite în următorii pași:

· întocmirea lista plina unitati organizatorice;

· construirea tuturor departamentelor în ordinea de subordonare „de sus în jos”, adică începând de la nivelurile superioare ale ierarhiei (director general, șefi de servicii) până la nivelurile inferioare (magazine, departamente, secții, sectoare, echipe, individ; interpreți);

· numerotarea tuturor unităților organizaționale sub forma unei liste pe mai multe niveluri care indică toate nivelurile de imbricare:

1.1. CEO

1.1.1. Serviciu de personal

1.1.1.1. Departamentul de Resurse Umane

1.1.2. Serviciul de marketing

1.1.2.1. Departamentul de marketing

1.1.2.2. Departamentul de vanzari

1.1.2.3. Departamentul de achizitii

1.1.2.5. depozit central

1.1.3. Serviciu de productie

1.1.3.1. Atelierul nr. 1

1.1.3.2. Atelierul nr. 2

1.1.3.3. Departamentul Tehnic dispoziţie

1.1.3.4. Departamentul Transporturi

1.1.3.5. Departament de achizitii

1.1.4. Serviciul Finanțe

1.1.4.1. Contabilitate

1.1.4.2. Departament financiar

1.1.5. Serviciu administrativ

1.1.5.1. Departamentul de Securitate

1.1.5.2. Departamentul legal

1.1.5.3. Secretariat

1.1.5.4. Departamentul administrativ și economic (AHO)

Pe baza analizei structurii organizatorice si a activitatilor intreprinderii se identifica domeniile de activitate (afaceri) ale intreprinderii.

Pentru a distribui unitățile organizaționale în Districtul Federal Central este necesar:

1. Construiți un tabel (Tabelul 3) - un director de unități organizaționale cu rânduri și coloane; introduceți tipurile de instituții financiare centrale în coloane și unități organizaționale în rânduri (în conformitate cu ordinea directorului).

Tabelul 3. Directorul unităților organizatorice

2. Clasificarea unităților organizatorice: deplasându-se de-a lungul coloanelor matricei, stabiliți la ce tip de instituție financiară centrală poate fi clasificată fiecare unitate organizatorică în funcție de scopul său funcțional; în celula de la intersecția „unitate organizațională/tip CFD”, setați semnul de conformitate (+).

3. Formați componența Districtului Federal Central.

Analizați unitățile organizaționale alocate fiecărui tip de district federal central și grupați-le în funcție de caracteristica selectată în districtul federal central (Tabelul 4). Atribuiți numele CFD-ului obținut în acest fel:

• Centre de investiții - Companie;
• Centre de profit - Companie;
• Centre de venituri - Departamentul Vânzări (în cadrul Serviciului de Marketing);
• Centre de cost - Serviciu de marketing (cu excepția părții de venituri a Departamentului de vânzări), Serviciu de personal, Serviciu de producție, Serviciu financiar, Serviciu administrativ.

Tabelul 4. Distribuția unităților organizaționale în Districtul Federal Central

4. Formarea unei liste ierarhice a districtelor financiare centrale cu grupări pe tipuri de districte federale centrale

Următorul pas este alcătuirea unei liste complete a districtelor financiare centrale, ținând cont de subordonarea acestora unul față de celălalt:

1. CI „Companie”

1.1 CPU „Companie”

1.1.1 CD „Vânzări și marketing”

Legături organizaționale

Departamentul de vanzari

1.1.2. Centrul central „Vânzări și marketing”

Legături organizaționale

• Departamentul de marketing
• Departamentul de vanzari
• Departamentul de achizitii
• Departamentul de publicitate
• depozit central

1.1.3. Uzina centrală „Producție”

1.1.3.1. Uzina centrala "Zavod"

Legături organizaționale

• Atelierul nr. 1
• Atelierul nr. 2

1.1.3.2 Comisia Centrală de Planificare „Infrastructură”

Legături organizaționale

• Departamentul de suport tehnic
• Departamentul Transporturi
• Departament de achizitii

1.1.4. Banca Centrală „Finanțe”

Legături organizaționale

• Contabilitate
• Departament financiar

1.1.5. Sala centrală „Administrație”

Legături organizaționale

• CEO
• Departamentul de Resurse Umane
• Departamentul de Securitate
• Departamentul legal
• Secretariat

În primul rând, pentru fiecare district financiar central, este identificat un oficial care va fi responsabil pentru acesta. În continuare, este întocmită o listă de persoane responsabile și sunt identificați cei responsabili pentru Districtul Federal Central. Datele sunt rezumate într-un tabel (Tabelul 5, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Lucrările ulterioare privind construirea managementului bugetului constă în crearea unui sistem bugetar, dar acesta este subiectul următoarei noastre publicații.

P. Borovkov, Șef al departamentului de buget și contabilitate de gestiune, Grupul de companii INTALEV

Centrul Financiar de Contabilitate(CFS) este o unitate structurală a unei întreprinderi care desfășoară activități economice și ține evidența indicatorilor specificați de venituri și cheltuieli, pentru implementarea nivelurilor țintă de care este responsabilă.

