Acasă Camera cazanelor Curs de lucru motivarea comportamentului în procesul de muncă. Motivarea personalului în procesul muncii Motivarea comportamentului individual în procesul muncii

Curs de lucru motivarea comportamentului în procesul de muncă. Motivarea personalului în procesul muncii Motivarea comportamentului individual în procesul muncii

Academia de Stat de Tehnologie Chimică Fină din Moscova numită după M.V.

Lomonosov

Rezumat pe tema: „Managementul resurselor umane”

„Motivarea comportamentului în proces activitatea muncii»

elevi: Rudakova E.V. grupa M-32 profesor: Aksenova

Moscova 2001

I. Din punct de vedere teoretic
II. Modalități de îmbunătățire a motivației în muncă
III. Teorii ale motivației muncii în Occident
IV. Recomandări pentru condițiile moderne

I. În condițiile formării unor noi mecanisme de management orientate către o economie de piață, întreprinderile industriale se confruntă cu necesitatea de a lucra într-un mod nou, ținând cont de legile și cerințele pieței, stăpânirea unui nou tip de comportament economic, adaptarea toate aspectele activității de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activităților întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul
„motivația” a fost înlocuită cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către obiective economice pe termen scurt și la realizarea de profituri pe termen scurt. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității motivaționale a angajatului și nu a trezit interes pentru propria dezvoltare și auto-îmbunătățire, dar tocmai acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de persoane pentru a desfășura activități care vizează atingerea scopurilor organizației, spre implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii singurul factor motivant.
După interpretarea lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care motivează o persoană să-și dedice toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunile unei persoane sunt determinate de nevoile sale.
Cei care dețin cealaltă poziție presupun că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care motivează o persoană să acționeze și să-și consolideze acțiunile. Principalele sunt: nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct; ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros. Dar diferiți oameni acordă semnificații diferite conceptului de „valoare” și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată ar putea considera că câteva ore de relaxare cu familia sa sunt mai valoroase decât banii pe care i-ar primi pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru cineva care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și job interesant, mai degrabă decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea sarcinilor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, experimentând un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicarea relațiilor prietenoase cu colegii.

Nevoia de auto-exprimare.

Nevoia de respect.

Nevoile sociale.

Nevoia de autoconservare.

Nevoi fiziologice.

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma unor etape care urmează una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegere cel mai bun mod primirea unui anumit tip de remunerație, luarea unei decizii cu privire la implementarea acestuia; efectuarea unei acțiuni; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi influența într-un anumit fel asupra intereselor participanților la procesul de muncă pentru a obține cele mai bune rezultate de performanță.

Pentru a gestiona munca pe baza motivatiei, sunt necesare premise precum identificarea inclinatiilor si intereselor angajatului, luarea in considerare a capacitatilor sale personale si profesionale, identificarea oportunitatilor si alternativelor motivationale in echipa si pentru o anumita persoana. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun scop stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final mare importanță are o coincidență între scopurile angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un ansamblu de metode și tehnici de influență asupra angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă în vederea atingerii scopurilor organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

II. Să luăm în considerare modalități de îmbunătățire a motivației în muncă. Acestea sunt combinate în cinci domenii relativ independente: stimulente materiale, îmbunătățirea calității forței de muncă, îmbunătățirea organizării muncii, implicarea personalului în procesul de management și stimulente non-monetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferind personalului posibilitatea de a participa la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate conduce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor deveni o condiție pentru normal stare psihologică, păstrând demnitatea umană. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot deveni dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. O nevoie de nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia de nivelul următor să devină un factor mai semnificativ care determină comportamentul unei persoane.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor.
Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind.
Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următorul domeniu de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - include stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor de muncă, îmbogățirea muncii, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect fixat, prin formarea unei orientări către realizarea lui, servește drept instrument de motivare pentru angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru al fiecărui angajat este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul subutilizarii lucrătorilor și al propriei dorințe de a-și extinde gama de activități, altfel acest lucru poate duce la o rezistență puternică din partea lucrătorilor.

Îmbogățirea muncii presupune asigurarea unei persoane cu o muncă care să ofere oportunitatea de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare, incluzând în responsabilitățile sale unele funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente. Această metodă este indicată să se aplice în domeniul muncii lucrătorilor inginerești și tehnici.

Pentru profesiile muncitorilor de masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și operațiuni de producție, când lucrătorii schimbă periodic locurile de muncă în timpul zilei, ceea ce este tipic în primul rând pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai presantă problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă crește ca fiind una dintre cele mai importante nevoi umane. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, fiind nu doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca cu un anumit randament, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficacității acesteia.

1) Eliminați obiectele inutile de la locul de muncă

2) Aranjați și depozitați corect articolele necesare

3) Menține în mod constant curățenia și ordinea la locul de muncă

4) Pregătirea constantă a locului de muncă pentru muncă

5) Stăpânește disciplina și aderă la principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic prin verificarea evaluării punct cu punct pentru conformitatea conținutului acestuia cu regulile specificate. Lucrătorii sunt direct interesați să-și mențină în permanență locul în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor lor crește cu 10%.
Utilizarea unui astfel de sistem ne permite să creștem nivelul culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

Conducerea folosește cel puțin 6 metode de stimulente non-monetare
1. APROBARE. Aprobarea este o modalitate și mai puternică de recompensă decât banii, ceea ce, desigur, va însemna întotdeauna mult. Aproape toți oamenii răspund pozitiv dacă se simt apreciați și respectați. Conform
Mary Kay Ash, proprietara companiei de succes Mary Kay Cosmetics, există doar două lucruri pe care oamenii le doresc mai mult decât sex și bani - aprobarea și lauda. Este suficient să aprobi un comportament bun și se va repeta în curând.
Există următoarele reguli de manager:
1. Lăudați imediat
2. lauda munca persoanei
3. spuneți că sunteți mulțumit și sunteți mulțumit că angajatul a făcut acest lucru
4. După aceasta, nu ar trebui să stai deasupra sufletului angajatului, așa că, după ce ți-ai îndeplinit misiunea, pleacă.
2. ACȚIUNE. Angajații care cumpără acțiuni și devin co-proprietari se comportă ca niște proprietari. Dar pentru a utiliza această metodă de remunerare, întreprinderea trebuie să folosească luarea deciziilor de management de grup, în locul uneia autoritare, și să producă un produs competitiv. Henry Ford a folosit și el această metodă. În întreprinderile sale, muncitorii erau acționari. Cercetarea Universității de Stat
Michigan a arătat că utilizarea acestei metode de recompensă poate
Creșteți veniturile companiei de 1,5 ori. Din păcate, în realitatea noastră rusă există o parodie jalnică a acestui sistem din cauza neîndeplinirii condițiilor de mai sus.
3. RECOMPENSA CU TIMP LIBER. Acest lucru îi va ajuta să împiedice angajații să-și dezvolte obiceiul de a pierde timpul și îi va permite angajatului să petreacă mai mult timp pentru el însuși și familia sa dacă își încheie munca înainte de timpul alocat. Această metodă este potrivită pentru persoanele cu program liber. În caz contrar, conducerea este tentată să mărească volumul de muncă.
4 ÎNȚELEGEREA RECIPROCĂ ȘI Arătarea interesului față de ANGAJAT. Metoda de remunerare este cea mai importantă pentru angajații profesioniști eficienți. Pentru ei, recompensele interne au o mare greutate. Această abordare presupune ca managerii să aibă un bun contact informal cu subalternii lor, precum și cunoașterea a ceea ce îi îngrijorează și îi interesează.
5 MUSCAREA ÎN SCAREA PROFESIONALĂ ȘI CREȘTERE PERSONALĂ. Această metodă de remunerare necesită cheltuieli financiare serioase pentru conducerea superioară, dar tocmai această metodă permite în prezent companii precum IBM
„Digital equipment corp.”, „General Motors”, mențin o poziție de lider pe piață în Statele Unite. Trecerea în sus aduce putere, nu doar bogăție materială. Oamenii o iubesc chiar mai mult decât banii.

6 OFERIREA INDEPENDENȚEI ȘI MUNCĂ PREFERITĂ. Această metodă este deosebit de bună atunci când angajații se străduiesc să devină profesioniști, dar simt presiunea controlului asupra lor sau simt că ar face alte activități mult mai profesional, cu mai mult impact și rezultate mai bune. Aici, arta managerului constă în capacitatea de a identifica un astfel de angajat, ceea ce poate fi dificil atunci când aceste acțiuni sunt întreprinse doar pentru un alt eveniment de control. De foarte multe ori, astfel de oameni ar putea lucra eficient fără supraveghere de sus, dar lipsa unui oarecare curaj îi împiedică să abordeze managementul în acest sens.

Împărțire a profitului.

Cea mai comună formă de stimulente colective este așa-numitul sistem de „PARTAREA PROFITULUI”. Esența sistemului de „împărțire a profitului” este că un fond de bonus este format dintr-o cotă predeterminată din profit, din care angajații primesc plăți regulate. Mărimea plăților depinde de nivelul profitului, rezultatele generale ale producției și activitățile comerciale ale întreprinderilor. Plățile către lucrători și angajați (inclusiv reprezentanții conducerii superioare) sub formă de „părțire a profitului” nu sunt impozitate.
Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” implică plata integrală sau parțială a bonusului în acțiuni.

În sistemul de „împărțire a profitului”, se acordă bonusuri pentru obținerea de rezultate specifice în activitățile de producție ale întreprinderilor: creșterea productivității muncii și reducerea costurilor de producție. Bonusurile se acordă, de regulă, proporțional cu salariul fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale executantului: experiență de muncă, absența întârzierilor și absenteismului, activități de raționalizare, precum și tendința de cooperare, loialitate. către companie etc.

Acest sistem, așa cum am menționat mai sus, este cu siguranță bun numai pentru întreprinderile care produc bunuri competitive și au profituri stabile. Cel mai probabil acestea sunt companii mari.

III. În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoi de nivel superior: putere, succes, implicare. Pentru diferiți oameni, unul sau altul poate domina. Oamenii orientați spre putere se arată ca niște indivizi deschisi și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere și nu se tem de conflicte și confruntări. În anumite condiții, aceștia devin manageri de nivel înalt.

