Test: Structuri de marketing și construirea unui serviciu de marketing. Tipuri de structuri organizatorice ale serviciului de marketing Construirea structurii organizatorice a serviciului de marketing
Ca urmare a stăpânirii acestui capitol, studentul ar trebui:
stiu
- tipuri structura organizationala servicii de marketing;
- etapele creării unui departament de servicii/marketing;
- funcțiile și sarcinile serviciului/departamentului de marketing;
a fi capabil să
Elaborarea Regulamentelor privind serviciul/departamentul de marketing;
proprii
abilități de bugetare de marketing.
Conditii de organizare a activitatilor de marketing
Organizarea marketingului în companie presupune:
- 1) conștientizarea unei noi funcții pentru interacțiunea întreprinderii cu piața;
- 2) dezvoltarea unui sistem de management al activităților de marketing;
- 3) crearea unei structuri de marketing (serviciu sau departament) care să asigure implementarea marketingului la întreprindere împreună cu alte departamente.
Crearea unei divizii de marketing depinde de obiectivele întreprinderii, de capacitățile sale financiare, de specificul produselor sale, de structura organizatorică actuală și de dimensiunea acesteia. Serviciile de marketing sunt create la întreprinderile mari, departamentele la cele mici și mijlocii. În unele firme, nu este deloc nevoie să-și formeze propriul departament, așa că în cel mai bun caz există un singur agent de marketing și, în cel mai rău caz, unul dintre angajați își îndeplinește funcțiile.
Experții identifică următoarele opțiuni pentru crearea unui serviciu de marketing într-o întreprindere:
- inițiativă, atunci când un grup de specialiști, angajați cu normă întreagă ai întreprinderii iau inițiativa și merg la conducere cu ideea de a organiza un serviciu de marketing (departament);
- compromite, când se formează un grup de marketing în cadrul unui departament, de exemplu, un departament de vânzări;
- intermediar, când se formează un grup de marketing pentru a rezolva o problemă din rândul personalului și al angajaților atrași;
- administrativ, când un serviciu de marketing (departament) este creat prin decizie a conducerii întreprinderii;
- modern, atunci când se creează un serviciu de marketing (departament), luând în considerare structura organizatorică rezonabilă selectată.
Nu este un secret pentru nimeni că până acum unii manageri ai companiilor rusești nu înțeleg întotdeauna fezabilitatea creării unui departament de marketing, prin urmare, atunci când îl organizați, ar trebui:
- convinge managementul de necesitatea creării unei structuri de marketing;
- să aibă o idee clară despre locul pe care departamentul de marketing îl va ocupa în structura întreprinderii;
- stabilirea de legături cu alte divizii structurale ale întreprinderii;
- asigura subordonarea organizatorica fata de unul dintre managerii de top ai intreprinderii (de exemplu, fata de directorul comercial in lipsa functiei de "director de marketing");
- alege structura organizatorica adecvata a marketingului, tinand cont de specificul produselor, numarul de piete si scara activitati de marketing intreprinderi;
- elaborarea unui regulament privind serviciul/departamentul de marketing și determinarea numărului optim de angajați - specialiști în marketing;
- rezolva probleme cu baza materiala si formarea bugetului de marketing.
Pe viitor, în procesul de lucru, este necesar să se formeze autoritatea structurii de marketing printr-o cunoaștere profundă a activităților companiei, efectuarea de analize de marketing, planificarea activităților de marketing ținând cont de strategia de dezvoltare a întreprinderii, obținerea de rezultate din implementarea unor activități specifice de marketing etc.
Tipuri de structuri organizatorice ale serviciilor de marketing
Structura organizatorică a marketingului joacă un rol principal în implementarea cu succes a conceptului de marketing al managementului întreprinderii.
Structura organizatorică a serviciului de marketing se bazează pe utilizarea uneia dintre structurile organizatorice: funcțional, de produs, de piață, regional, precum și divizional, matrice (Tabelul 10.1).
Tabelul 10.1
Tipuri de structuri organizatorice ale serviciului de marketing
|
Tipul structurilor organizatorice |
o scurtă descriere a |
|
Structură funcțională |
Structura tradițională sa concentrat pe implementarea departamentului de marketing a principalelor funcții și coordonarea cu alte departamente. Se folosește controlul pe verticală (supervizor - subordonat) |
|
Structura mărfurilor |
Este utilizat în întreprinderile mari care produc un număr mare de produse diverse care necesită condiții specifice pentru producție și comercializare. Pentru fiecare produs este desemnat un manager care coordonează întregul mix de marketing |
|
Structura pieței |
Este folosit în întreprinderile care își vând produsele pe piețe diferite, unde există preferințe de produse diferite, iar produsele necesită servicii specifice. Piețele sunt gestionate de manageri corespunzători, iar piața poate fi fie o industrie, fie un segment de clienți. Fiecare piata are propria strategie de marketing. |
|
Structura regională |
Este utilizat în întreprinderile mari care fabrică produse care sunt vândute în multe regiuni. Managerii lucrează cu regiunile |
|
Structură divizională |
Se utilizează atunci când întreprinderea se diferențiază prin gama de producție de produse sau operează pe mai multe piețe. |
|
Structură matricială |
Structură temporară axată pe crearea de grupuri de lucru pentru rezolvarea unei probleme specifice. Asociat cu o combinație de control vertical al departamentelor funcționale și control direct de coordonare orizontală |
Structură funcțională presupune organizarea activităților specialiștilor serviciului (departamentului) de marketing, pe baza funcțiilor pe care le îndeplinesc. Este utilizat pentru întreprinderile cu o gamă mică de produse care sunt vândute pe un număr limitat de piețe (Fig. 10.1).
Aceasta este cea mai simplă organizație de marketing, dar eficiența acesteia scade odată cu creșterea gamei de produse și a numărului de piețe deservite.
Avantajele acestei structuri sunt:
- simplitate (este de înțeles pentru toți angajații);
- concizie și comoditate (suficient de ușor de construit);
- delimitarea clară a drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților.
Dezavantajele includ:
- concentrarea pe performanța funcțiilor, și nu pe obținerea de rezultate;
- cost ridicat de operare.
Orez. 10.1.