Principala diferență față de Districtul Federal Central este gradul de responsabilitate și, proporțional cu acesta, gradul de autoritate pe care îl are acest centru contabil. Districtul Federal Central se distinge printr-un grad mai mare de autoritate în desfășurarea activităților sale, spre deosebire de centrul financiar-contabil. Literatura de specialitate oferă definiții diferite pentru serviciile financiare digitale; nu a fost dezvoltată o singură definiție în acest sens. Propunem ca următoarele caracteristici să fie considerate definitorii pentru un centru financiar-contabil: libertate mai mică în luarea deciziilor cu privire la activitățile sale, focalizare îngustă, diferențiere în raport cu gama relativ largă de activități a Districtului Federal Central.

Bugetele centrului financiar contabil

Centrul financiar contabil ține un buget de venituri și cheltuieli și bugetele funcționale de care are nevoie. Bugetul de bilanţ (BBL) şi Bugetul de mişcare Bani(BDDS) pentru centrul financiar contabil nu sunt întocmite, întrucât nu gestionează activitățile care sunt reflectate de indicatorii incluși în aceste bugete.

Responsabilitatea centrului financiar contabil

Nu se poate spune că centrul financiar-contabil nu este responsabil ca instituție financiară centrală, nu este așa. Un alt lucru este că responsabilitatea centrului financiar contabil este limitată și incompletă. Dacă pentru Districtul Federal Central este primordial să atingă obiectivele stabilite înaintea sa, atunci pentru centrul financiar-contabil principalul este să desfășoare activități de afaceri pentru a îndeplini standardele, restricțiile și limitele.

Locul centrelor financiar-contabile în structura financiară

IDF nu se regăsesc la cele două niveluri superioare ale structurii financiare ale unei întreprinderi, deoarece la cel mai înalt nivel există de obicei un centru de investiții ca centru de responsabilitate financiară, iar la al doilea nivel există centre de responsabilitate financiară pentru domeniile de activitatea întreprinderii sau a asociaţiei de întreprinderi. La automatizare, CFC-urile nu sunt de obicei separate în nici un mod special, prin mijloace standard, de CFA-urile în structura financiară, cu excepția cazului în care sunt stabilite în mod special în acest scop, deoarece principalele diferențe dintre ele sunt vizibile în activitatea în sine, natura acesteia și nu în situațiile financiare, care doar trec prin sistem automatizat managementul bugetului.

Centrele de responsabilitate financiară (FRC) sunt o parte integrantă a managementului bugetar, care implică împărțirea responsabilităților în cadrul întreprinderii.

Caracteristici cheie

Aspecte cheie:

• structura ierarhică financiară, inclusiv Districtul Federal Central;
• structură bugetară care permite întocmirea de rapoarte și planuri în raport cu diferite districte financiare centrale.

Gestionarea bugetului prin Districtul Federal Central are următoarele caracteristici distinctive:

• transferul sarcinilor pentru indicatorii individuali la diferite niveluri din cadrul companiei, cei care formează acest factor sunt numiți responsabili;
• Formarea planurilor și implementarea acestora, lucrând în sistem unificat coordonatele întreprinderii;
• concentrarea pe performanța financiară;
• analiza rezultatelor obtinute tinand cont de factorii notati in plan;
• identificarea corespondenței obiectivelor și indicatorilor obținuți.

Terminologie

Centrele de responsabilitate financiară ale unei întreprinderi sunt unități structurale separate în cadrul organizației. Performanța lor afectează eficiență economică companiilor. Sarcina principală este responsabilitatea pentru pregătirea corectă a planurilor financiare și atingerea rezultatelor declarate.

Pe lângă CFA, CFA (contabilitatea financiară) joacă un rol important în activitățile companiei. Aceste unități influențează performanța economică a companiei și sunt concepute pentru a ține evidența a ceea ce s-a realizat. Centrul de cost (centrul de cost) este o unitate care provoacă un nivel de costuri cunoscut dinainte prin însuși faptul că există. Departamentul financiar central este responsabil de centrul de cost, iar centrul financiar efectuează contabilitatea curentă.

Structura financiară

Un centru de cost tipic este un obiect tehnologic. Pentru funcționarea corectă a acestuia, este necesar să se investească în mod regulat în materii prime, materiale și alte elemente de cheltuieli. Din punct de vedere al managementului, cheltuielile asociate cu funcționarea unui centru de cost sunt prea mici, prin urmare este inacceptabil să se evidențieze un obiect ca district financiar central independent.

Structura ierarhică financiară este un sistem care reunește toate centrele financiare ale companiei. Determină care este subordonarea în organizație și la ce nivel de cuibărit se află un anumit centru. Această logică de lucru vă permite să obțineți o eficiență sporită cu managementul integrat al indicatorilor financiari.