Oamenii care au o nevoie predominantă de succes nu sunt, de regulă, predispuși la riscuri și sunt capabili să își asume responsabilitatea. Organizația ar trebui să ofere acestor oameni un grad mai mare de independență și posibilitatea de a îndeplini singuri sarcina.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență este tipică pentru persoanele interesate să dezvolte conexiuni personale, să stabilească prietenii și să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor oferi posibilitatea de a comunica pe scară largă.

„Teoria X” este un tip de management autoritar care duce la o reglementare directă și un control strict. Conform acestei teorii, oamenilor în mod inerent nu le place să muncească, așa că ar trebui să fie constrânși, controlați, dirijați și amenințați cu pedepse pentru a-i forța să muncească pentru a atinge obiectivele organizației. Omul obișnuit preferă să fie condus; el evită responsabilitatea.

„Teoria Y” se bazează pe principiile democratice ale delegării de autoritate, îmbogățirea conținutului muncii, îmbunătățirea relațiilor și recunoașterea faptului că motivația oamenilor este determinată de un set complex de nevoi și așteptări psihologice. Un lider democrat consideră că munca umană, starea naturală și controlul „extern” nu sunt principalul și nu singurul mijloc de influență; angajatul poate exercita autocontrol, luptă pentru responsabilitate și este predispus la autoeducație și ingeniozitate. . Aceste două teorii sunt teorii de fond ale motivației.

Există trei teorii principale ale procesului motivației: teoria așteptării, teoria echității și modelul Porter-Lawler.

Teoria echității sugerează că oamenii evaluează subiectiv raportul recompensă-efort și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Remunerația nedreaptă, conform estimărilor lor, duce la stres psihologic. În general, dacă o persoană consideră că munca sa este subevaluată, va reduce efortul depus. Dacă consideră că munca lui este supraevaluată, atunci, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort depusă la același nivel sau chiar o va crește.

Modelul Porter-Lawler susținut pe scară largă se bazează pe ideea că motivația este o funcție de nevoile, așteptările și percepțiile angajaților cu privire la o remunerație corectă. Productivitatea unui angajat depinde de eforturile pe care le depune, ale lui trasaturi caracteristiceși oportunități, precum și evaluarea rolului lor. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, performanța la locul de muncă continuă satisfacția, și nu invers, așa cum cred susținătorii teoriei relațiilor umane.

Remunerarea este un factor motivant doar dacă are legătură directă cu rezultatele muncii. Angajații trebuie să fie convinși de existența unei legături stabile între recompensele materiale primite și productivitatea muncii. Salariul trebuie sa includa o componenta in functie de rezultatele obtinute.

Mentalitatea rusă se caracterizează printr-o dorință de muncă colectivă, recunoaștere și respect din partea colegilor și așa mai departe. Astăzi, când din cauza situației economice dificile este dificil să plătiți salarii mari, trebuie acordată o atenție deosebită stimulentelor nemateriale, crearea unui sistem flexibil de beneficii pentru angajați, umanizarea muncii, inclusiv: recunoașterea valorii angajatului pentru organizare, oferindu-i libertate creativă, aplicând programe de îmbogățire a forței de muncă și rotație a personalului; folosiți un program flexibil, lucru cu fracțiune de normă, capacitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă; oferă angajaților reduceri la produsele fabricate de compania pentru care lucrează; oferă fonduri pentru recreere și agrement, oferă vouchere de călătorie gratuite, eliberează împrumuturi pentru achiziționarea de locuințe, terenuri de grădină, mașini și așa mai departe.

Vom încerca să formulăm factori motivatori în organizarea muncii care să conducă la satisfacerea nevoilor nivelurilor superioare.

La locul său de muncă, fiecare vrea să arate de ce este capabil și ce înseamnă pentru ceilalți, de aceea este necesar să recunoască rezultatele activităților unui anumit angajat, să ofere posibilitatea de a lua decizii cu privire la problemele de competența sa și să sfătuiască alți angajați. .

La locul de muncă, ar trebui formulată viziunea asupra unei singure echipe: grupurile informale emergente nu pot fi distruse decât dacă provoacă daune reale obiectivelor organizației.

Aproape fiecare are propriul punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Bazându-se pe sprijinul interesat al conducerii, fără teama de sancțiuni, munca ar trebui organizată astfel încât angajatul să nu-și piardă dorința de a-și realiza planurile.

Prin urmare, sub ce formă, cu ce viteză și în ce mod angajații primesc informații, aceștia își evaluează importanța reală în ochii conducerii, prin urmare este imposibil să se ia decizii cu privire la schimbările în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă modificările sunt pozitive și, de asemenea, îngreunează accesul la informațiile necesare. Informațiile despre calitatea muncii unui angajat trebuie să fie prompte, la scară largă și la timp.

Angajatului ar trebui să i se acorde cel mai mare grad posibil de autocontrol.
Majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă.
Prin urmare, este atât de important să le oferim subordonaților posibilitatea de a învăța, de a încuraja și de a-și dezvolta abilitățile creative.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele atinse, pentru a le atinge angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire și ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă subordonaților care au obținut succes le sunt delegate drepturi și puteri suplimentare și promovați pe scara carierei.

Conducerea oamenilor este o artă. Nu se poate invata doar la institut. Doar practică, ani de muncă, multe cărți citite și câteva metode teoretice care funcționează în viața reală.

Literatură

1. Komarova N. Motivarea muncii și creșterea eficienței muncii.

|| Omul și Munca 1997 Nr. 10.

2. Economia întreprinderii / Ed. Semenova V.M. M. 1996.

3. . Heckhausen X. Motivație și activitate: În 2 volume T.I. -M..

Motivarea comportamentului în procesul muncii

Pe măsură ce nevoile, valorile, motivația și satisfacția se modifică în timpul procesului de muncă, se schimbă și comportamentul de muncă al angajatului.

O verigă importantă în procesul holistic de autorealizare ca proces de dezvoltare a potențialului de muncă al unui angajat este autoreglarea individului a actelor comportamentale complexe care fac parte din comportamentul muncii. Prin autoreglare vom înțelege această formă de reglare a comportamentului muncii, care vizează nu lumea exterioară, ci pe sine. Autoreglementarea presupune includerea rezultatelor autorealizării ca indicatori ai necesității și direcției activității. Mai mult, această implicare este prezentă în toate etapele muncii, de la motivarea acesteia până la evaluarea rezultatelor.

Acest domeniu de cercetare socio-psihologică ar trebui să fie de natură de monitorizare, deoarece rezultatele sale influențează toate aspectele vieții echipei (succesul adaptării, motivația și altele). procesele de muncă) și activitățile de management ale managerilor. Aici, câmpul problemei de analiză este destul de mare și acoperă o gamă largă de relații ale unei persoane cu diverse aspecte ale vieții sale și ale angajării sale profesionale. Orientarea către valori determină tactica și strategia comportamentului individual și scopurile activității. Studiul acestor parametri trebuie luat în considerare în totalitatea abilităților fizice și spirituale care pot fi utilizate în procesul muncii.

Calitatea vieții în muncă poate fi îmbunătățită prin modificarea oricăror parametri organizaționali care afectează oamenii. Aceasta include descentralizarea puterii, conducerea participativă, educația, dezvoltarea leadershipului, programele de management al promovării și formarea angajaților pentru o comunicare mai eficientă și un comportament de echipă. Toate aceste măsuri sunt menite să ofere oamenilor oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, sporind în același timp eficiența organizației. De la gestionarea cu succes a proceselor interconectate de formare a sistemelor de motivare a muncii

Teorii psihologice. Domeniul managementului personalului utilizează o serie de științe și metode psihologice. Constatările psihologiei generale sunt importante pentru înțelegerea naturii personalității, ținând cont de caracterul specific, mentalitatea, orientări valorice lucrătorilor, percepția acestora asupra stimulentelor etc. Teoriile psihologice ale comportamentului, în primul rând conceptele behavioriste, formează baza metodologică a teoriilor motivației. Psihanaliza este utilizată pentru evaluarea personalului în timpul procesului de testare. Psihologie sociala explică multe aspecte ale comportamentului de grup, leadership, coeziune, conformism, comunicări formale și informale etc. Psihologia comunicării este folosită pentru a stabili comunicări interpersonale optime din punctul de vedere al obiectivelor organizaționale. Psihologia muncii oferă informații despre componenta mentală a activității de muncă. Constatările diferitelor ramuri ale cunoștințelor psihologice sunt luate în considerare în procesul muncii educaționale și educaționale.

Conduși de nevoi, motivați de motivație, angajații caută activități care să răspundă cel mai bine așteptărilor lor. Aceste căutări și așteptări sunt ajustate constant de mediul extern, de condițiile de realizare a ceea ce se dorește, de circumstanțe în schimbare, de influențe stimulatoare și de stima de sine a angajatului. În esență, stimulentele din partea întreprinderii ar trebui să ofere angajatului astfel de forme de satisfacere a nevoilor care s-ar încadra în posibilitățile întreprinderii, ar contribui la manifestarea unui astfel de comportament al muncii pe care întreprinderea le cere și, în același timp, să satisfacă așteptările angajatului. Toate

Motivația este procesul de inducere a unei persoane la o anumită activitate cu ajutorul unor factori intrapersonali și externi.

Motivul este impulsul intern al unei persoane de a face activitate asociată cu satisfacerea anumitor nevoi.

Nevoile pot fi naturale (de hrană, apă etc.) și sociale (de recunoaștere, faimă); înnăscut (în comunicare) și dobândit (în învățare); primar (în factorii care asigură supraviețuirea) și secundar (în ceea ce privește dezvoltarea personalității); materiale și intangibile.

Stimulentul pentru satisfacerea unei nevoi poate fi diverse motive - stimulente - un apel la actiune, un motiv motivant pentru comportament. Stimulentele pot fi interne (atitudine, obligații morale) și externe (acțiuni ale altor persoane, oportunități oferite).

Pe baza motivației interne, oamenii acționează mai calm, mai rapid, mai conștiincios, depun mai puțin efort și asimilează mai bine sarcinile și cunoștințele. Motivația internă pentru acțiune este rezultatul interacțiunii unui set complex de nevoi care se schimbă treptat, iar pentru a motiva, un lider trebuie să identifice aceste nevoi și să găsească o modalitate de a le satisface. Există două modalități de a obține comportamentul dorit: selectați o persoană cu un anumit nivel de motivație internă sau folosiți motivația externă.