Structura mărfurilor - tipic pentru întreprinderile care produc o gamă largă de produse care necesită condiţii specifice de producţie şi comercializare pe un număr mare de pieţe omogene (Fig. 10.2).
Orez. 10.2.
Avantajele organizării de mărfuri a serviciului de marketing sunt marketingul complet al fiecărui produs și capacitatea de a studia nevoile specifice și principalii consumatori pentru fiecare produs.
Dezavantajele sunt o gamă largă de responsabilități ale managerului de marketing pentru produs, care coordonează întregul mix de marketing, coordonează activitățile tuturor departamentelor întreprinderii care afectează marketingul produsului pe care îl supraveghează, studiază activitățile concurenților; prezice dinamica pieței, elaborează un plan și buget de marketing etc.
Structura pieței - folosit pentru companiile care își vând produsele pe mai multe piețe cu preferințe diferite ale consumatorilor. După cum sa menționat mai sus, piața poate fi fie o industrie, fie un segment de clienți (Figura 10.3).
Orez. 10.3.
Avantajele unei structuri organizatorice de piata includ o mai buna coordonare a serviciilor la intrarea pe piata; posibilitatea de a dezvolta un program cuprinzător de intrare pe piață; o prognoză mai fiabilă a pieței, ținând cont de specificul acesteia.
Dezavantajele includ gradul scăzut de specializare a muncii departamentelor, duplicarea funcțiilor, cunoașterea slabă a gamei de produse, lipsa de flexibilitate.
Structura regională - tipic pentru întreprinderile care produc produse care sunt comercializate în mai multe regiuni care diferă unele de altele în condiții naturale și climatice, stilul de viață al oamenilor etc. Acest lucru va face posibilă luarea în considerare a specificului consumului aceluiași produs în diferite teritorii în strategiile de marketing și reflectarea acestuia în proprietățile de consum ale produsului (Fig. 10.4).
Principalul avantaj al acestei structuri este capacitatea de a se specializa în anumite regiuni (zone teritoriale), cunoscându-și bine consumatorii.
Principalele dezavantaje ale structurii regionale de marketing sunt dublarea muncii și problemele de coordonare a activităților.
Produsul, piața și structurile regionale ale organizației de marketing sunt foarte asemănătoare între ele ca formă. Diferența lor constă în faptul că la al doilea nivel al ierarhiei, managerii pot fi concentrați să lucreze cu un produs sau să lucreze cu o piață, sau să lucreze cu o regiune.
Orez. 10.4.
Structurile organizatorice de marketing de mai sus sunt de natură generalizată și pot constitui doar baza pentru crearea celui mai potrivit serviciu de marketing pentru o anumită întreprindere. În practică, pe baza condițiilor în care întreprinderea își desfășoară activitatea, structura serviciului său de marketing poate combina caracteristicile unei mărfuri și structuri funcționale, sau de piață și funcționale, sau regionale și funcționale, adică. reprezintă structuri organizatorice mai complexe din punctul de vedere al organizaţiei, mixte (Tabelul 10.2).
Tabelul 10.2
Structuri organizatorice mixte ale serviciului de marketing
|
Tipul structurilor organizatorice |
caracteristică |
Avantaje |
Defecte |
|
Structura funcțională marfă a serviciului de marketing |
Folosit în întreprinderi care produc o gamă largă de produse, unde dezvoltarea strategiei și a planurilor de marketing pentru un anumit produs (sau grup de produse) este responsabilitatea managerului de produs. |
Suport pentru fiecare produs; posibilitatea de a studia nevoile specifice și principalii consumatori pentru fiecare produs; răspuns rapid la cerințele pieței |
Creșterea costurilor de management; Posibil calitate scăzută a deciziilor manageriale; lipsa de coordonare in cadrul portofoliului de produse/marci |
|
Structura funcțională-piață a serviciului de marketing |
Este utilizat atunci când compania operează pe mai multe piețe. Pentru fiecare piață se dezvoltă o strategie adecvată, axată pe nevoile consumatorului acestei piețe, a cărei responsabilitate revine managerilor piețelor individuale de mărfuri. |
Gestionabilitate și adaptare la particularitățile fiecărei piețe; concentrarea activităţilor de marketing în jurul nevoilor unor segmente specifice de piaţă |
|
|
Structura regional-funcţională a serviciului de marketing |
Se utilizează atunci când o întreprindere produce produse omogene destinate vânzării în mai multe regiuni cu caracteristici distinctive. Managerii de vânzări regionali sunt responsabili pentru formularea strategiei și implementarea planurilor de marketing |
O astfel de organizare permite marketerilor să locuiască în zona de servicii, să-și cunoască bine clienții și să lucreze eficient cu timp și costuri minime pentru călătorie. |
Creșterea costurilor de management; dublarea muncii și probleme cu coordonarea activităților |
structură divizională utilizat de obicei de marile întreprinderi, deoarece permite independența departamentelor, ceea ce este concluzia logică a universalizării și, în același timp, dezvoltarea principiului specializării la un nou nivel calitativ.
Structura organizatorică divizională este un ansamblu de unități independente care fac parte din organizație, separate spațial unele de altele, având propriul domeniu de activitate, rezolvând în mod independent problemele actuale de producție și economice. Totodată, conducerea firmei oferă o strategie de dezvoltare a acesteia în ansamblu, controlând profitabilitatea unităţilor subordonate (Fig. 10.5).
Experiență de peste mări
corporație americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a depășit limitările unei structuri funcționale liniare. În condiții de producție diversificată, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și, dându-le dreptul de a reacționa ei înșiși la condițiile pieței, să le transforme în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață a managementului a fost propusă și pusă în aplicare de către președintele companiei
L. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. În viitor, o astfel de structură organizatorică a fost numită divizionară.
Orez. 10.5.
Principalul avantaj al unei organizații diviziale este o relație mai strânsă între stimulentele materiale ale diviziilor și rezultatele activităților acestora decât alte structuri organizaționale, ceea ce crește motivația angajaților.
Principalele dezavantaje ale structurii sunt duplicarea funcțiilor de management la diferite niveluri, ceea ce duce la creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ și duplicarea muncii pentru diferite departamente.