Clasificare: indicatori

Centrele de responsabilitate financiară ale unei întreprinderi pot fi clasificate în diferite moduri - există multe teorii care oferă abordări originale. Fiecare dintre ele are aspecte pozitive și părţile slabe. Găsirea unei soluții universale nu este ușoară. Experții recomandă să se acorde atenție în primul rând indicatorilor economici de care sunt responsabile CFD-urile în cauză. O diviziune bazată pe acest principiu este la fel de potrivită pentru toate întreprinderile, indiferent de dimensiunea, industria și domeniul lor.

Principalii indicatori economici pe baza cărora sunt identificate centrele de responsabilitate financiară în sistemul bugetar:

• profit într-o anumită perioadă de timp;
• costuri pentru aceeași perioadă;
• rezultate intermediare (în mod convențional ele pot fi desemnate drept „venit marginal”);
• indicatori de investiții ca procent din fondurile investite și profitul primit prin intermediul acestora;
• indicatori ai profitului primit din toate elementele de venit, minus costurile suportate în aceeași perioadă.

Clasificarea Districtului Federal Central

Luând în considerare indicatorii descriși anterior, centrele de responsabilitate financiară ale unei organizații pot fi împărțite în categorii, după cum urmează:

• Responsabil de costuri (achizitii, proces de productie, departament administrativ, servicii comerciale).
• Centrele de venit care formează direcția întreprinderii.
• RMN (venit marginal), responsabil pentru o anumită direcție și profitul pe care îl aduce întreprinderii. Compoziția include în mod necesar un buget central, care reflectă cheltuielile directe de producție, și un buget central, care arată rentabilitatea direcției. CMD poate fi o structură separată sau o combinație de mai multe puncte din lanțul de afaceri organizațional.
• CPU (profit) responsabil pentru soldul pozitiv după luarea în considerare a tuturor costurilor. De obicei, un CPU este o întreprindere sau un grup de astfel de întreprinderi și combină un centru de control central, un centru de control central și un centru de management central (în funcție de caracteristicile structurii unei anumite organizații).
• CI (investiție). Aceste tipuri de centre de responsabilitate financiară sunt angajate în investiții; funcțiile lor includ schimbarea activelor imobilizate. Sarcina principală a CI este eficiența operațională în ceea ce privește fondurile investite. Acesta este calculat pe baza coeficientului ROI. Structura CI: mai multe CPU-uri unite, întreprindere, holding, grup de companii. Adesea CPU și CI sunt unul și același obiect. Această situație este tipică atunci când ne gândim la o companie independentă care realizează profit și investește în unele proiecte.

CZ: caracteristici și activități

La studierea indicatorilor centrelor de responsabilitate financiară se acordă mai întâi atenție costurilor direct legate de eficiența utilizării resurselor și de activitățile companiei în general.

Uzinele centrale sunt unități care sunt angajate în lucrări similare. Acestea pot fi împărțite în două grupe:

• producție;
• funcţional.

PCP-urile sunt intensive atât în ​​ceea ce privește investițiile materiale, cât și costurile forței de muncă. Aceasta include toate departamentele de producție. Aceste elemente nu participă direct la stabilirea prețurilor, dar consumă resursele companiei și acumulează cheltuieli. Managerii PCP sunt responsabili pentru costuri: cunosc nivelul planificat și monitorizează conformitatea acestuia. Sarcina principală a șefului este de a minimiza costurile.

FZZ sunt responsabile pentru nevoile economice generale, costurile asociate cu tranzacțiile economice, tranzacțiile financiare și juridice.

Structura financiară a unei întreprinderi: centrele de responsabilitate financiară ca exemplu

Construcția unui district financiar central începe cu o analiză a structurii organizaționale a companiei. Pentru aceasta:

• identifică unitățile organizaționale și formează o listă;
• construiți o ierarhie de subordonare între legături (începând cu director general, terminați în pozițiile inferioare - interpreți individuali);
• Legăturile sunt numerotate, ținând cont de imbricare.

Din structura organizatorică și analiza activităților se pot trage concluzii corecte despre direcția afacerii companiei. În continuare, se formează structura financiară. În acest scop, se alcătuiește un director, unde este indicată fiecare legătură și se observă că este caracteristic: CD, CI, CP, CD. Unele linii vor avea semne în mai multe coloane de apartenență la centre, altele vor avea o singură coloană. Matricea rezultată ajută la clasificarea verigilor din lanțul organizațional.

De exemplu, pentru compania noastră condiționată, aceasta va da următorul rezultat:

• CI: companie.
• CPU: companie.
• CD: vânzări.
• TsZ: marketing, administrație, finanțatori, HR.

Pe baza informațiilor primite, se întocmește o listă ierarhică, cu imbricarea reflectând subordonarea între departamente. În continuare, pentru fiecare district financiar central identificat, un manager este selectat și atribuit responsabilitatea pentru activitatea centrului. Informațiile structurate sunt stocate în formă tabelară.

CFO si contabilitate de gestiune

Centrul financiar contabil și centrul de responsabilitate financiară din companie sunt instrumente care permit descentralizarea managementului organizației, transferând parțial responsabilitatea de la managerii de top la nivelurile medii și inferioare de personal. Merită să ne amintim că munca depusă, produsele fabricate și serviciile prestate nu pot fi întotdeauna cuantificate în funcție de venituri.