Esența stimulentelor economice este că oamenii, ca urmare a îndeplinirii cerințelor impuse acestora, primesc anumite beneficii care le sporesc bunăstarea. Acestea pot fi directe (venituri în numerar) sau indirecte, facilitând primirea celor directe (timp liber suplimentar, permițându-vă să câștigați bani în altă parte).

Stimulentele non-economice sunt împărțite în organizaționale și morale.

Organizațional include implicarea angajaților în treburile organizației, ceea ce implică faptul că li se acordă dreptul de vot în rezolvarea unui număr de probleme sociale.

Stimulentele morale includ următoarele elemente.

1. Crearea condițiilor în care oamenii să se simtă mândri pe plan profesional de faptul că pot face față mai bine decât alții muncii atribuite, implicarea în aceasta și responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia; ar simți valoarea rezultatelor, importanța lor.

2. Oferirea oportunităților tuturor de la locul de muncă de a-și demonstra abilitățile, de a se exprima în muncă, în rezultatele acesteia și de a avea dovezi că pot face ceva.

3. Recunoașterea, care poate fi personală și publică. Esența recunoașterii personale este că angajații deosebit de distinși sunt menționați în rapoarte speciale adresate conducerii de vârf a organizației și le sunt prezentați.

4. Obiective înalte, care îi inspiră pe oameni să facă o muncă eficientă și uneori dezinteresată.

5. O atmosferă de respect reciproc, încredere, încurajare a riscurilor rezonabile și toleranță la greșeli și eșecuri; atitudine atentă din partea conducerii și a colegilor lucrători.

Nu există o linie clară între stimulentele economice și cele non-economice; în practică, acestea sunt strâns legate între ele, se condiționează reciproc și, uneori, sunt pur și simplu inseparabile.

Corelația motivelor care influențează comportamentul oamenilor formează structura sa motivațională, aceasta din urmă este destul de stabilă, dar susceptibilă de formare intenționată. Este individual pentru fiecare persoană și este determinată de mulți factori: nivelul de bunăstare, statut social, calificări, poziție, valori etc.

Pentru a gestiona cu succes oamenii, fiecare manager trebuie să-și imagineze ce vor și ce nu vor subordonații săi, care sunt principalele motive pentru comportamentul lor, care este relația lor, cum îi poate influența și ce rezultate se pot aștepta. Pe baza acesteia, el fie modifică structura motivațională a comportamentului lor, dezvoltând motive dezirabile și slăbind pe cele nedorite, fie le stimulează direct acțiunile.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Privat instituție educațională studii profesionale superioare

„Institutul Kursk de Management, Economie și Afaceri”

Ramura management și relații publice

Specialitatea „Managementul resurselor umane”

Lucrări de curs

pe tema: Motivarea comportamentului individual în procesul de muncă (pe baza materialelor de la CJSC Russian Standard Bank)

Kursk - 2013

CUdeţinere

Introducere

1. Esența motivației pentru comportamentul individual în procesul muncii și importanța acesteia în managementul unei organizații

1.1 Conceptul de motivație și funcțiile sale

1.2 Teorii ale motivaţiei personalului în întreprindere

1.3 Nevoile umane și influența lor asupra motivației comportamentului individual în procesul de muncă

2. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii al angajaților CJSC Russian Standard Bank

2.1 Indicatori organizatorici și economici ai activităților CJSC Russian Standard Bank

2.2 Analiză sistem existent motivarea și stimularea muncii angajaților de la CJSC Russian Standard Bank

2.3 Rezultatele studiului folosind chestionare și construirea unui profil motivațional al angajaților CJSC Russian Standard Bank

3. Propuneri în domeniul motivației comportamentului individual în CJSC Russian Standard Bank

3.1 Domenii de îmbunătățire în domeniul motivației comportamentului individual în CJSC Russian Standard Bank

3.2 Proiect de act normativ necesar pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a comportamentului individual în CJSC Russian Standard Bank

3.3 Rezultate așteptate în urma introducerii de îmbunătățiri în sistemul de motivare a comportamentului individual în procesul de muncă

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Pregătirea și dorința unei persoane de a-și face treaba sunt unul dintre factorii cheie pentru succesul unei organizații. Omul nu este o mașină; el nu poate fi pornit și oprit. Sistemul de sclavie a agriculturii și sistemul taberelor comuniste au dovedit clar că, contrar voinței și dorinței unei persoane, nu se poate obține mare lucru de la el. Având o anumită dispoziție, având dorințe și dispoziție, bazate pe un anumit sistem de valori, urmând anumite norme și reguli de comportament, o persoană personifică fiecare lucrare specifică și, prin urmare, îi conferă într-o anumită măsură un caracter unic. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă în niciun fel că nu poate fi gestionat eficient. Dimpotrivă, dacă cunoașteți și înțelegeți bine ce motivează o persoană, ce o îndeamnă să acționeze și la ce se străduiește atunci când îndeplinește un anumit loc de muncă, este posibil, spre deosebire de constrângere, care necesită influență și control constant, într-un astfel de loc. mod de a construi managementul unei persoane pe care el însuși se va strădui să-și facă meseria în cel mai bun mod posibil și cel mai eficient în ceea ce privește atingerea obiectivelor organizației.

„Motivația ocupă un loc de frunte în structura personalității și este unul dintre conceptele principale care sunt folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului.”

Relevanța subiectului acestei lucrări constă în faptul că calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

„Motivația este procesul de creare a unui sistem de condiții sau motive (motiv - motivul francez motivant, motivul unei anumite acțiuni), influențarea comportamentului unei persoane, îndreptarea acestuia în direcția necesară organizației, reglarea intensității, limitelor acesteia, încurajarea conștiinciozității. , perseverență, diligență în atingerea scopurilor.”

Motivul realizării este de departe cel mai bine studiat. În 1938, G.A. Murray l-a inclus în lista nevoilor sub denumirea de „nevoi de realizare”. El a descris această nevoie astfel: „Pentru a face față unui lucru dificil. Faceți față, manipulați sau organizați obiecte fizice, oameni sau idei. Fă-o cât mai repede și independent posibil. Depășește obstacolele și atinge un nivel înalt. Depășește-te pe tine. Concurează și îi depășește pe alții. Crește-ți stima de sine prin utilizarea cu succes a abilităților tale.”

Conceptul de motivație este strâns legat de problema managementului personalului. Noile relații economice generate de perioada de tranziție au adus și noi cerințe pentru personal. Aceasta nu este doar selecția, pregătirea și plasarea personalului, ci și formarea unei noi conștiințe, mentalități și, în consecință, metode de motivare.

Scopul studiului este de a propune modalități de influențare a motivației comportamentului unui individ în procesul de muncă.

Pentru atingerea acestui obiectiv sunt avute în vedere următoarele sarcini:

Determinarea esenței și a principalelor funcții ale motivației;

Analiza relațiilor din structura motivelor de realizare și evitare, conexiunile acestora cu eficacitatea muncii;

Determinarea legăturii dintre implicarea generală a unui angajat în munca sa (puterea motivației) și rezultatele muncii sale;

Analiza motivației comportamentului individual al CJSC Russian Standard Bank;

Propunere de modalități de îmbunătățire a motivației comportamentului personal al angajaților CJSC Russian Standard Bank.

Obiectul studiului este motivarea comportamentului personal al angajaților.

Subiectul studiului îl reprezintă problemele motivației muncii la Russian Standard Bank CJSC și modalitățile de rezolvare a acestora.

În procesul de studiu și prelucrare a materialelor s-au folosit următoarele metode de cercetare economică: metode abstract-logice, analitice, de comparație și contrast, de chestionare.

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe. Primul capitol dezvăluie aspectele teoretice ale motivației comportamentului personal în procesul de muncă, al doilea examinează organizarea sistemului de motivare și stimulente la Russian Standard Bank CJSC. Al treilea capitol oferă recomandări pentru îmbunătățirea influenței asupra motivației comportamentului individual în sistemul de management al CJSC Russian Standard Bank.

În procesul studierii acestui subiect reguli, arhivele curente ale Russian Standard Bank CJSC, precum și surse literare, atât autori interni, cât și străini: A.Ya. Kibanov, A.P. Egorshin, K. Kobiell, O.V. Kondratiev, S.V. Ivanova, M. Meskon și alții, articole de pe Internet.

1. EsențămotivarecomportamentpersonalitățiVprocesmuncăȘia eisensVmanagementorganizare

1.1 Conceptul de motivație și funcțiile sale

„Managementul eficient este imposibil fără a înțelege motivele și nevoile oamenilor și utilizarea corectă stimulente pentru muncă”. .

Motivația este o proprietate internă a unei persoane, componentă caracterul său, asociat cu interesele sale și determinând comportamentul său în organizație. Ea ajută organizațiile și indivizii să obțină cele mai înalte rezultate. Folosit ca instrument de înțelegere a unei persoane. Ajută și inspiră oamenii să-și orienteze comportamentul și să aducă tot ce au mai bun la muncă.

„Fiecare manager implicat în activități practice ar trebui să știe că nu există o teorie simplă și unificată care să ajute la înțelegerea motivației. Nu există „cea mai bună modalitate” universală de a motiva oamenii să întreprindă acțiunile și acțiunile necesare.”

„Oamenii diferă în ceea ce privește nevoile și aspirațiile lor și adesea le schimbă, astfel încât motivația lor se schimbă de la o situație la alta. De aici s-a tras concluzia: ceea ce poate motiva o persoană nu o motivează pe alta să muncească și ceea ce o persoană consideră că încurajează nu poate avea niciun efect asupra alteia, de exemplu. Diferiți factori vor motiva diferiți oameni.” .

Principala activitate umană este munca, care ocupă cel puțin o treime din viața independentă a adultului (alegerea unei profesii, a muncii și a pregătirii profesionale, transferul experienței de muncă în familie, folosirea ajutorului profesional de la alte persoane etc.). Devine evident că munca, și, în consecință, toate problemele legate de aceasta, sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt mereu în domeniul atenției.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au o motivație adecvată, adică dorința de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților și împiedică atingerea obiectivelor de activitate.

Atunci când se analizează motivația, este necesar să se concentreze asupra factorilor care motivează și sporesc acțiunile. Acestea sunt nevoi, motive și stimulente.

„Un motiv este ceva care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane, activează forțele sale interne și externe.” .