Organizarea matriceală este o structură organizatorică pe două niveluri, în care nivelul vertical este creat de o structură ierarhică, iar nivelul orizontal este creat de programe de marketing. Cu alte cuvinte, structura matriceală se bazează pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, iar pe de altă parte, față de șeful programului de marketing (Fig. 10.6). Această structură este potrivită pentru companiile mari axate pe marketing.
Structura matriceală este eficientă în rezolvarea oricăror sarcini ale proiectului, de exemplu, nevoia de a dezvolta un nou program de marketing într-un timp scurt, campanie publicitara sau altele.
Pentru rezolvarea problemelor se creează grupuri temporare de specialiști din diferite departamente funcționale ale întreprinderii. Angajații incluși în program nu sunt eliberați din activitatea lor curentă și pentru această perioadă se află în dublă subordonare: managerul de program și șefii unităților structurale relevante.
Avantajele structurii matriceale sunt implicarea managerilor la toate nivelurile și a specialiștilor în domeniul activ activitate creativă, posibilitatea aplicării unor metode eficiente de management, responsabilitatea personală a managerului pentru implementarea programului în ansamblu, o gamă largă de obiecte de lucru și management etc.
Printre dezavantaje se numără problema dublei finanțări, apariția unor conflicte între șefii unităților funcționale și managerii de programe, problemele repartizării drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților etc.
- URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
- URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
- Gaidaenko T. A. Managementul marketingului. Curs complet MBA. Principiile deciziilor de management și practica rusă.
În sistemul de management hotelier și restaurant
1. Organizarea serviciului de marketing la întreprindere
2. Scheme ale structurilor organizatorice ale marketingului
3. Managementul marketingului în industria hotelieră
4. Noi tendințe în domeniul hotelier și al restaurantelor
5. Factori cheie de succes în industria ospitalității
Organizarea serviciului de marketing la intreprindere
Schimbarea dinamică a tehnologiei, lupta pentru calitatea consumatorului și a produselor, creșterea concurenței obligă întreprinderile să reconsidere întreaga gamă de activități de marketing.
Luați în considerare evoluția marketingului într-o întreprindere, propusă de F. Kotler sub forma unei ilustrări schematice a rolului și locului în schimbare al marketingului într-o organizație (Fig. 1).
Orez. 1. Schimbarea funcției de marketing în întreprindere
Din punct de vedere istoric, prima poziție în întreprindere, care avea o anumită legătură cu îndeplinirea funcțiilor premergătoare marketingului, a fost funcția de director comercial (director adjunct vânzări, șef departament vânzări). Odată cu complicarea procesului de vânzare, directorul comercial a achiziționat un asistent, ale cărui funcții au inclus:
Planificarea vânzărilor prin compararea adecvată a planului și a situației actuale;
Analiza pieței și monitorizarea concurenței, lucrări de planificare pregătitoare;
Totodată, departamentul de vânzări s-a transformat treptat, îndeplinind funcții de marketing separate, apoi a dat naștere unui departament de marketing specializat, al cărui manager raporta la început directorului adjunct de vânzări, iar ulterior a primit drepturi egale cu acesta. Cu toate acestea, ambii lideri au acționat independent, inconsecvent.
Mai târziu, firmele trec de la o înțelegere instrumentală la una conceptuală, strategică a rolului marketingului. Marketingul începe să combine toate funcțiile asociate cu intrarea unei întreprinderi pe piață. Divizia de marketing se ramifică și începe să includă structuri de vânzări. Aceasta dă naștere funcției de vicepreședinte (director adjunct) al unei firme de marketing sau director de marketing, care primește drepturi de conducere, inclusiv pentru diviziile de vânzări, și devine nu doar judecătorul-șef, arbitru între fapta vânzării și acțiunile divizii care afectează vânzarea, dar și responsabile pentru obiectivele de piață ale întreprinderii și modalitățile de realizare a acestora, i.e. pentru toate elementele care conduc la realizarea obiectivelor principale ale firmei.
Aplicarea abordării de marketing la managementul întreprinderii presupune restructurarea structurii sale de management organizațional cu alocarea unei unități speciale de marketing, a cărei structură organizatorică depinde de mulți factori, în special de:
Numărul de piețe de vânzare;
Dinamica cererii consumatorilor;
Localizarea geografică a întreprinderii și piețele de vânzare;
Complexitatea produselor în ceea ce privește proiectarea, parametrii tehnologici și operaționali;
Durata etapelor ciclului de viață al produsului;
Grade de specializare, cooperare și diversificare a producției;
Tipul de producție și natura procesului de producție;
Nivelul de standardizare și unificare a produselor;
Gradele de concurență etc.
Organigrame de marketing
Serviciul de marketing- aceasta este o structură organizatorică, al cărei scop este de a oferi suport de marketing pentru activitățile întreprinderii. Serviciul de marketing este o unitate administrativă și de management a unei întreprinderi care îndeplinește funcții de marketing.
Crearea unui serviciu de marketing organizațional eficient permite companiei să profite din plin de toate instrumentele de marketing și să atingă scopul dorit.
Firma trebuie să poată îndeplini anumite sarcini, deși unele dintre ele pot fi externalizate. De exemplu, nu este nevoie să efectueze cercetări de piață de către angajații întreprinderii în sine, dar conducerea acesteia este obligată să se asigure că munca este efectuată la un nivel înalt.
La întreprinderile mari se creează departamente sau chiar departamente de marketing.
Structura optimă a serviciului de marketing depinde de mulți factori: obiectivele întreprinderii, condițiile macro și micromediului, precum și specificul întreprinderii în sine, dimensiunea acesteia, cantitatea și gradul de omogenitate a mărfurilor, nivelul de calificare al angajaților etc.
- functionale- se formează subdiviziuni ale serviciului în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc;
- Regional– fiecărui departament de servicii de marketing i se atribuie o regiune de servicii;
- Marfă- pentru fiecare produs sau grup de produse se formează propria sa divizie, care se angajează în dezvoltarea și promovarea acestora;
- Piata- fiecare departament al serviciului de marketing are propria sa piata de produse;
- forma mixta organizarea serviciului de marketing;
- Schema matriceală.