Nu orice structură financiară, ale cărei centre de responsabilitate sunt distribuite corect, este structurată în așa fel încât managerii responsabili să aibă dreptul de a distribui profitul primit de instituția financiară centrală, în ciuda faptului că ei sunt cei care se ocupă de ambele componentele de cheltuieli și venituri ale întreprinderii. Cu cât structura organizatorică și tehnologică a unei companii este mai complexă, cu atât este mai precară această problemă. În același timp, doar luând în considerare responsabilitatea planurile și implementarea lor pot fi evaluate, măsurate și cântărite în cadrul fiecărui centru individual.

Conform practicii consacrate, contabilitatea de gestiune este considerată a fi cea mai eficientă, deoarece doar ea permite accesul la date actualizate, pe baza cărora se poate lua decizia financiară corectă. Lucrarea folosește informații relevante generate de contabilitate dacă un obiectiv specific de management financiar a fost stabilit în prim-plan. Sunt generate baze de date și rapoarte sunt create folosind:

• diviziuni structurale.

Analizat:

• decizii financiare;
• introduceri tehnologice;
• produse specifice.

Pentru a implementa acest lucru în practică, se recomandă utilizarea unui sistem informațional convenabil și simplu. Aceasta este dezvoltată ținând cont de puterea descentralizată în întreprindere și de faptul că managerii sunt personal responsabili pentru performanța financiară a companiei.

Descentralizare și structura companiei

Dacă o companie este construită pe ideea de responsabilitate descentralizată, dacă există un centru de responsabilitate financiară, bugetare și o structură ierarhică care ține cont de caracteristicile unui anumit tip de activitate, se poate obține un succes rapid și pozitiv. De ce se întâmplă asta? Abordarea tradițională pune prea mult accent pe greșelile făcute de managerii de linie. Dar, având în vedere opțiunea, accentul se pune doar pe rezultatul procesului de lucru, și nu pe probleme tehnice. Managerii nu se tem să ia inițiativă; compania introduce mai des idei inovatoare, inovatoare, ceea ce duce la soluții rapide și de înaltă calitate la problemele de rutină. Ca urmare, optimizarea activităților întregii companii în ansamblu.

Centrele de responsabilitate financiară nu trebuie să coincidă cu structura companiei (organizațională, de producție). Este necesar să se atribuie direcții auxiliare, principale ale activității companiei unor districte financiare centrale interconectate și administrate de vârf. De asemenea, este important să se asigure infrastructura informațională.

Algoritmul lui V. E. Hrutsky

Un cunoscut economist și analist autohton a propus metoda descrisă mai jos care permite identificarea districtelor financiare centrale, pe baza cărora să implementeze o planificare financiară eficientă de către centrele de responsabilitate.

1. Se întocmește o listă care include toate tipurile de antreprenoriat economic din cadrul organizației. Ei fac, de asemenea, o listă, cuprinzând produsele pe care le vând.
2. Analiștii identifică structura de management organizațională. Există două tipuri: liniar funcțional și divizional.
3. Acestea distribuie tipuri de activități între departamentele din cadrul companiei, evidențiind cele care nu sunt surse de profit.
4. Calculați cheltuielile, veniturile, cheltuielile pentru fiecare departament. Componentele reglementate și nereglementate ale cheltuielilor unei întreprinderi se disting separat.
5. Există divizii care sunt responsabile pentru fluxurile financiare și ajustarea acestora.

Financiar și organizatoric: care este diferența?

Centrele de responsabilitate financiară care formează structura financiară a întreprinderii sunt construite ținând cont de relațiile monetare și economice. Structura organizatorică se formează pe baza funcționalității unui anumit departament. Fiecare dintre centrele de cost este ocupat cu un tip de finanțare, în timp ce structura organizatorică implică gruparea unor astfel de funcții, a căror execuție este asociată cu prezența unor abilități și cunoștințe specifice.

Structura financiară arată sistemul ierarhic de responsabilitate în companie. Pentru ea, conceptul cheie va fi „rezultat”. Pentru structura organizatorică, conceptul principal este „subordonarea”. La crearea unei astfel de structuri este permis să se recurgă la soluții de compromis, bazate pe factori personali. Structura financiară este construită strict pe realitățile pieței, fără reduceri la impresiile și relațiile personale.

Evident, aceste două structuri sunt fundamental diferite. Acest lucru este asociat cu anumite dificultăți de management: este ca și cum ai conduce o mașină cu comenzile distorsionate. Pentru eficienta maxima a unei intreprinderi este necesara ajustarea structurii organizatorice la cea financiara.

La ce altceva ar trebui să fii atent?

Un concept obligatoriu este bugetul centrului de responsabilitate financiară. Aceasta se realizează luând în considerare toate cheltuielile și profiturile unității care însoțesc operațiunea. În acest caz, este permis să neglijăm:

• BBL (conform bilantului).
• BDDS (mișcarea banilor).