Principalul lucru în motivație este legătura sa inextricabilă cu nevoile umane. O persoană se străduiește să reducă tensiunea, exprimată într-o stare de neliniște și anxietate, care apare atunci când experimentează o nevoie (nu întotdeauna conștientă) de a satisface o anumită nevoie (biologică sau socială).

Oamenii aflați în proces de muncă se străduiesc să satisfacă diverse nevoi, atât fiziologice, cât și sociale. Pentru multe persoane, munca este o modalitate de a câștiga bani, cu ajutorul căreia pot fi satisfăcute nevoile biologice de bază (hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.).

Munca profesională permite unei persoane să satisfacă nu numai nevoile biologice, ci și cele sociale, adică nevoile care sunt inerente omului ca ființă socială. Pe lângă faptul că face bani, o persoană se străduiește să facă o impresie bună celorlalți, să stabilească relații bune cu ei, să se afirme, să se dezvolte, să influențeze alți oameni sau să aibă încredere în viitor. Nu toate nevoile care activează comportamentul uman sunt pe deplin realizate de el. Deci, de exemplu, nevoia de putere și independență se poate manifesta într-o reacție extrem de dureroasă a unui angajat la orice presiune sau la un control extern sporit, deși adevăratele origini ale unui astfel de comportament s-ar putea să nu fie realizate.

Motivația face ca comportamentul unei persoane să aibă un scop. Scopul este aici - acesta este ceva care poate duce la eliminarea stării de nevoie a unei persoane de ceva.Atingerea unui scop duce la scăderea sau dispariția tensiunii și restabilește echilibrul fiziologic și psihologic. Mâncarea alimente potolește foamea, întâlnirea cu prietenii ajută la umplerea golului în comunicare. Scopurile în aceste cazuri sunt hrana și primirea recunoașterii de la alte persoane.

Principalele funcții de motivare a comportamentului personal sunt:

Incitare la acțiune

Direcția de activitate

Controlul și menținerea comportamentului.

Inspirație pentru acțiune.

Motivele sunt ceea ce face o persoană să acționeze sau este un stimul pentru acțiune. În acest sens, o persoană care acționează activ pentru a atinge un anumit scop care îi va permite să-și satisfacă o anumită nevoie va fi considerată motivată, iar o persoană care este pasivă, indiferentă sau inactivă va fi considerată nemotivată sau având o motivație scăzută.

Direcția de activitate.

Oamenii iau constant decizii cu privire la modul în care își vor atinge obiectivele. De exemplu, o persoană flămândă poate alege între a lua prânzul acasă, la serviciu sau a lua o gustare pe stradă. O persoană care se confruntă cu sentimente de singurătate poate alege între diferiți prieteni sau diferite companii.

Un angajat care dorește să facă o impresie favorabilă managerului său poate alege, de asemenea, diferite opțiuni: să lucreze din greu la o sarcină importantă, să-i facă un fel de favoare managerului sau să-l lingușească. Toate aceste acțiuni au ceva în comun - ele reprezintă niște alegeri care direcționează eforturile unei persoane pentru a atinge un obiectiv specific care îi permite să satisfacă o nevoie corespunzătoare.

Controlul și menținerea comportamentului care vizează atingerea unui scop se exprimă într-o anumită perseverență în atingerea acestui scop.

Motivația face o persoană parțială și interesată. Astfel, o persoană al cărei comportament este determinat de motivația monetară, străduindu-se să câștige bani, va acționa în conformitate cu această dominantă în diferite situații și în diferite circumstanțe. Va lua în considerare sarcinile care i-au fost atribuite sau oportunitățile care se deschid în primul rând din punctul de vedere al posibilității de a face bani.

În general, prin implementarea conceptului de „resurse umane” în politica sa de motivare a comportamentului individual în procesul de muncă și stimulente, organizația crește în primul rând eficiența utilizării propriului personal. În al doilea rând, organizația îndeplinește cerințele politicii sociale, de obicei implementate în țările dezvoltate economic.

Astfel, organizația, prin comportamentul individual motivant și stimularea, poate asigura parteneriate cu personalul, poate crea condiții pentru dezvoltarea personalului și, în acest sens, să-l includă în toate domeniile de activitate ale organizației.

În următorul paragraf al lucrării noastre vom lua în considerare teoriile motivației personalului.

1.2 Teorii ale motivaţiei personalului în întreprindere

Teoriile motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri interne, numite nevoi, care obligă oamenii să acționeze într-un fel și nu altul. Lucrările lui A. Maslow, D. McClelland și F. Herzberg sunt consacrate acestui lucru.

Teoriile procesuale ale motivației sunt mai moderne, bazate pe idei despre modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cogniția lor. Principalele teorii ale procesului sunt teoriile așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler și V. Vroom.

Teoria nevoilor lui Maslow.

Nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară supraviețuirii. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă. Nevoi de securitate și încredere în viitor. Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor; nevoi sociale. Acestea includ nevoia de conexiuni sociale, sentimentul acceptat de ceilalți, sentimentele de afecțiune și sprijin; respectă nevoile. Acestea includ stima de sine, realizarea personală, competența, respectul față de ceilalți, recunoașterea; nevoi de auto-exprimare. Acestea includ nevoile de a-și realiza potențialul și de a crește ca individ.

Nevoia de auto-exprimare

Nevoia de recunoaștere și respect

Necesitatea apartenenței la un grup social

Nevoie de securitate

Nevoi fiziologice

Desen 1. Piramidă are nevoie Maslow

Potrivit lui Maslow (Figura 1), printre nevoile fiziologice, nevoia de siguranță iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul amenințător al oamenilor. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească o companie și să-și determine locul în grup. Satisfacția acestor nevoi aduce în față nevoile de stima și stima de sine. Adesea, acestea sunt nevoile care sunt importante pentru o persoană; el are nevoie să-și simtă propria importanță, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a transpune în activitate rezerva propriilor forțe și abilități și de a-și îndeplini destinul.” .

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac o nevoie dominantă sunt motivante. De exemplu, este o părere foarte comună că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie de bani.

McClelland se concentrează pe nevoile celor mai înalte niveluri. D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Având nevoie de putere în forma sa pură, oamenii, conform acestei teorii, nu au nicio înclinație spre aventurism sau tiranie; principala este nevoia de a-și demonstra influența.

Nevoia de succes este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, prin procesul de finalizare cu succes a lucrării. Oamenii cu o mare nevoie de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc să fie recompensați în mod special pentru rezultatele pe care le obțin.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor pentru compania cunoștințelor, stabilirea de relații de prietenie și ajutarea altora.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe ideea că ar trebui să se distingă factorii de igienă și motivația.

Factorii de igienă sunt asociați cu mediu inconjurator, în care se desfășoară lucrarea. Absența sau insuficiența factorilor de igienă provoacă nemulțumiri la locul de muncă la o persoană. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politicile administrative, gradul de control, relațiile cu colegii, supervizorii și subordonații.

„Motivația este legată de însăși natura și esența lucrării. Absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă, dar prezența acesteia provoacă satisfacție și motivează angajații să-și îmbunătățească performanța.”

„Motivația poate include succesul, avansarea în carieră, recunoașterea rezultatelor muncii, oportunitatea de creștere creativă și responsabilitate înaltă.” .

Teoriile proceselor ale motivației. Teoria așteptărilor este asociată cu lucrările lui V. Vroom și se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană, în plus, trebuie să creadă că tipul de comportament pe care îl alege va duce la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește.

Așteptarea este evaluarea de către o persoană a probabilității unui anumit eveniment. Atunci când se analizează motivația, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: inputuri de muncă - rezultate - recompense - satisfacție cu recompense.

Dacă oamenii nu simt o legătură directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria echității presupune că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl compară cu recompensele altor persoane care efectuează o muncă similară.

Puteți restabili un sentiment de corectitudine schimbând nivelul de efort depus sau nivelul recompensei primite. Angajații care simt că sunt supraplătiți vor avea tendința de a-și menține intensitatea muncii la același nivel sau chiar de a o crește. Folosirea teoriei echității poate avea succes dacă este posibil să se stabilească un sistem de recompensare corect și să se explice angajaților posibilitățile acestuia.

Modelul Porter-Lawler include elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei echității. Modelul lor include cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa și satisfacția. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său.

Una dintre cele mai importante concluzii ale lui Porter și Lawler este că munca productivă duce la satisfacție. Ei cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța.

„Cercetarea susține punctul de vedere al lui Porter și Lawler conform căruia performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, nu o consecință a acesteia.”

Dacă nivelul salariilor scade în comparație cu nivelul său de echilibru, cererea de pe piața muncii va depăși oferta. Acest lucru duce la locuri de muncă neocupate din cauza lipsei de muncitori dispuși să accepte salarii mai mici.

Atât în primul cât și în cel de-al doilea caz, echilibrul pe piața muncii este restabilit, iar această piață atinge o stare de ocupare deplină. Însă mărimea salariilor depinde nu numai de fluctuațiile cererii de muncă și ale ofertei de muncă, ci și de calitatea muncii, calificările și profesionalismul lucrătorilor. Tipuri diferite munca poate fi atractivă pentru o persoană în diferite grade, necesită costuri diferite pentru educatie profesionala Prin urmare, salariile ar trebui să stimuleze, de exemplu, efectuarea unor tipuri de muncă mai puțin prestigioase sau să compenseze costurile materiale ale educației. Aceste diferențe de salariu sunt numite „diferențe de egalizare”.

Studiul teoriilor motivației muncii oferă o înțelegere a tiparelor de formare și funcționare a acestei motivații, introduce condițiile și principiile bazate științific ale procesului de motivare, oferă o viziune la scară largă a problemelor întregii teme, a naturii. a relaţiilor care apar în cursul motivaţiei.

În paragraful următor vom lua în considerare nevoile de bază ale unei persoane și influența lor asupra motivației comportamentului unui individ în procesul de muncă.

1.3 Nevoile umane și influența lor asupra motivației comportamentului individual în procesul de muncă

motivare stimulare munca maslow

Rentabilitatea ridicată a angajaților este posibilă numai dacă aceștia sunt interesați de rezultatul final și au o atitudine pozitivă față de munca prestată. Acest lucru este posibil numai atunci când procesul de muncă și rezultatele sale finale permit unei persoane să-și satisfacă cele mai importante nevoi. Adică atunci când are un nivel ridicat de motivație în muncă.