Organizarea marketingului pe o bază funcțională se manifestă prin crearea unui singur serviciu de marketing, fiecare dintre diviziile căruia este responsabilă de implementarea uneia sau mai multor funcții de marketing (Fig. 2). Toate departamentele raportează șefului serviciului de marketing, care le coordonează activitățile
Orez. 2. Schema funcţională a organizării marketingului
Serviciul de marketing este condus de un manager responsabil (vicepreședinte al firmei de marketing, director de marketing etc.), care coordonează activitățile unităților de servicii de marketing între ele și alte servicii ale companiei, aprobă planul și bugetul de marketing, dă sarcinile angajatilor si controleaza activitatea acestora.
Dacă întreprinderea este foarte mică, atunci o persoană poate prelua funcțiile de marketing. Principalul avantaj al unei astfel de scheme este simplitatea. Angajații care se specializează în îndeplinirea unei sarcini specifice dobândesc multă experiență și devin profesioniști în îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite.
Organizarea geografică(Fig. 3). O astfel de schemă de organizare a unui serviciu de marketing este utilizată de întreprinderile care operează pe piețe mari (din punct de vedere geografic). Dacă o întreprindere vinde mărfuri în diferite regiuni ale țării, atunci este posibilă o organigramă a serviciului de marketing, în care fiecare divizie desfășoară un ciclu complet de marketing în una sau mai multe regiuni (zone geografice).
Diagrama prezintă un manager național de vânzări, patru manageri regionali de vânzări, 24 manageri de vânzări de zonă, 192 manageri de vânzări districtuali și 1.920 de agenți de vânzări. Atunci când sunt organizați geografic, agenții de vânzări pot locui în teritoriile pe care le deservesc, își pot cunoaște mai bine clienții și pot lucra eficient, cu timp de călătorie și cheltuieli minime.
Fig.3. Organizarea geografică
organizarea producţiei de mărfuri(Fig. 4) se justifică în cazurile în care produsele fabricate de firmă diferă puternic între ele și există atât de multe varietăți ale acestor produse încât cu o organizare funcțională de marketing nu mai este posibil să gestionezi toată această nomenclatură. Marketingul specific produsului este mai important deoarece diferențierea produsului devine unul dintre principalii factori competitivi. Fiecărui departament de marketing i se atribuie un anumit produs sau un grup de produse similare. Într-o astfel de diviziune se dezvoltă întregul mix de marketing pentru un produs dat: strategii de produs și de preț, politici de comunicare și marketing.
O organizație de producție de mărfuri are o serie de avantaje. În primul rând, managerul de produs coordonează întregul mix de marketing pentru acel produs. În al doilea rând, managerul de produs poate răspunde mai rapid decât specialiștii individuali la problemele emergente ale pieței. În al treilea rând, mărfurile mai mici, de marcă secundară, nu sunt ignorate, deoarece producția fiecăruia dintre ele este gestionată de propriul manager. În al patrulea rând, managementul de produs este o școală excelentă pentru tinerii manageri, deoarece în această activitate aceștia sunt implicați în aproape toate domeniile activităților operaționale ale companiei.
Cu toate acestea, aceste beneficii vin și cu costuri. În primul rând, sistemul de management al producției de mărfuri dă naștere la o serie de conflicte și frustrări. Adesea, administratorii de mărfuri nu au drepturi suficiente pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile. În al doilea rând, devenind experți în tot ceea ce ține de produsul lor, managerii de produs devin rareori experți în domenii funcționale. În al treilea rând, sistemul de management al mărfurilor este adesea mai scump din cauza costului crescut de a munci mai mulți muncitori.
Fig.4. organizarea producţiei de mărfuri
Organizarea serviciului de marketing dupa principiul pietei. Fiecare departament deservește segmentul de piață alocat. O astfel de structură este adecvată atunci când segmentele sunt suficient de mari și diferă foarte mult unele de altele. Sarcina principală a fiecărui departament devine „menținerea unor relații apropiate și pe termen lung cu clienții săi în toate pozițiile sortimentului.
Orez. 5. Schema de organizare a serviciului de marketing dupa principiul pietei
Managerul de piață gestionează activitățile mai multor manageri pentru piețele individuale. Managerul de piata este responsabil pentru dezvoltarea planurilor pe termen lung si anuale pentru vanzari si alte tipuri de activitati functionale. Principalul avantaj al acestui sistem este că compania își construiește activitatea în raport cu nevoile consumatorilor care alcătuiesc anumite segmente de piață. Pentru întreprinderile care își vând produsele pe piețe cu preferințe diferite ale consumatorilor, iar produsele în sine necesită servicii speciale, este adecvată o organizare a pieței a serviciului de marketing.
Opțiuni combinate (mixte) pentru organizarea unui serviciu de marketing. În astfel de structuri, mai multe funcții sunt implementate pe baza unui produs sau a unei structuri de piață, iar departamentele funcționale rămase deservesc toate domeniile (produse sau piețe individuale).
Limitarea mărfurilor și a organizării pieței a serviciilor de marketing este depășită prin introducerea unei scheme de piață de mărfuri sau matrice (Fig. 6).
Orez. 6. Organizația Matrix Marketing
Matricea serviciilor de marketing este de a crea unități de marketing pentru o combinație de caracteristici (marfă/piață + funcțional). De exemplu, este dezvoltat un program pentru fiecare produs și sunt numiți specialiști care sunt responsabili pentru dezvoltarea și implementarea acestuia. În același timp, fiecare program trece prin departamentele funcționale.
Cu această schemă, nevoile cumpărătorilor din anumite segmente de piață sunt luate în considerare în mod optim. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, aceștia din urmă cooperând cu specialiștii diviziilor funcționale în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională.
Rezumăm avantajele și dezavantajele schemelor luate în considerare într-un tabel (Tabelul 1) :
Principiul alegerii structurii serviciului de marketing. Pentru implementarea efectivă a marketingului într-o întreprindere, nu este suficient să creați un serviciu adecvat pe acesta; este important să determinați statutul acestui serviciu.