Acest lucru se datorează faptului că Districtul Federal Central nu controlează tipurile de activități care sunt reflectate în aceste documente.

Responsabilitatea inerentă CFD-ului este destul de limitată. Acest lucru se datorează faptului că centrele de responsabilitate financiară sunt formate pentru realizarea unor indicatori specifici. În același timp, ar trebui să vă amintiți despre centrele de contabilitate financiară, care, la rândul lor, monitorizează conformitatea cu standardele și restricțiile. TsFU sunt, de asemenea, clasificate ca CFD.

Clasificarea Districtului Federal Central: caracteristicile unei întreprinderi comerciale

Dacă societatea este una comercială, atunci cea mai corectă metodă de clasificare a districtului financiar central este considerată a fi bazată pe funcționalitatea și sarcinile centrelor. A evidentia:

• auxiliar;
• de bază.

Principalii lucrează la fabricarea produselor, furnizarea de servicii și efectuarea de lucrări. Costurile aici sunt costul produsului. Magazinele și departamentele de vânzări sunt reprezentanți clasici ai principalelor districte federale centrale.

Cele auxiliare le includ pe cele care le deservesc pe cele principale. Se obișnuiește să se subdivizeze costurile lor la OCFO, să însumeze valorile rezultate și abia apoi să se estimeze costul real. VTsFO este întreținere administrativă, control tehnic, reparații, ateliere de scule.

Responsabilitate și costuri

Unele întreprinderi au implementat sisteme ierarhice în care centrele de responsabilitate sunt identice cu centrele centrale. Apoi vorbesc despre CFD-uri coincidente. În caz contrar, se numesc „nepotriviți”. Costurile apar în anumite unități structurale care consumă resurse. În legătură cu astfel de unități se întocmesc planuri, se stabilesc standarde și se țin evidențe, menite să controleze costurile și să asigure contabilitatea costurilor în cadrul organizației.

Dacă locația costului corespunde Districtului Federal Central, o astfel de structură este considerată optimă. În practică, Districtul Federal Central este adesea responsabil pentru mai multe departamente în același timp. În același timp, șeful unei unități structurale poate refuza să își asume responsabilitatea pentru costurile asociate activității unui alt departament. În astfel de situații controversate, decizia finală va fi luată de administrația companiei. Analiștii decid exact cum să clasifice costurile și cât de detaliu trebuie luat în considerare procesul de formare a acestora. Bazat deciziile luate cheltuielile sunt atribuite unei anumite instituții financiare.

Una dintre diferențele dintre bugetarea ca tehnologie de management este capacitatea de a vedea starea financiaraîntreprinderi sau firme în contextul acesteia specii individuale Afaceri. De fapt, alegerea unei structuri financiare este alegerea unui obiect de bugetare. Se determină ulterior: ce tipuri de bugete vor fi utilizate; ce formate și tehnologii de bugetare sunt recomandabile să utilizeze. Cu toată varietatea de opțiuni de clasificare, se pot distinge trei grupuri principale de unități structurale - obiecte de bugetare.

Tot ce tine de contabilitatea de gestiune ca instrument de realizare a calculelor si prognozelor financiare poate fi implementat cu usurinta daca ai abilitati de planificare a productiei, reglementare tehnologica etc. În acest sens, procesul de elaborare a unui buget principal pentru o întreprindere diferă puțin de elaborarea unui plan financiar tehnic industrial convențional. Una dintre diferențele dintre bugetarea ca tehnologie de management este capacitatea de a vedea situația financiară a unei întreprinderi sau a unei firme în contextul tipurilor sale individuale de afaceri. Cam despre asta e.

Dacă pentru contabilitate şi contabilitate(mai ales în Rusia) obiectul de activitate este o entitate juridică (întreprindere în ansamblu) sau o divizie separată care este obligată să comunice direct și direct cu autoritățile fiscale, atunci pentru contabilitatea de gestiune obiectul este tocmai afaceri. Într-o singură entitate juridică sau diviziune separată pot exista multe astfel de afaceri, bune și nu atât de bune, interconectate și nu atât de bune. De aceea, problema formării structurii financiare a unei întreprinderi sau a unei firme este una dintre cele centrale la stabilirea bugetului.

În esență, alegerea structurii financiare este selectarea obiectului bugetar. Ulterior depinde de:

• ce tipuri de bugete vor fi utilizate;
• ce formate și tehnologii de bugetare sunt adecvate pentru utilizare;
• care ar trebui să fie procedura de consolidare a bugetelor unităților structurale și a sistemului de bugetare;
• care va fi procedura de întocmire (regulamente) a rapoartelor de execuție bugetară și ajustările ulterioare ale acestora.

Structura financiară a companiei- este un ansamblu de afaceri și (sau) alte domenii de responsabilitate financiară (pentru venituri și cheltuieli, doar pentru cheltuieli, pentru anumiți indicatori financiari etc.), distribuite între diviziile structurale ale unei întreprinderi sau firme, acționând ca obiecte de bugetare si contabilitate de gestiune.