Este posibil să se identifice o gamă destul de largă de nevoi care stau la baza motivației comportamentului unui individ și influențează comportamentul organizațional și munca umană. În această secțiune vom avea în vedere acele nevoi care ar trebui luate în considerare în primul rând la dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului. Am menționat unele dintre aceste nevoi în paragraful anterior al lucrării noastre.

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi precum nevoia de hrană, aer, apă, îmbrăcăminte, un acoperiș deasupra capului, adică nevoi care asigură însăși existența unei persoane ca organism biologic.

2. Nevoi de securitate. Acestea pot include nevoi precum nevoia de a fi protejat de pericolul fizic sau psihologic, de a avea un loc de muncă de încredere, de angajare garantată, de încredere în viitor etc.

3. Nevoia de a aparține unui grup social joacă un rol foarte important în viața unei persoane. Contactele sociale pe care lucrătorii le stabilesc cu colegii lucrători în procesul de muncă profesională sunt un factor important de influență influență pozitivă asupra motivației lor în muncă.

4. Nevoia de evaluare și respect. Oamenii se străduiesc să ocupe un anumit loc în societate sau într-o organizație și subliniază această poziție cu anumite simboluri de statut (un birou separat, o mașină, un apartament într-o anumită zonă, un mod de a se îmbrăca etc.). Pentru multe persoane, atunci când aleg un loc de muncă, considerentele de prestigiu sunt foarte importante (și uneori decisive). Deoarece o persoană se identifică adesea cu organizația în care lucrează, este important pentru el ca în ochii altor oameni organizația sa să fie prezentată ca un loc atractiv și demn de muncă.

Aceasta poate include, de asemenea, nevoia de stima de sine și de realizare profesională, dorința de a reuși, de a avea un loc de muncă prestigios și respectat de alții și de a primi aprobare și recunoaștere din partea organizației, managementului, colegilor sau subordonaților.

5. Nevoia de autoactualizare este dorința de a-și maximiza potențialul profesional și personal. Oamenii cu o mare nevoie de autoactualizare se străduiesc să lucreze la maximum posibilitățile lor. Acest lucru le face cea mai valoroasă resursă a organizației. Creare conditiile necesare utilizarea acestei rezerve este un pas critic pentru creșterea competitivității și eficienței organizației.

6. Puterea și exercitarea influenței.În condițiile unei organizații, acest motiv se poate manifesta nu numai în dorința unei persoane de a influența alte persoane, ci și în dorința de a exercita controlul asupra situației sale de muncă, în dorința de o mai mare independență în muncă. Luarea în considerare a acestui grup de nevoi este evidentă în faptul că un număr tot mai mare de companii sunt pregătite să delege mai multă autoritate și responsabilitate angajaților lor.

7. Nevoia de realizare.Nevoia de a obține rezultate înalte, dorința de a reuși într-un mediu competitiv este de mare importanță pentru înțelegerea comportamentului uman în muncă. Oamenii cu o mare nevoie de realizare preferă să-și asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor, tind să-și stabilească obiective destul de provocatoare pentru ei înșiși și își asumă riscuri calculate pentru a atinge acele obiective. De asemenea, caută feedback despre cât de bine își fac treaba.

O întrebare serioasă cu care se confruntă orice manager care dorește să crească interesul subordonaților pentru rezultate înalte, pentru îmbunătățirea calității muncii – ce trebuie făcut pentru ca ei să perceapă interesele unității și organizației sale ca fiind proprii? Acest lucru presupune ca managerul să se poată baza pe acele nevoi în care interesele angajaților și interesele organizației sunt strâns legate între ele. Aceste nevoi includ următoarele:

Nevoia de apartenență și angajament față de organizație,

Necesitatea creșterii profesionale și a avansării în muncă,

Nevoia de creștere personală.

Nevoia de apartenență și angajament față de organizație. Percepția scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă organizația ca fiind proprii este un factor puternic care influențează motivația în muncă a angajaților. Organizațiile care reușesc să susțină și să dezvolte această nevoie în rândul angajaților lor primesc în cele din urmă profituri colosale. Menținerea unui nivel ridicat de conștientizare a angajaților cu privire la starea de fapt din organizație și perspectivele dezvoltării acesteia, implicarea angajaților în rezolvarea celor mai importante probleme organizaționale, practicile de management axate pe luarea în considerare mai deplină a intereselor angajaților - toate aceste măsuri contribuie la întărirea motivației în muncă a personalului, sporind gradul de pregătire a angajaților de a munci din greu în interesele companiei.

Nevoia de creștere profesională și avansare în muncă. Managerii pot influența motivația comportamentului subordonaților, ținând cont de nevoia acestora de creștere profesională și de avansare în muncă.

Nevoia de creștere personală. Creșterea personală pentru mulți angajați este un stimulent puternic pentru muncă. Angajații cărora li se oferă astfel de oportunități la locul de muncă sunt capabili să își atingă potențialul maxim și tind să experimenteze niveluri mai ridicate de satisfacție în muncă. Unii oameni se simt nemulțumiți de locul lor de muncă și de organizația în ansamblu dacă nu au oportunități de creștere personală la locul de muncă.

Cea mai importantă componentă a motivației comportamentului unui individ este gradul de satisfacție al unei persoane cu locul de muncă și munca prestată. Ar fi firesc să presupunem că creșterea satisfacției angajaților cu munca lor într-o organizație va duce inevitabil la creșterea productivității. Și, deși există o relație destul de complexă între satisfacția în muncă și performanța la locul de muncă, multe studii au arătat că satisfacția ridicată la locul de muncă are un impact pozitiv asupra performanței angajaților. Acest lucru se datorează faptului că satisfacția ridicată a angajaților față de munca lor în organizație le îmbunătățește atitudinea față de muncă și organizație, contribuie la creșterea nivelului muncii și a disciplinei performanței și, ca urmare, crește productivitatea angajaților.

În același timp, nu se poate spune că un nivel mai ridicat de satisfacție duce automat la rezultate mai bune în muncă. Satisfacția ridicată pentru unele categorii de lucrători poate fi însoțită de niveluri scăzute de productivitate, adică un muncitor care este foarte mulțumit de locul său și de jobul său poate lucra la rece, fără stres.

Atunci când se analizează legătura dintre satisfacția în muncă într-o organizație și comportamentul de muncă al personalului, trebuie acordată atenție și consecințelor negative ale insatisfacției la locul de muncă. Acest lucru se manifestă prin faptul că, cu cât un angajat este mai puțin mulțumit de locul de muncă și de conținutul muncii prestate, cu atât este mai slabă legătura sa cu firma în care lucrează. Acest lucru se exprimă nu numai într-o tendință de renunțare, ci și într-o scădere a nivelului muncii și a disciplinei de performanță și într-o tendință crescută de absenteism.

Nemulțumirea cu munca prestată și cu salariul primit poate duce la consecințe grave pentru organizație pe termen lung. Dacă cei mai buni angajați încep să părăsească organizația sau personalul are rezultate mai proaste, atunci eficacitatea și capacitatea acestuia de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern pot scădea foarte mult. Astfel, satisfacția angajaților cu locurile lor de muncă poate avea un impact direct asupra competitivității și supraviețuirii organizației.

Având în vedere influența satisfacției în muncă asupra motivației comportamentului uman, este important ca un manager să cunoască principalii factori care influențează gradul de satisfacție în muncă al subordonaților săi.

Există cinci grupuri de factori aici:

Caracteristicile individuale ale lucrătorilor,

Caracteristicile sociale ale situației de muncă,

Conditii de lucru,

Practica de management,

Politica de personal.

Caracteristicile individuale ale angajatilor:

Vârstă. Lucrătorii mai tineri sunt mai dispuși să accepte schimbarea. Lucrătorii seniori preferă adesea sarcinile repetitive pentru că sunt deja obișnuiți cu ele și știu să le facă bine;

Educaţie. Cu cât nivelul de educație al lucrătorilor este mai ridicat, cu atât prețuiesc mai mult sarcinile independente, dificile și promițătoare;

Încredere în sine, nevoie de creștere. Cu cât un lucrător are încredere în sine, cu atât este mai încrezător că poate învăța și stăpâni sarcini mai complexe. Cu cât nevoia de creștere a angajaților este mai mare, cu atât se poate aștepta ca organizația să beneficieze mai repede de pe urma reorganizării (extinderii și îmbogățirii) muncii (Figura 2). Unii oameni preferă sarcini repetitive și monotone. Acestea sunt persoane dependente cu o nevoie redusă de creștere sau care au posibilitatea de a se realiza în afara muncii. Mulți lucrători văd munca doar ca pe o sursă de fonduri care le permite să facă lucruri mai interesante în afara muncii. Asemenea diferențe nu pot fi ignorate. Încercările de restructurare a muncii fiecărui angajat din întreaga organizație pentru a crește potențialul motivațional al personalului pot duce la faptul că satisfacția și productivitatea unor angajați vor scădea vizibil.

Caracteristicile eticii muncii. Angajații pentru care munca este aria principală a autodeterminarii personale, caracterizată printr-o atitudine de muncă asiduă, atitudine atentă față de resursele organizației, timpul de lucru și dorința de a-și asuma o responsabilitate mai mare, acceptă mai ușor extinderea și îmbogățirea a responsabilităţilor şi funcţiilor lor de muncă.

Figura 2. Rezultatele reorganizării locurilor de muncă pentru lucrătorii cu nevoi diferite de creștere

Caracteristicile sociale ale situației de muncă:

Grupul de lucru și climatul motivațional care s-a dezvoltat în el au un impact semnificativ asupra motivației comportamentului membrilor săi. Deoarece majoritatea oamenilor doresc să aibă prietenii bune cu colegii lor de muncă, ei încearcă să se comporte în conformitate cu normele și valorile acceptate în grupul lor de muncă. Dacă un grup se opune managementului și managementului cu o mentalitate „noi versus ei” și consideră lucrătorii cu performanțe înalte ca pe niște răpitori, atunci lucrătorii vor fi probabil descurajați să lucreze cel mai bine.

Supraveghetorul imediat are o mare influență asupra motivației comportamentului angajatului atât prin exemplul său, cât și prin recompense și pedepse. Nivelul de motivare al subordonaților depinde dacă managerii încurajează o atitudine conștiincioasă față de muncă, o atitudine de mare dedicare față de muncă sau dacă ignoră o astfel de atitudine.