Departamentul de marketing se concentrează pe toate problemele asociate cu consumul de produse, în timp ce alte departamente se concentrează pe diverse sarcini specifice. Prin urmare, este destul de firesc să recunoaștem funcția de coordonare a tuturor activităților pentru departamentul de marketing. Pentru ca acesta să fie lider în producție, este necesar să îi acordăm cel mai înalt statut dintre celelalte departamente. Aceasta este garanția orientării reale de marketing a întreprinderii.
Alegerea unei opțiuni specifice Structura organizatorică a departamentului de marketing este strâns legată de strategia de marketing a companiei, este determinată de aceasta și îi servește. Depinde mult și de structura companiei în sine, de prezența departamentelor și sucursalelor separate în ea. Dacă structura generală a companiei este suficient de ramificată, există mai multe opțiuni pentru organizarea activităților de marketing:
tabelul 1
Avantajele și dezavantajele diferitelor scheme de organizare a serviciilor de marketing
| Schema de organizare | Avantaje | Defecte |
| funcţional | Ușurință în management Descrierea atribuțiilor angajatului Specializarea funcțională și creșterea calificărilor personalului | Fără management de marketing specific produsului Fără management de marketing specific pieței |
| Marfă | Marketing complet al fiecărui produs Înțelegerea mai profundă a nevoilor specifice ale pieței și satisfacția acestora | Creșterea costurilor și extinderea responsabilităților pentru angajați îngreunează creșterea calificărilor acestora Prezența unor departamente suprapuse |
| Piaţă | Coordonare ridicată a serviciilor în timpul introducerii pe piață Dezvoltarea unui program cuprinzător de introducere pe piață Prognoza piață mai fiabilă | Structură complexă Gradul scăzut de specializare a activităților Dublarea funcțiilor Cunoaștere slabă a nomenclaturii produselor Lipsa flexibilității |
| Piața mărfurilor (matrice) | Bună organizare a muncii în introducerea pe piață Elaborarea unui program cuprinzător de introducere pe piață Prognoza pieței mai fiabilă Cunoaștere bună a produsului | Costuri ridicate de management Posibilitatea de conflict între diferite servicii atunci când se confruntă cu probleme de pe aceeași piață |
Formare departamente independente de marketingîn toate departamentele majore, ramurile companiei (industrie sau macrostructură geografică cu un produs intern sau structură funcțională) fără nicio unitate de marketing la cel mai înalt nivel de management;
Organizare împreună cu departamentele de marketing din sucursale departamentul de marketing corporativ, îndeplinind funcții de consiliere, facilitând, dacă este cazul, unificarea sau cel puțin coordonarea eforturilor;
Formarea unui departament de marketing la nivel de companie, care determină strategia și programul de marketing la nivel de companie și gestionează activitatea diviziilor sale în sucursale și asociații.
Organizarea unei unități speciale de marketing centrată pe piața externă, i.e. export, de obicei nepracticat. În condițiile în care piața externă se caracterizează printr-un grad diferit de conținut de produs și face cerințe calitativ diferite pentru activitățile de marketing față de cea internă, se poate crea o unitate specială, dar ca structură temporară, cu perspectiva transferului cerințelor de export (de obicei mai stricte) la produsele pentru piaţa internă .
Structura serviciului de marketing în curs de dezvoltare sau implementare trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
Fii cât mai simplu posibil;
Asigurarea unui sistem eficient de comunicații între departamente;
Fiți de nivel scăzut (low-link);
Au o bună flexibilitate și adaptabilitate.
ConţinutIntroducere……………………………………………………………………………………….3
Partea teoretică…………………………………………………… 4
Structura organizatorica interna a serviciului de marketing
Promovarea vânzărilor este un element activ al marketingului………….9
Concluzie………………………………………………………………………………….16
Lista literaturii utilizate………………………………………………………….17
Introducere
În prezent, relevanța creării de servicii de marketing este în creștere. Toate întreprinderile doresc să obțină profit, să își extindă piețele, să identifice cererea nesatisfăcută a consumatorilor, așa că este necesar să se facă distincția între tipurile de structuri organizaționale ale serviciilor de marketing și semnificația acestora pentru o anumită întreprindere.
Activitatea de marketing asigură o adaptare flexibilă a activităților de producție, financiare, comerciale, de marketing, de personal ale întreprinderii la situația economică în schimbare (venituri, prețuri, condiții de piață) la cerințele consumatorilor de pe piață.
În contextul tranziției la economia de piață, serviciul de marketing este cea mai importantă verigă în managementul întreprinderii, care, împreună cu alte servicii, creează un singur proces integrat care vizează satisfacerea cerințelor pieței și obținerea de profit pe această bază.
Cunoașterea principiilor și fundamentelor activităților de marketing ajută la reducerea riscului comercial, calcularea opțiunilor acestuia, alegerea celor mai optime condiții dintre cele existente, asigurarea rentabilității producției și vânzărilor cu produse și servicii de înaltă calitate într-un mediu competitiv, determinarea prețurilor de vânzare care sunt acceptabil pentru diferite grupuri de cumpărători într-un mediu durabil.vânzări.
Din ce în ce mai mult, poți întâlni promotori în centrele comerciale. Ei promovează produsul în piețe oferind mostre gratuite, degustări, reduceri speciale, extrageri de premii etc. Promovarea este doar o parte a unei campanii de promovare a vânzărilor. Există multe alte metode de promovare a vânzărilor, cum ar fi garanțiile produselor. Toate aceste metode sunt relevante în ultima vreme, fără de care producătorul nu se poate descurca.
eu. Partea teoretică.
1.1. Structura organizatorica interna a serviciului de marketing
la întreprindere.
Structura organizatorică a serviciului de marketing într-o întreprindere poate fi definită ca structura organizației pe baza căreia este gestionat marketingul, adică. - este un ansamblu de servicii, departamente, divizii, care includ angajații implicați într-o anumită activitate de marketing 1 .
Structura de marketing este esențială pentru implementarea cu succes a conceptului de marketing. Nu există o schemă universală de organizare a marketingului. Departamentele de marketing pot fi create pe diferite baze. Ele fac de obicei parte din domeniul comercial al întreprinderii. Fiecare firmă își creează un departament de marketing în așa fel încât să contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor de marketing: identificarea cererii nesatisfăcute ale clienților, extinderea piețelor geografic, găsirea de noi segmente de piață, creșterea profiturilor etc.