De regulă, în structura financiară se obișnuiește să se distingă diferite tipuri de centre contabile: centre de profit, centre de pierderi, centre de venituri și cheltuieli, centre de cost, centre de risc, centre de investiții etc.

Cu toată varietatea de opțiuni de clasificare, putem distinge trei grupuri principale de diviziuni structurale- bugetarea obiectelor care diferă în tehnologia și organizarea procesului bugetar (toate celelalte tipuri de unități structurale pot fi în cele din urmă clasificate în una dintre aceste trei grupe):

• centre de responsabilitate financiară(CFD);
• centre de contabilitate financiară(CFU);
• centre de cost(centru de cost).

Pe lângă diferențele pur tehnologice legate de pregătirea efectivă a bugetelor pentru districtul federal central, instituțiile financiare centrale și centrele de cost, caracteristicile consolidării (întocmirea bugetelor consolidate), mai există un aspect. De regulă, alocarea districtelor financiare centrale este mai tipică pentru companiile cu o structură organizatorică divizională de management sau participații, iar instituțiile financiare centrale și centrele de cost sunt caracteristice liniar-funcțional structuri organizatorice de management. Deși nu există și nu poate exista o divizare strictă aici.

Criterii de identificare a unităților structurale din Districtul Federal Central:

1. Izolarea (completitudinea) regională și (sau) de produs și (sau) segmentară a activităților economice ale diviziilor structurale (filiala, atelierul de producție, magazinul etc.).
2. Volume de producție (mai mult de 1 milion de ruble, 1 milion de dolari, peste 1000 de bucăți de produse etc.)
3. Capacitatea sau disponibilitatea unei unități structurale de a lucra independent pe piață (pentru a asigura circulația produselor sau serviciilor sale către consumatorul final).
4. Capacitatea de a suporta întreaga responsabilitate pentru venituri, cheltuieli și cheltuieli, pentru fluxurile de numerar din vânzarea produselor lor și din furnizarea de servicii.

Se presupune că Districtul Federal Central sunt responsabili pentru toate rezultatele financiare, atât pentru profituri (venituri), cât și pentru pierderi (cheltuieli). De obicei au schema bugetara completa, adică alcătuiesc toate tipurile de bugete de bază adoptate în organizație. DFS poate fi responsabil doar pentru unii indicatori financiari, pentru venituri și o parte din costuri (de exemplu, serviciul de vânzări). Centrele de cost sunt responsabile doar pentru cheltuieli (de exemplu, contabilitate, care, desigur, nu câștigă nimic, ci doar cheltuiește), și nu doar pentru o parte din ele, ci și pentru așa-numitele cheltuieli reglementate, ale căror economii costă conducerea centrului poate controla și asigura (dezvolta activități relevante).

Câteva exemple de districte financiare centrale, instituții financiare centrale și centre de cost

Districtul Federal Central:

• filiale ale holdingurilor;
• divizii separate, reprezentanțe și sucursale ale marilor companii;
• magazine mari de producție (asamblare) ale asociațiilor de producție;
• departamentele de producție ale companiilor cu structură organizațională de conducere divizială;
• ateliere auxiliare ale asociațiilor de producție;
• la nivel regional și (sau) tipuri de activități (afaceri) izolate tehnologic ale companiilor multi-industriale.

CFU:

• principalele unități de producție (magazine) care participă la lanțuri tehnologice unificate (redistribuiri) în întreprinderi cu ciclu tehnologic secvenţial sau continuu;
• magazine de producție (asamblare);
• servicii de vânzări și divizii. Centre de cost:
• servicii funcționale și de personal ale întreprinderilor și firmelor (servicii de contabilitate, planificare economică, departamente de personal, alte divizii ale conducerii fabricilor și birouri centrale ale firmelor);
• ateliere principale și auxiliare.

La determinarea structurii financiareîntreprindere sau firmă, de regulă, mai întâi se întocmește o listă de tipuri de afaceri, se studiază gama de produse, lucrări și servicii vândute, se determină cele mai importante și semnificative dintre ele și se analizează distribuția afacerilor pe segmente de piață .

Diviziile structurale ale căror activități sunt separate (din punct de vedere tehnologic, de producție și de vânzări) pot fi identificate ca un district federal central (în funcție de specificul organizației). Structurile comerciale multidisciplinare, de exemplu, reprezintă adesea exploatații tipice și constau din mai multe entități juridice - întreprinderi de diferite profiluri. O astfel de companie include de obicei una sau mai multe companii comerciale, o agenție de turism, o companie de construcții, o companie de investiții etc. Aici, fiecare astfel de companie va apărea ca o instituție financiară centrală.

La o întreprindere sau o asociație de producție cu o structură de management organizațional divizional, diviziile și departamentele de producție sunt alocate ca district federal central, adică un obiect al bugetului. Situația este ceva mai complicată într-o asociere mare de producție cu lanțuri tehnologice complexe, de exemplu, la o fabrică de instrumente. Aici, magazinele de producție (asamblare) care expediază, de exemplu, produse finite pot fi identificate ca centre financiare centrale, iar atelierele auxiliare (mecanice, de achiziții) și unitățile de producție pot fi identificate ca centre financiare centrale.