Cultura organizationala. Normele, valorile și credințele împărtășite de membrii unei organizații pot fie să crească, fie să scadă nivelul de motivare a comportamentului personalului. O cultură care pune accent pe respectul față de angajați, îi implică în procesul de luare a deciziilor, le oferă autonomie în planificarea și executarea sarcinilor, stimulează un angajament mai ridicat al angajaților și crește interesul pentru rezolvarea cu succes a problemelor de muncă și atingerea obiectivelor pentru organizație și departament.

Conditii de lucru. Vorbind despre influența condițiilor de muncă asupra motivației comportamentului unei persoane, trebuie avut în vedere că acestea nu sunt doar condiții sanitare și igienice (zgomot, iluminare, praf etc.), ci și organizarea locului de muncă, furnizarea de instrumente, echipamente și echipamente de birou necesare. Influenta motivanta a conditiilor de munca este determinata de masura in care aceste conditii faciliteaza efectuarea muncii atribuite si satisfac nevoia lucratorilor de siguranta si confort fizic si psihic.

Practica de management. Practicile de management stabilite în organizație (sistemul de planificare, organizarea muncii, controlul execuției, practica pregătirii și luării deciziilor etc.) au o influență puternică asupra motivației angajaților. Cu cât practica de management existentă într-o organizație este mai concentrată pe deblocarea potențialului oamenilor care lucrează în organizație și luarea în considerare a intereselor acestora, cu atât este mai mare nivelul de motivare a personalului și cu atât mai mare este disponibilitatea de a contribui la atingerea obiectivelor organizaționale.

Politica de personal. Metodele de stimulare a angajaților, salariile și beneficiile angajaților (vacanță, pensii etc.), formarea și dezvoltarea angajaților, protecția socială și alte domenii de activitate a personalului au un impact direct asupra motivației comportamentului unei persoane. Politica de personal influențează dorința unui angajat de a lucra pe termen lung într-o organizație, crescând (sau scăzând) angajamentul său față de organizația sa.

Există, de asemenea, ideea că motivația angajaților poate fi îmbunătățită prin stabilirea obiectivelor de lucru. Este o parte importantă a filozofiei de management în organizațiile moderne.

Motivația depinde de patru caracteristici ale obiectivelor și de modul în care este implementat procesul de stabilire și implementare a obiectivelor:

1. Specificitatea. Cu cât obiectivele sunt mai specifice, cu atât este mai probabil ca angajatul să înțeleagă cum și când trebuie să le atingă.

2. Complexitatea. Aceasta este măsura în care un angajat vede obiectivele ca fiind dificile, provocatoare și provocatoare, dar realizabile.

3. Acceptabilitate. Aceasta este măsura în care angajatul acceptă obiectivele și dorește să le atingă.

4. Participarea activă la stabilirea obiectivelor. Acest lucru permite angajatului să simtă responsabilitatea personală pentru succesul realizărilor lor în viitor.

5. Furnizarea de feedback. Lucrătorii au nevoie de informații cu privire la cât de bine efectuează munca care le este atribuită.

Definirea obiectivelor specifice. Oamenii au rezultate mai bune atunci când li se cere să atingă obiective specifice, mai degrabă decât atunci când li se cere pur și simplu „să facă o treabă bună”, „încearcă tot posibilul” sau când nu sunt specificate deloc obiective. În plus, oamenii își stabilesc și obiective pentru a-și dovedi singuri că fac o treabă bună și nu doar îndeplinesc cerințele managerilor lor.

Numeroase studii în organizații de diferite tipuri au arătat că stabilirea unor obiective specifice crește motivația comportamentului unui individ în procesul de muncă.

Stabilirea unor obiective de performanță provocatoare, dar acceptabile. Pentru a crea un nivel suficient de motivație în rândul angajaților, obiectivele pe care organizația le stabilește performanților trebuie să fie suficient de complexe și să le provoace capacitățile. Cu toate acestea, dacă obiectivele sunt stabilite prea greu, productivitatea (eficiența) va scădea deoarece angajații consideră aceste obiective nerealiste.

Participarea activă a interpreților la stabilirea obiectivelor. O modalitate de a face obiectivele mai acceptabile pentru angajați este de a-i implica în procesul de stabilire a obiectivelor. Numeroase studii arată că participarea angajaților la stabilirea obiectivelor crește productivitatea mai mult decât atunci când obiectivele sunt impuse de sus. Participarea la procesul de stabilire a obiectivelor poate fi utilă nu numai pentru că angajații nu sunt înclinați să respingă ca nerezonabile acele obiective la care au participat. Ei își cunosc mai bine munca și, prin urmare, au șanse mai mari să își stabilească obiective realiste - nici prea mari, nici prea scăzute.

Unul dintre foarte moduri simple crește acceptarea de către angajat a obiectivelor stabilite pentru el - explică-i logica stabilirii obiectivelor.

Mai întâi, explicați cum au fost stabilite obiectivele (de exemplu, pe baza rezultatelor anterioare), astfel încât angajații să înțeleagă că primesc un anumit beneficiu sau avantaj din aceasta. În al doilea rând, explicați modul în care atingerea obiectivelor va afecta compensația lucrătorilor. Lucrătorilor trebuie să li se arate clar că nu vor pierde salariul dacă nu își ating obiectivele, iar beneficiile financiare vor fi pentru acei lucrători care pot obține rezultate înalte. În al treilea rând, participarea angajaților la stabilirea obiectivelor ar trebui să fie voluntară și acest lucru ar trebui, de asemenea, să le fie clar. Stabilirea obiectivelor nu va funcționa dacă angajații nu acceptă obiectivele și suspectează managerii de înșelăciune.

Astfel, în acest capitol am prezentat conceptul de motivație, am identificat principalii factori stimulatori și am enumerat teoriile motivației personalului: de fond și procedural. De asemenea, am identificat nevoile de bază ale unei persoane și am subliniat influența acestora asupra motivației comportamentului unui individ în procesul de muncă. Conform celor de mai sus, vom analiza sistemul existent de motivare a comportamentului individual și de stimulare a muncii angajaților Russian Standard Bank CJSC în Capitolul 2.

2. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii al angajaților CJSC Russian Standard Bank

2.1 Indicatori organizatorici și economici ai activităților CJSC Russian Standard Bank

CJSC Russian Standard Bank a fost fondată în 1999.

Russian Standard Bank este o societate pe acțiuni închisă, este o entitate juridică conform legii Federația Rusă, incluse într-un singur sistem bancar Rusia și funcționează pe bază comercială.

Principalul acționar al Băncii este holdingul CJSC Russian Standard Company (97,17% din acțiuni), care la rândul său este deținut în proporție de 99,97% de o companie offshore din Bermuda, Rust Trading Limited.

Cel mai înalt organ de conducere este Adunarea Acţionarilor Băncii. Toate activitățile operaționale ale Băncii sunt conduse de către Președintele Consiliului de Administrație al Băncii, numit de Consiliul de Administrație. Președintele Consiliului de Administrație este Tariko Rustam Vasilievich. Președintele Consiliului de Administrație al Băncii - Dmitri Olegovich Levin.

În conformitate cu licența generală a Băncii Centrale a Federației Ruse nr. 2289, eliberată pentru o perioadă nedeterminată la 19 iulie 2001, banca are dreptul de a:

a) atragerea de fonduri de la persoane fizice și juridice în depozite (la cerere și pentru o anumită perioadă);

b) plasarea fondurilor depuse de la persoane fizice și juridice în nume propriu și pe cheltuială proprie;

c) deschiderea și menținerea conturilor bancare pentru persoane fizice și juridice;

d) efectuarea decontărilor în numele persoanelor fizice și juridice, inclusiv băncilor corespondente autorizate și băncilor străine, pe conturile lor bancare;

e) încasarea de fonduri, facturi, documente de plată și decontare și servicii de numerar pentru persoane fizice și juridice;

f) cumpărarea și vânzarea de valută străină sub formă de numerar și fără numerar;

g) emiterea de garantii bancare;

h) efectuarea de transferuri de bani în numele persoanelor fizice fără deschiderea de conturi bancare (cu excepția transferurilor poștale).

CJSC Russian Standard Bank este o instituție financiară independentă în curs de dezvoltare dinamică, cu un grad ridicat de fiabilitate, oferind servicii de clasă mondială care vizează cea mai largă bază de clienți posibilă. Implementarea unei strategii de afaceri clar direcționate, calitatea înaltă a produselor bancare și tehnologiile utilizate au permis Rusiei Standard Bank să creeze rapid o nouă piață de creditare de consum pentru Rusia și să devină liderul acesteia.

Aprobat de Banca structura organizationala da o sansa management eficient principalele divizii ale Băncii și își asumă posibilitatea modificării sale flexibile dacă este necesar pentru a extinde sfera de activitate într-o situație economică în continuă schimbare.

Structura organizatorică a Russian Standard Bank CJSC respectă pe deplin prevederile Codului civil al Federației Ruse și ale Legii federale „Cu privire la societățile pe acțiuni” referitoare la organele de conducere ale unei societăți cu răspundere limitată.

Toate departamentele și departamentele își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse, Carta Băncii și Regulamentul privind departamentele și departamentele. Toate departamentele și departamentele sunt supravegheate de managerii Băncii, cărora li se încredințează exercitarea acestor atribuții. Structura de management existentă oferă băncii posibilitatea de a menține stabilitatea financiară și de a respecta standardele prudențiale de performanță.

În conformitate cu Carta, organele de conducere ale Russian Standard Bank CJSC sunt:

Adunarea generală a participanților Băncii.

Consiliu de administrație.

Singurul organ executiv al Băncii este Președintele Consiliului de Administrație al Băncii.

Organul executiv colegial al Băncii este Consiliul Băncii.

Diviziile functionale ale bancii:

Departamentul de creditare.

Contabilitate.

Departamentul operațiuni de numerar.

Departamentul operațiuni.

Departamentul de analiză a riscurilor bancare și a activităților financiare și economice.

Departamentul de automatizare.

Departamentul de intretinere.

Din cele de mai sus rezultă că structura organizatorică a companiei ZAO Russian Standard Bank este liniar-funcțională.

Să luăm în considerare principalii indicatori financiari ai performanței băncii conform situațiile financiare. Indicatori de performanță pentru 2010-2012 în general, indicați că Russian Standard Bank CJSC este o instituție eficientă și stabilă, capabilă să asigure fiabilitatea operațiunilor bancare.