Cu toate acestea, structurile de marketing depind în mod semnificativ de mărimea resurselor întreprinderii, de specificul produselor fabricate și de piețele în care sunt vândute și de structura existentă a managementului întreprinderii. Structura organizatorică a serviciului de marketing poate avea una dintre următoarele orientări de funcție; bunuri; piețe și cumpărători; regiuni; funcții și produse; funcții și piețe; funcții și regiuni. Unificarea reală a activităților de marketing ale întreprinderilor se realizează cel mai adesea pe funcție sau pe produs.
Structura funcţional tipul este potrivit pentru întreprinderile cu un număr mic de mărfuri și piețe. În acest caz, piețele și mărfurile manufacturate sunt considerate omogene, pentru care se creează departamente specializate. Un serviciu de marketing organizat pe funcție poate fi reprezentat sub formă de diagramă ( fig.1).
Orez. 1. Structura funcțională a marketingului
Avantaje:împărțirea clară a responsabilităților și competențelor; control simplu; forme rapide și economice de luare a deciziilor; comunicații ierarhice simple; responsabilitate personala.
Defecte:înalt cerințe profesionale către lideri; comunicații complexe între interpreți; stil de conducere autoritar pronunțat; suprasolicitarea managerilor.
Pe lângă aceste divizii, în serviciul de marketing pot fi create departamente: planificare marketing, management distribuție produse, produse noi. Organizarea functionala a marketingului se bazeaza pe diviziunea muncii in functie de functii consacrate si nou aparute, pe specializarea lucratorilor. Cu o gamă mică de produse, o organizație funcțională de marketing este foarte manevrabilă datorită ușurinței de gestionare. Dar odată cu extinderea gamei de produse fabricate, flexibilitatea producției scade, deoarece perioada de reacție la schimbările condițiilor externe crește. Structura funcțională a marketingului se caracterizează printr-o flexibilitate slabă a strategiei, deoarece se concentrează pe obținerea efectului curent, și nu pe introducerea de inovații. O astfel de structură a activităților de marketing nu contribuie la dinamism și inovare. În general, o astfel de structură este o formă eficientă de organizare numai în producția durabilă a unei game limitate de produse. Structura funcțională de marketing este baza pentru restul formelor.
Pentru întreprinderile care produc un număr mare de produse diverse care necesită condiții specifice de producție și comercializare, este recomandabil să se organizeze marketingul în funcție de marfă principiu ( fig.2).
Orez. 2. Structura organizatorică a serviciului de marketing orientat pe produs
Această structură are o serie de avantaje. Managerul de produs coordonează întregul mix de marketing pentru acel produs și răspunde mai rapid la problemele pieței. O astfel de structură de marketing este mai scumpă decât una funcțională, deoarece sunt necesare mai multe costuri cu forța de muncă din cauza creșterii numărului de angajați. Prin urmare, organizarea serviciului de marketing pe bază de produs este comună doar în întreprinderile mari, unde volumul vânzărilor fiecărui produs este suficient pentru a justifica inevitabila dublare a muncii.
Pentru întreprinderile care își vând produsele pe piețe diferite, unde există preferințe inegale de produs, iar produsele necesită servicii specifice, este recomandabil să se organizeze marketingul prin pieţelor (fig.3).
Principalul avantaj al organizării pieței a marketingului este că activitățile de marketing au ca scop satisfacerea unui anumit grup de consumatori, spre deosebire de o organizare de produs, în care toată atenția este concentrată pe produse, sau de o organizare pur funcțională, în care se concentrează principal. este pe implementarea funcțiilor de marketing.
Orez. 3. Structura organizatorică a serviciului de marketing cu accent pe piețe și clienți
La întreprinderile care produc produse achiziționate de mai multe regiuni, în fiecare dintre care este indicat să se țină cont de specificul consumului acestor produse, structurile de marketing pot fi organizate în funcție de regiuni (fig.4).
Orez. 4. Structura organizatorică a serviciului de marketing cu accent pe regiuni
Atunci când organizează marketing pe o bază regională, agenții de vânzări pot locui pe teritoriul deservit și pot lucra cu timp și costuri minime pentru călătorie. O astfel de structură de marketing se regăsește în marile firme descentralizate (în special cele internaționale) cu piețe vaste, care uneori sunt delimitate în zone și raioane separate. Dezavantajul unei astfel de structuri de marketing, precum și al structurilor concentrate pe produse și piețe, este dublarea muncii, precum și problemele de coordonare a activităților.
Atunci când se organizează structura de marketing a unei întreprinderi, este necesar să se respecte următoarele principii ale construcției acesteia:
unitate de scop;
simplitatea structurii de marketing;
un sistem eficient de comunicații între departamente, oferind un transfer clar de informații;
principiul subordonării unice;
structură de marketing de nivel scăzut. Cu cât numărul de link-uri din structură este mai mic, cu atât este mai puțin consumator de timp transferul de informații de jos în sus și comenzile de la direcție de sus în jos.
De o importanță considerabilă pentru atingerea obiectivelor de marketing stabilite este crearea de unități organizatorice interne în serviciul de marketing al companiei. Sunt organizate următoarele diviziuni structurale:
Departamentul de cercetare de piață, inclusiv: grup de cercetare informațională: grup de cercetare a cererii de produse; grup întreținere cercetare de piata.
Departament pentru managementul sortimentului de produse, inclusiv grupe pentru: managementul sortimentului de produse vechi; gestionarea gamei de produse noi.
Departamentul de vânzări, care conține divizii pentru activități operaționale și de marketing.
Compartimentul Generarea Cererii și Promovarea Vânzărilor: grupuri de publicitate; vanzari promotionale.
Departamentul de service.
^ Sarcinile departamentului de condiții de piață, cerere și publicitate pentru produse : dezvoltarea strategiilor de marketing; studiul cererii, condițiile pieței;
Sarcinile departamentului de vanzari: încheierea de contracte de furnizare de produse;
^ Sarcinile departamentului de întreținere a produsului : întreținere produs, serviciu înainte de vânzare;
Sarcinile Biroului de prognoză și planificare de marketing: elaborarea prognozelor privind condițiile pieței, cererea efectivă, perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, gama de produse;
^ Sarcinile Biroului pentru Cercetare de Piață și Cerere : cercetare de piata; cererea de produs, nevoi, competitivitate;
Sarcinile biroului de publicitate: organizarea tuturor tipurilor de publicitate necesare.