Un alt criteriu ar putea fi dimensiunea unității structurale. Aici vorbim mai degrabă de faptul că una sau mai multe unități structurale (unul sau mai multe ateliere sau departamente) acționează ca unitate financiară centrală sau unitate financiară centrală.

Procedura de analiză a structurii financiare a companiei și de identificare a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost

1. Alcătuirea unei liste de afaceri (tipuri de activitate economică, principalele tipuri de produse, lucrări și servicii vândute):
   • analiza statutului juridic al diviziunilor structurale ( companii afiliate holding sau cvasi holding, sucursale fără personalitate juridică etc.);
   • verificarea gradului de izolare tehnologică, de producție, de vânzări, regională și de altă natură în activitățile diviziilor structurale.
2. Determinarea tipului de structura organizatorica de conducere a firmei: divizionara sau liniar-functionala.
3. Repartizarea afacerilor pe divizii structurale, identificarea diviziilor structurale care nu sunt angajate în afaceri (fără surse de venit).
4. Repartizarea veniturilor, cheltuielilor și cheltuielilor pe divizii structurale, determinarea costurilor reglementate și nereglementate.
5. Identificarea unităților structurale capabile să fie responsabile de fluxul de numerar.
6. Întocmirea unei liste a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost.

În Rusia, poate fi luat în considerare și un criteriu important pentru identificarea unei unități structurale a unei întreprinderi sau a unei firme din Districtul Federal Central. capacitatea de a lucra independent pe piață- desfasoara marketingul produselor si serviciilor lor, abilitatea de a le aduce consumatorului final si de a controla reteaua de vanzari.

Atunci când se decide dacă se alocă o anumită diviziune unui district financiar central sau unei instituții financiare centrale și înainte de a întocmi o listă a districtelor financiare centrale și a instituțiilor financiare centrale pentru o întreprindere sau firmă, este necesar să se distribuie între diviziile structurale:

1. tipuri de afaceri;
2. venituri, cheltuieli și cheltuieli.

Dacă o unitate structurală nu poate fi responsabilă pentru venituri, precum și pentru încasări în numerar, dar funcționarea sa este necesară pentru companie în ansamblu și implică costuri și cheltuieli semnificative, atunci acesta este un centru de cost (de exemplu, serviciul tehnologului șef). Dacă o unitate structurală este responsabilă de venituri (departamentul de vânzări), dar suportă doar cheltuieli limitate și nu poate fi responsabilă pentru toate costurile, atunci ar trebui clasificată ca funcție financiară. Dacă o unitate structurală nu are responsabilitatea și capacitatea de a influența veniturile sau cheltuielile, atunci ar trebui să fie atașată unui alt centru de cost.

Pentru a identifica o unitate structurală ca district financiar central, este necesar să se îndeplinească cât mai multe criterii.

Diferența dintre CFU și Districtul Federal Central: La începutul anilor 50, când au apărut centre de contabilitate în companiile occidentale, acestea au câștigat o oarecare independență economică și au devenit centre de autocontabil. Apoi unii dintre ei s-au transformat în centre de responsabilitate financiară (FRC). (Pentru orice eventualitate, să subliniem diferența: contabilitatea costurilor, după cum se știe, vine în profunzimi diferite - doar perestroika au existat trei contabilitatea costurilor - iar Districtul Federal Central implică responsabilitatea deplină pentru obținerea profitului). Acordarea TsFU a statutului de TsFO face posibilă trecerea de la administrativ la metode financiare management, atunci când eficiența unei unități este determinată nu de calitatea performanței funcțiilor care îi sunt atribuite, ci de rezultatele financiare. În același timp, se înlocuiesc metodele de management administrativ. Acesta este ceea ce face posibilă gestionarea mai multor afaceri diferite în cadrul unei corporații - cu gradul maxim de descentralizare, districtele financiare centrale pot fi îndepărtate din structura companiei și pot primi statutul de filiale, adică o tranziție de la o structură divizională la una ținerea unuia poate apărea.

Pentru a demonstra tipurile de DSP, folosim formula binecunoscută prezentată în Figura 1:

Poza 1.

Astfel, distingem următoarele tipuri de servicii financiare digitale:

1. Centre de profit - unitate structurală sau grup de unități ale căror activități sunt direct legate de implementarea unuia sau mai multor proiecte de afaceri ale băncii/societății care asigură profit. Ei apar sub o structură divizionară și pot primi, de asemenea, statutul de district federal central.

2. Centre de cost - unitate structurală sau grup de unități care, de regulă, asigură suport și întreținere pentru funcționarea centrelor de profit și nu generează direct profit. De exemplu, administrație, contabilitate etc.

3. Centre de investiții (centre de risc) - o unitate structurală sau un grup de unități care au legătură directă cu organizarea de noi proiecte de afaceri, a căror profit este așteptat în viitor.