Capitalul, calculat conform metodelor Băncii Rusiei, de la 1 ianuarie 2012, comparativ cu 1 ianuarie 2011, a crescut de peste 2 ori și s-a ridicat la 1.509 milioane de ruble. Au fost îndeplinite toate standardele economice în conformitate cu instrucțiunile Băncii Centrale a Federației Ruse.

Moneda soldului de la 01/01/12. a depășit 13 miliarde de ruble, dublandu-se față de cifra din 01/01/11, activele nete au ajuns la 11 miliarde de ruble. Rezultatul activitati financiare Pentru întregul an 2012, CJSC Russian Standard Bank a raportat un profit de 60,9 milioane de ruble. Scăderea profitului față de aceeași cifră din 2011 s-a datorat creșterii rezervelor și creșterii cheltuielilor pentru dezvoltarea rețelei regionale a Băncii.

În 2012, a existat o creștere semnificativă a volumului operațiunilor atât active, cât și pasive ale Russian Standard Bank CJSC.

Activele Russian Standard Bank CJSC la sfârșitul anului 2012 se ridicau la 13 225 milioane de ruble. Comparativ cu 2011, a existat o creștere de 6.587 milioane de ruble.

Următoarele domenii de operațiuni active s-au dezvoltat cel mai dinamic:

Portofoliul de credite al Russian Standard Bank CJSC s-a ridicat la 7.024 milioane de ruble, crescând cu 3.984 milioane de ruble (+ 131%) datorită împrumuturilor acordate juridice și juridice. indivizii. Ponderea datoriilor din împrumuturi în bilanțul CJSC Russian Standard Bank a scăzut de-a lungul anului de la 46% în 2011 la 41% în 2012, ceea ce a crescut ponderea activelor lichide și a redus riscurile băncii într-o criză.

Russian Standard Bank CJSC a continuat operațiunile în limba rusă piata financiara. Portofoliul de valori mobiliare din 01/01/12. s-a ridicat la 1.782 milioane de ruble. Obligațiunile corporative se ridică la 1.328 de milioane de ruble, facturile se ridică la 138 de milioane de ruble. Portofoliul de acțiuni a crescut semnificativ pe parcursul anului, de la 11 milioane de ruble (de la 01.01.2011) la 316 milioane de ruble (de la 01.01.2012).

În 2012, volumul activelor lichide a fost suficient pentru a îndeplini standardele de lichiditate ale Băncii Rusiei și pentru a îndeplini toate obligațiile față de clienți.

Creșterea pasivelor Russian Standard Bank CJSC în 2012 sa datorat dinamicii continue de creștere a fondurilor și fondurilor proprii ale clienților Băncii. (Figura 3.1.)

Fondurile clienților la cerere și fondurile urgente au crescut în total de 1,7 ori și s-au ridicat la 8.026 milioane de ruble (47% din moneda bilanţului).

În același timp, structura fondurilor atrase s-a schimbat calitativ: ponderea fondurilor urgente a ajuns la 80%, ponderea fondurilor la cerere - 20% față de 50% și, respectiv, 50% la 01.01.2012.

Depozitele de la persoane juridice au crescut de 5,4 ori, ceea ce indică o creștere a încrederii din partea clienților Russian Standard Bank CJSC. Plasarea depozitelor la bancă de către clienții corporativi a făcut posibilă consolidarea semnificativă a bazei de resurse și creșterea volumului creditării.

Fig.3.1. Structura pasivelor băncii pentru anul 2012

Russian Standard Bank CJSC a menținut rate ridicate de creștere a veniturilor în 2012. (Figura 3.2 și Figura 3.3)

Veniturile din dobânzi ale Băncii în 2011 au crescut cu 140% față de aceeași perioadă din 2011. Cea mai mare parte a acestui tip de venituri a fost primită sub formă de dobândă la creditele acordate clienților (85%).

Veniturile din dobânzi din plasarea de fonduri în instituții de credit au crescut cu 138% față de aceeași perioadă din 2010, veniturile din dobânzi din investiții în valori mobiliare a crescut cu 32%.

Venitul net din tranzacțiile valutare a crescut cu 607%.

Volumul veniturilor din comisioane a crescut cu 15%, ceea ce este asociat cu o creștere a volumului de servicii prestate tuturor categoriilor de clienți.

Figura 3.2. Structura veniturilor bancare pe anul 2012

Figura 3.3. Structura cheltuielilor bancare pentru anul 2012

Tabelul 1. Structura rezultate financiare CJSC Russian Standard Bank (mii de ruble)

Titlul articolelor	Deviere	Rata de crestere,%
	(2011 din 2010)	(2012 din 2011)

2.Cheltuieli
3. Profitul bilantului
4.Profit net
5. Capitalul autorizat
6. Capital bancar
7.Sold valuta
8.Investiții de credit
9. Investiții în obligațiuni de stat
10. Provizion pentru eventuale pierderi din credite
11. Rezerve pentru eventuala depreciere a valorilor mobiliare

Tabelul 1 arată că rata de eficiență a utilizării activelor a rămas aproape la nivelul anului trecut, cu o creștere semnificativă simultană a indicatorilor de rentabilitate a activelor. Creșterea profitabilității se datorează creșterii veniturilor din comisioane.

În general, analiza indică faptul că banca a atins majoritatea scopurilor și obiectivelor strategice aprobate de Consiliul de Administrație al băncii în Conceptul de dezvoltare a acesteia pentru 2011. Există o creștere dinamică și o extindere în continuare a volumului operațiunilor. Creșterea volumului resurselor atrase și operațiunilor active este însoțită de o creștere a capitalului băncii. Evaluarea indicatorilor indică faptul că banca are rezerve pentru creștere, ceea ce îi va consolida puterea financiară.

Pe baza rezultatelor din 2012, Banca și-a consolidat securitate financiarași și-a crescut cota pe piața regională a serviciilor bancare.

2.2 Analiza sistemului existent de motivare și stimulare a lucrătorilor la CJSC Russian Standard Bank

Principalele direcții ale politicii de personal a Russian Standard Bank CJSC în 2012 au fost: asigurarea diviziilor structurale cu specialiști de înaltă profesie sectorul bancar, îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, pregătirea avansată și formarea angajaților, dezvoltarea culturii corporative și implementarea programelor sociale.

O prioritate importantă a politicii de personal este păstrarea angajaților calificați și loiali, în legătură cu care banca se concentrează pe stabilirea unor relații de muncă de lungă durată cu angajații pe baza principiilor parteneriatului social și a respectării legislației muncii. Ca urmare, anul 2011 a fost marcat de o scădere a fluctuației personalului.

În ultimii ani, funcțiile atribuite managementului personalului au fost revizuite serios pentru a armoniza politicile de personal cu politicile și planurile Russian Standard Bank CJSC în domeniul calității.

Să ne uităm la câteva acte juridice de reglementare ale Russian Standard Bank CJSC pentru a analiza sistemul existent de motivare și stimulente pentru angajați.

Să începem cu un document numit „Procedura de implementare a perioadei de testare la angajarea Russian Standard Bank CJSC”.

La paragraful 1.4.1. afirmă: „Scopul testării unui nou angajat este de a verifica conformitatea nivelului de calificare, performanță și disciplină a angajatului cu cerințele Băncii.”

Documente similare

Esența și semnificația motivației muncii. Trăsături distinctive ale teoriei ierarhiei nevoilor, satisfacția angajaților și stimularea acestora. Principii de organizare a sistemului de motivare. Caracteristicile organizării și eficacitatea sistemului de motivare a personalului.

lucrare curs, adăugată 05.03.2014

Importanța motivației și stimulării personalului în procesul de muncă al unei întreprinderi. Luarea în considerare a principalelor teorii ale motivației. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii OJSC „Fabrica de pâine Yuzhsky”. Concentrați-vă pe factorul uman.

lucrare curs, adăugată 11.08.2015

Organizarea procesului de motivare a muncii în condiţii post-criză. Analiza formei și sistemului de salarizare. Caracteristicile comportamentului eficient și ineficient al angajaților dintr-o organizație. Influența motivației și stimulării personalului asupra eficienței muncii.

lucrare curs, adaugat 30.12.2014

Baza teoretica, conceptul și conținutul motivației și stimularea muncii, eficacitatea managementului motivației personalului. Recomandări pentru creșterea eficienței stimulentelor angajaților, crearea unui sistem eficient de stimulente pentru comportament.

teză, adăugată 30.01.2012

Rolul și importanța motivației personalului în activitatea unei întreprinderi. Considerarea motivației muncii ca un anumit proces al angajaților care își satisfac nevoile și așteptările personale. Studierea metodelor de motivare și stimulare a muncii personalului dintr-o întreprindere.

articol, adăugat 22.07.2015

Esența, scopurile și obiectivele motivării lucrătorilor dintr-o organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiza experienței străine în motivarea personalului organizației. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor dintr-o organizație.

lucrare curs, adaugat 13.12.2014

Conceptul de motivație, importanța sa în eficiența unei întreprinderi. Teoria cu doi factori a motivației a lui Herzberg. Motivele comportamentului oamenilor la locul de muncă. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a nevoilor de personal la SRL „LUKoil-Volgogradnefteproduct”.

lucrare de curs, adăugată 17.02.2010

Esența și conținutul motivației muncii, piramida ierarhiei nevoilor. Metode de bază de motivare a personalului. Schimbarea poziției managerilor în raport cu personalul și producția. Analiza managementului motivației personalului la întreprinderea OJSC SMZ.

lucrare de curs, adăugată 09/05/2010

Esența și conținutul categoriei „motivația muncii”. Teorii ale motivației, esența și semnificația lor. Analiză starea curenta sisteme de motivare a muncii pentru angajații de la Svetlana LLC. Consolidarea factorilor motivaționali în domeniul remunerației, eficacității măsurilor.

lucrare de curs, adăugată 18.05.2010

Conceptul de motivație, principalele sale funcții în managementul întreprinderii. Analiza conținutului și teoriilor proceselor. Nevoile materiale ca bază a motivației. Forme de stimulare a personalului și metode de cercetare experimentală a motivației acestora.

Conceptul de „motivare” este folosit în managementul personalului în două versiuni principale. Unii experți îl interpretează ca pe un complex de motive care determină starea unui individ - dispoziția sau dispoziția lui la anumite acțiuni, fapte și aprecieri.