^
1. 2. Promovarea vânzărilor este un element activ al marketingului.
Promovarea vânzărilor (vânzărilor) ar trebui înțeleasă ca măsuri de stimulare pe termen scurt pentru a încuraja cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu 2 . trăsătură caracteristică aceste evenimente este că nu sunt direct legate de proprietățile de consum ale produselor, care este diferența sa fundamentală față de publicitatea tradițională, deoarece. se presupune că principalele proprietăţi ale consumatorului sunt deja cunoscute de consumator.
Sarcina principală a promovării vânzărilor este de a încuraja consumatorul să achiziționeze cantități mari de produse și să stabilească relații comerciale regulate cu întreprinderea.
Exemple de obiective posibile care pot fi atinse prin activități de promovare a vânzărilor includ:
încurajarea achizițiilor repetate;
formarea loialității consumatorilor pe termen lung;
încurajarea consumatorilor să viziteze un anumit punct de vânzare;
formarea stocurilor de produse în structura comerțului cu amănuntul;
extinderea sau creșterea distribuției unui produs sau a unei mărci.
La rândul lor, aceste tehnici pot acoperi următoarele domenii:
1. Promoții/stimulente pentru consumatori (swatches, cupoane, ofertă de returnare a banilor, bonusuri, demonstrații);
2. Promovarea comercială/promovarea sferei comerciale (compense pentru cumpărare, furnizare de bunuri cu titlu gratuit, publicitate comună, eliberare de bonusuri);
3. Promovarea reprezentantilor de vanzari / stimularea reprezentantilor de vanzari proprii (concursuri, conferinte de vanzari).
Orez. 5. Activități și metode de promovare a vânzărilor.
^
Promoții pentru consumatori
Cea mai folosită promoție pentru consumatori este reducerea de preț :
produsul este oferit cu reducere;
pentru oferta de preț obișnuită un număr suplimentar de produse (două la prețul unuia);
cupoane pentru o reducere de preț la următoarea achiziție;
introducerea cardurilor de reducere.
Oferta premium – tehnici care oferă valoare suplimentară bunurilor și serviciilor într-o perioadă scurtă de timp.
Prime de autolichidare - o ofertă în interiorul sau în afara pachetului. Prețul unui astfel de produs arată costurile produsului pentru promotor, care are posibilitatea de a cumpăra mărfuri în vrac și, din acest motiv, transferă o parte din economii către consumator. Acest tip de promovare a produselor este asociat cu nevoia de a colecta etichete.
Cadou pentru ambalare - în acest caz, premium se adaugă produsului. Premiul poate fi un produs înrudit sau fără legătură.
„Seria” - un set de bunuri care pot fi colectate secvenţial în timpul cumpărăturilor (imagini, carduri) şi formând un set. Premiul este oferit fie ca atașament la produs, fie cumpărătorul trebuie să trimită un certificat furnizorului pentru a primi premiul.
sistem de cupoane. Cupoanele sunt colectate și apoi răscumpărate pentru o gamă de produse listate în catalog. Astfel de sisteme au înlocuit mărcile comerciale și vouchere pentru clienți care pot fi schimbate în numerar.
Probă gratuită - Atașamente gratuite ale revistei oferite la punctele de vânzare cu amănuntul.
Avantajul organizării competițiilor este un echilibru bun între eficiență și cost, atunci când prețul premiilor este repartizat între un număr mare de participanți. Formularul de participare la concurs este plasat pe produs.
Promoții comerciale
Scopul acestui tip de promovare este de obicei de a împinge produsele prin canalele de vânzare către client. Efectul motivant este sub forma unei remunerații suplimentare (reduceri de numerar, competiții între dealeri, participare la expoziții, oferte de vacanță).
Obiectivele stimularii distribuitorilor sunt:
Realizarea unei distribuții largi a noului brand;
Eliminarea inventarului în exces;
Atingerea nivelului necesar de demonstrare a produsului;
Realizarea unui stoc mare de produs;
Încurajarea reprezentanților de vânzări la nivel de distribuitor să recomande marca;
Recompensă pentru susținerea strategiei generale de promovare.
Dăruirea de cadouri în afaceri nu face parte din campania de promovare, dar are ceva de-a face cu aceasta. Cadourile servesc ca instrument de promovare, mai ales dacă au sigla companiei pe ele. Compania de cadouri se caracterizează prin sezonalitate.
^
Motivarea personalului
Activitățile reprezentanților de vânzări, comercianților cu amănuntul necesită încurajare. Cel mai utilizat sistem de recompense este sistemul de stimulente. În acest caz, recompensa este oferită tuturor pe aceeași bază. Ele pot lua forma unor premii la concursuri. De obicei premiile se dau echipelor, pentru că. un angajat cu un nivel mediu sau scăzut de abilități nu se va simți suficient de motivat.
Scopurile unor astfel de motivații pot fi:
Introducerea unei noi linii de produse;
Activarea vânzărilor;
Asigurarea unei arii de acoperire extinse;
Găsirea de noi consumatori potențiali;
Depășirea scăderilor sezoniere ale vânzărilor;
Asigurarea vizibilității;
Formarea de noi abilități și abilități în domeniul vânzărilor.
^ Promovarea vanzarilor cu investitii
Investițiile sunt adesea folosite pentru a îmbunătăți vânzarea de bunuri. Un exemplu ar fi emiterea de împrumuturi cu dobândă redusă pentru achiziționarea celui de-al n-lea produs de către băncile de stat. De exemplu, recent statul a implementat un astfel de program de sprijinire a industriei auto autohtone. Multe firme investesc într-un program de promovare a vânzărilor sperând să obțină profit mai târziu.
Un program de promovare a vânzărilor este de obicei implementat în următoarele cazuri:
când există prea multe produse de același tip care concurează pe piață cu produsele companiei;
un nou tip de produs este introdus pe piață sau o nouă piață sau segment este stăpânit de către întreprindere;
cand este necesara mentinerea pozitiei firmei pe piata;
când un produs intră în faza de saturație a ciclului său de viață.