„Regulamentul privind structura financiară” este un document care conține o descriere a responsabilității financiare și a centrelor contabile ale băncii, precum și posibile informații financiare și comerciale despre diviziile și centrele financiar-contabile.

3.2. Asistență pentru Districtul Federal Central și Instituțiile Financiare Centrale

Pentru o organizație de afaceri, principalul lucru nu este să desfășoare anumite tipuri de activități, ci să obțină profit. În consecință, principalul lucru este să identifici centrele care îl vor primi. Atunci structura organizatorică ar trebui într-un anumit sens subordonată celui financiar, să fie un cadru organizațional, una dintre modalitățile de atingere a obiectivelor financiare cu care se confruntă compania.

Conceptul, criteriile, fezabilitatea identificării centrelor de contabilitate financiară și direcția fluxurilor financiare ale organizației ar trebui să fie generate de strategia de afaceri.

Această strategie, de fapt, este singurul criteriu mai mult sau mai puțin obiectiv care stă la baza selecției Districtului Federal Central.

Structurile organizaționale și financiare sunt strâns legate între ele:

Un exemplu de criteriu pentru selectarea unui district financiar central: să presupunem că șeful unui program este pe deplin responsabil pentru rezultate financiare pentru acest program - alocăm acest program în Districtul Federal Central. Sau, să spunem, în structura organizatorică există trei departamente care fac parte dintr-un departament și sunt responsabile funcțional pentru un element de cheltuieli directe ale companiei. În structura financiară, acesta poate fi numit, să zicem, centrul de responsabilitate financiară numărul cinci. Adică, în structura organizatorică acestea sunt trei celule separate, dar aici va fi una.

Este important să se stabilească ținte pentru divizii atunci când se introduce structurarea financiară a unei companii.

Discrepanța dintre structuri (organizaționale și financiare) ar trebui să-l determine pe manager să se gândească la necesitatea de a face anumite schimbări. De exemplu, corectați situația când diviziile care obțin profitul principal al organizației nu sunt alocate organizațional sau managerii lor nu au autoritatea necesară pentru a gestiona procesul.

Atunci când analizați structura financiară, puteți evalua cât de corect a fost aleasă direcția de dezvoltare a companiei. Când se construiește o astfel de rețea, poți să te gândești sistematic la dezvoltarea organizației, la construirea infrastructurii - atât în ​​afaceri, cât și în servicii de asistență sau unități de sediu, precum și în întreprinderi. Aici puteți vedea imediat câte întreprinderi avem, câte domenii am asumat pentru a încerca să le dezvoltăm, dacă numărul acestor întreprinderi este adecvat pentru organizație - de exemplu, dacă sunt de două ori mai multe decât afaceri, atunci asta e ciudat. Această structură ne permite să aruncăm o privire mai adecvată asupra a ceea ce se întâmplă de fapt și dacă se poate face.

Managementul poate extrage alte informații de management de aici. De exemplu, divizii aparținând tipuri diferite CFS presupune diverse principii pentru finanțarea acestor structuri, management și motivarea angajaților: dacă oamenii lucrează într-o unitate de afaceri, atunci prin definirea clară a tipului de activitate și a obiectivelor acestei unități, determinăm ce fel de personal avem nevoie pentru a le atinge. obiectivele de afaceri. În plus, sistemul financiar însuși spune că este necesar să se construiască un mecanism nu numai pentru contabilizarea veniturilor unui anumit departament, ci și pentru contabilizarea cheltuielilor acestuia, astfel încât principalele motive să fie din profit. Dacă luăm o divizie care se ocupă, de exemplu, de comunicații, adică una pur bugetară, atunci nu are niciun obiectiv legat de obținerea de profit. În consecință, el are masa de personal, bugetul, planurile dvs. de dezvoltare. Și aici există un mecanism motivațional mai staționar, ca în toate organizațiile bugetare, unde se încearcă să țină cont de inflație și să motiveze pe baza rezultatelor bugetare obținute, adică o abordare puțin diferită.

Astfel, prin combinarea acestor două tipuri de structuri - organizațională și financiară - se realizează o viziune stereoscopică a organizației. Este necesară, de asemenea, amploarea unei astfel de vederi în timp. După ce s-a trasat structura centrelor de responsabilitate financiară, adică am făcut un instantaneu, trebuie monitorizată în continuare. Orice modificare a acestei structuri presupune apariția unora program nou, un proiect în afaceri, iar acest lucru ar trebui să se reflecte în planificarea financiară și în obținerea de informații după fapt.

Când construiți o structură financiară, trebuie să vă amintiți că, în primul rând, trebuie să căutați reguli decisive, un algoritm de comportament. În al doilea rând, analogiile și diagramele care au fost folosite în alte bănci/companii sunt utile. În al treilea rând, trebuie să înțelegeți că încă nu există o soluție gata făcută pentru dvs. Trebuie creat folosind algoritmi și exemple cunoscuți.

3.3. Crearea unui proiect bazat pe asistența Districtului Federal Central și a Fondului Federal Central