Alți experți înțeleg motivația ca fiind crearea unui sistem de stimulente care direcționează personalul să aleagă acele tipuri și forme de activitate care sunt necesare pentru atingerea scopurilor organizației.

Motivația este factorul principal, condiția sau metoda de influențare a unei persoane în sistemul de gestionare a comportamentului său în muncă. Utilizarea sa conștientă de către un manager poate crește eficiența funcționării și dezvoltării oricărei organizații și, dacă motivația este utilizată incorect, poate provoca o rezistență puternică la interesele sale esențiale din partea personalului organizației.

Există, de asemenea, posibilitatea ca o situație să apară atunci când influențarea personalului pentru a-l motiva să lucreze să nu provoace nicio motivație în angajat și să reducă rentabilitatea îndeplinirii acestei funcții de management la zero.

Diferența dintre conceptele de „motivare” și „motivație” ar trebui să fie clar distinsă. Acesta din urmă ar trebui înțeles ca explicația rațională a unei persoane a motivelor propriilor sale acțiuni, care este adesea o modalitate de a masca adevărații factori care îi determină comportamentul.

Adesea, lipsa de înțelegere de către managerul de resurse umane a diferențelor dintre conceptele de „motivare” și „motivare” îl conduce la acțiuni nepotrivite în sistemul de management al personalului organizației. Acest lucru este valabil mai ales pentru situațiile de conflict, de exemplu, un angajat ascunde o reticență de bază de a îndeplini în mod eficient sarcinile atribuite, prezentând eșecuri în software, ta senzație de răuși așa mai departe.

Conceptul cheie al teoriei motivației este nevoie, acestea. o nevoie fiziologică sau psihologică realizată de o persoană pentru lucruri și fenomene pe care nu le posedă la un moment dat în timp. A evidentia nevoi primare - nevoile fiziologice ale organismului şi secundar - nevoia de fenomene psihologice. Nevoile secundare ale unei persoane sunt mai individuale, deoarece nu sunt atât înnăscute, cât dobândite.

Prezența obiectivă a nevoilor secundare în sistemul de motivare a muncii este cea care complică semnificativ procesul de management al personalului în orice organizație. Motivele pentru aceasta constă în varietatea mare de nevoi secundare și în dorința deseori a individului de a le ascunde de ceilalți sau de a le deghiza cu acțiuni false. În plus, dacă nevoile primare ale unei persoane se dezvoltă destul de lent, atunci nevoile secundare sunt foarte dinamice în timp. Multe dintre ele cresc pe măsură ce individul îmbătrânește. Acest lucru se aplică în special fenomenelor precum respectul de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.

Analiza nevoilor reale ale angajaților organizației în vederea utilizării datelor obținute în sistemul de motivare a muncii este și mai complicată de faptul că, de regulă, toți acționează simultan și este adesea foarte dificil de prezis natura rezultat obţinut ca urmare a interacţiunii lor. comportamentul de muncă rezultat.

De exemplu, nevoia de bunuri materiale (hrană, îmbrăcăminte etc.) inițiază munca de dragul recompensei bănești. Nevoia de securitate provoacă dorința de a structura procesul de muncă în așa fel încât să se minimizeze probabilitatea de a primi pedeapsa. Odată cu influența simultană și puternică a acestor nevoi asupra unei persoane, pot apărea două opțiuni egale, dar foarte diferite pentru activitatea sa de muncă.

Dacă nevoia de beneficii materiale este mai urgentă la un anumit moment în timp decât nevoia de a evita pedeapsa, atunci interesul emoțional al angajatului pentru recompensele materiale scade, activitatea sa inovatoare crește, iar interesul său pentru procesul de muncă crește brusc în detrimentul rezultatele sale. Pe plan extern, aceasta ia forma unei intensități ridicate a muncii și a orientării sale pronunțate inovatoare.

Cu o motivație mai puternică de a evita pedeapsa decât de a primi beneficii materiale, comportamentul de muncă rezultat va fi o scădere a interesului emoțional pentru recompensele materiale, însoțită de coeziunea internă sporită a grupurilor de muncă ca mijloc de protejare a personalului de controlul managerului.

După cum se poate observa din exemplul de mai sus, efect motivațional, acestea. rezultatul acțiunii motivelor asupra comportamentului uman poate să nu decurgă în mod logic din conținutul fiecăreia dintre nevoile pe care le satisface.

Sentimentul subiectiv al nevoii unui individ de a-și satisface oricare dintre nevoile sale este determinat de concept motivare. Practic, motivațiile unei persoane sunt rezultatul dezvoltării personalității unui anumit individ și al influenței asupra acestuia a factorilor mediului cultural înconjurător. De exemplu, atunci când simt nevoia de mâncare, unii oameni se străduiesc să câștige bani gheatași cumpărați mâncare, al doilea - să fure mâncare, al treilea - să o „cerșiți” de la alți oameni etc.

Mijlocul (modul) de satisfacere a nevoilor este ţintă activitate umana. Obiectivele activității, precum motivațiile, pot fi, de asemenea, formate în funcție de mediul cultural din jurul unei persoane, dar alegerea lor, de regulă, este încă puternic influențată de caracteristicile de personalitate ale fiecărui individ.

Există patru grupuri de obiective pe care angajații preferă cel mai adesea să le folosească în activitățile lor de muncă.

Scopul succesului acestea. indivizii pot încerca să-și satisfacă nevoile folosind ca mijloc: creșterea carierei, deținerea de proprietăți, dobândirea unui statut social ridicat și alte atribute ale succesului vieții în societatea modernă.

Obiectiv afiliat atunci când o persoană își satisface nevoile prin stabilirea de legături sociale pozitive cu alte persoane care îi sunt utile, ceea ce determină tendința sa crescută de a grupa forme de muncă, formare cu scop legături de afaceri etc.

Scop profesional ca dorință de a-și satisface în mod eficient nevoile prin creșterea competenței profesionale, ceea ce duce la dorința oamenilor de a obține o educație bună, îi îndrumă către soluții inovatoare etc.

Scopul puterii acestea. o situație în care indivizii caută, formal sau informal, să obțină o oportunitate obiectivă de a influența comportamentul altor persoane pentru a-i forța să satisfacă nevoile celor de la putere.

La rândul său, activitatea poate fi definită ca relația dintre o persoană și mediul extern care vizează atingerea unui scop.

Important pentru înțelegerea mecanismelor de bază de utilizare a motivației în sistemul de management al personalului este legea rezultatului acestea. dorinta unui individ de a repeta o metoda de activitate care l-a condus deja la atingerea unui scop si la primirea recompensei dorite. Legea rezultatelor poate fi comparată, deși nu într-o formă foarte etică, cu elementele dresajului animalelor, când pentru anumite acțiuni primesc hrană sau întăriri pentru durere. Funcționarea acestei legi se bazează pe ideea că comportamentul uman depinde și este modelat de consecințele sale.

Eficacitatea utilizării practice a legii rezultatelor presupune la minimum ca managerul să:

o înțelegeți ce consecințe sunt semnificative pentru un angajat (de exemplu, recompensa sau pedeapsa în valoare de 100 de ruble nu va activa mecanismul legii rezultatelor în realitățile moderne din Rusia și condamnarea morală a faptului de a întârzia la muncă nu va servi ca o consecință negativă pentru o persoană concentrată doar să primească beneficii materiale din rezultatele muncii lor);
o să poată transmite angajatului legătura dintre recompense sau pedepse cu rezultatul specific al muncii sale, deoarece, după cum arată practica managementului personalului, nu toți oamenii pot înțelege în mod adecvat, de exemplu, de ce li s-a acordat un bonus sau, dimpotrivă, lipsit de el.

Răsplată - aceasta este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine în ceea ce privește satisfacerea nevoilor sale.Greutatea opțiunilor de recompensă poate fi împărțită în internă și externă. Primele, care apar fără influență externă, includ: un sentiment de stima de sine; satisfacție față de rezultatul obținut al activității de muncă; un simț al conținutului și al semnificației muncii cuiva; comunicare informală pozitivă care apare în procesul de muncă etc.

Recompensele externe pot fi acele beneficii pe care o organizație le oferă unui angajat pentru realizarea acțiunilor de muncă: salarii, bonusuri, creștere în carieră, simboluri ale statutului și prestigiului, laude și recunoaștere a meritului, beneficii suplimentare etc.

Factorii care determină alegerea metodei de activitate pot fi combinați sub conceptul de „motive”, iar fenomenele care măresc sau scad puterea acțiunii motivelor pot fi numite „stimuli”.

Termen motiv (Originea sa este de obicei asociată cu cuvântul latin mai mult - acționați, împingeți sau franceză motiv - motivaţia) este utilizat în comportamentul organizaţional pentru a determina diverse fenomene şi stări care provoacă activitatea obiectului de control.

Dacă această activitate este actualizată sau nu depinde de eficacitatea activității de muncă a personalului în ansamblu și de gradul de focalizare a acestuia pe atingerea scopurilor de funcționare și dezvoltare a organizației.

Crearea de stimulente pentru muncă este responsabilitatea directă a șefului oricărei organizații. Dacă aici se fac greșeli, atunci comportamentul muncii al lucrătorilor devine deviind acestea. care vizează nu atingerea scopurilor organizației, ci obiectivele individului, care pot fi complet opuse primelor.

De exemplu, dacă doar măsurile care vizează întărirea oficială a disciplinei muncii sunt folosite ca stimulent, așa cum este încă adesea obișnuit în organizațiile ruse, atunci obiectivele muncii personalului vor trece de la obținerea de rezultate la evitarea eșecurilor. Consecința acestei orientări este pierderea inițiativei, dorința de a primi cele mai simple sarcini, incapacitatea sau nedorința de a face ceva în situații de urgență etc.

Prin urmare, stimulare trebuie înțeles ca procesul prin care managerul creează un set de stimulente care modifică puterea motivelor în așa fel încât, conform legii rezultatelor, angajatul să reproducă numai acele metode de activitate pe care managerul le consideră necesare pentru realizarea scopurile organizației.

Procesul de motivare a muncii are o pronunțată natură ciclică (vezi Fig. 10.1).

În primul rând, caracterul ciclic al motivației constă în faptul că, după etapa de satisfacere a nevoilor individului, acestea apar din nou ca urmare a analizei sale a gradului de satisfacție. Pe baza rezultatelor acestei analize, o persoană face corecții comportamentului său în muncă în conformitate cu legea rezultatului corectării, care aduce la viață noi nevoi.