Dezvoltarea unor metode de stimulare a consumatorilor este o sarcină extrem de creativă. Avantajul dobândit prin „inventarea” unui nou instrument de stimulare se poate pierde foarte repede, deoarece, dacă este eficient, va fi preluat rapid de concurenți. În acest caz, va trebui să inventezi ceva nou. Se spune uneori că marketingul este 80% în domeniul psihologiei.
II. PARTEA PRACTICĂ
Test.
Denumiți blocurile de control al marketingului:
A. Planificare;
B. Funcții de marketing;
B. Control;
G. Productie.
Managementul de marketing este analiza, planificarea, implementarea și controlul activităților menite să stabilească, să consolideze și să mențină schimburi benefice cu clienții țintă în vederea atingerii anumitor obiective ale organizației, precum generarea de profituri, creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață etc. p 3 .
Răspuns: DAR; LA.
Concluzie
Crearea unei anumite structuri organizatorice a serviciului de marketing la intreprindere este necesara pentru atingerea obiectivelor intreprinderii: cresterea profiturilor, identificarea cererii nesatisfacute ale clientilor, extinderea geografica a pietelor, cautarea de noi segmente de piata etc.
Trebuie avut în vedere faptul că alegerea unei structuri organizatorice specifice a serviciului de marketing depinde în mare măsură de mărimea resurselor întreprinderii, de specificul produselor fabricate și de piețele în care acestea sunt vândute, precum și de structura de management existentă a întreprinderii.
Un element activ al marketingului este promovarea vânzărilor. Recent, această metodă de creștere a vânzărilor este foarte relevantă și este din ce în ce mai folosită de producători.
Promovarea vânzărilor (vânzările) se referă la stimulente pe termen scurt care promovează vânzarea sau comercializarea produselor și serviciilor. Stimulentele consumatorilor vizează creșterea volumului achizițiilor de către consumatori, utilizând următoarele metode principale: furnizarea de mostre pentru testare; utilizarea cupoanelor; returnarea unei părți din preț sau reducere comercială; vanzari pachete la preturi reduse; prime; suveniruri publicitare; încurajarea unei clientele permanente; concursuri, tombole și jocuri care oferă consumatorului șansa de a câștiga ceva - bani, bunuri, călătorii; expoziții și demonstrații de semne, afișe, mostre etc. la punctul de vânzare a produselor.
Un rezultat tipic al unui program de promovare a vânzărilor este o creștere cu 15-25% a vânzărilor companiei, în funcție de industrie, precum și o creștere a valorii echipei de vânzări din cadrul companiei.
Metodele de promovare a vânzărilor sunt preluate foarte repede de concurenți, așa că este necesar să revizuim și să actualizăm constant ideile unor astfel de metode.
Lista literaturii folosite
1. Golubkov E.P. Fundamentele marketingului: manual. M.: Editura „Finpress”, 1999. - S. 348-354.
2. Danchenok L.A. Fundamentele marketingului / Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova. - M., 2003. - S. 22-23.
3. Eremin VN Marketing: noțiuni de bază și marketing informațional: Manual. M.: KNORUS, 2006. - S. 135-144, S. 379-382.
4. Kotler F. Managementul marketingului. Curs expres. a 2-a ed. / Per. din engleza. ed. S. G. Bo-zhuk. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - S. 412-413. bolnav. - (Seria „Business bestseller”).
5. Marketing: Manual / A.N.Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, S.A. Krasilnikov și alții; Ed. A.N. Romanova. - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1995. bolnav. - S. 148-151, S. 153-158.
6. Marketingul în afacerile mici: manual. manual pentru studenții care studiază în specialitatea 080111 „Marketing” / I.M. Sinyaeva, SV. Contean, V.V. Sinyaev. - M.: UNITI-DANA, 2006. - C. 143-154.
7. Marketing : Manual pentru universități / N.D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin și alții; Ed. N.D. Eriașvili. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2001. - S. 106-108.
8. Fundamentele marketingului / F. Kotler, O. G. Radynova. - M.: „Progres”, 1991 - S. 13, S. 87.
9. Managementul marketingului: manual. manual pentru studenții care studiază în specialitatea 061500 „Marketing” / Ed. A.V. Korotkova, I.M. Sinyaeva. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2005. - S. 188-189, S. 196-199, S. 284-304.
10. Tsakhaev R.K., Murtuzalieva T.V., Aliev S.A. Fundamentele marketingului: manual / R.K. Tsakhaev, T.V. Murtuzaliyeva, S.A. Aliyev. - M.: Editura Examen, 2005. - C 369-373, S. 431-436 - (Seria „Manual pentru universități”).
1 Marketing. Manual / ed. Romanova A.N. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1995, p. 352.
2 Fundamentele marketingului / F. Kotler, O. G. Radynova. - M.: Progres, 1991, p. 87.
3 Fundamentele marketingului / F. Kotler, O. G. Radynova. - M .: „Progresul” 1991, p. 13.
Structura organizatorică a întreprinderii este baza, fundamentul organizației, ordinea producției. Justificarea structurii organizatorice a unei întreprinderi este un proces complex, creativ, bazat pe cunoașterea teoriei și practicii managementului, organizarea producției, înțelegerea condițiilor specifice ale întreprinderii proiectate, datorită atât condițiilor de piață, cât și regionale.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii nu poate fi constantă, neschimbată, mai ales în condițiile pieței, când situația și infrastructura pieței se schimbă dinamic, cererea de produse și servicii scade și crește. Este foarte dificil să reții sau chiar să reții personalul unei organizații cu întârzieri constante în plata salariilor. Ca formă organizatorică, structura trebuie să îndeplinească conținutul, adică structura în ceea ce privește volumul de muncă prestată, condițiile obiective pentru logistica acestora.
Prin urmare, în primul rând, structura organizatorică ar trebui revizuită periodic pentru a face ajustări la aceasta, ținând cont de schimbările în programul și condițiile întreprinderii.
În al doilea rând, atunci când proiectați o structură, nu trebuie să pornim de la valorile matematice ale controlabilității pentru a avea o rezervă de expansiune cu o creștere a cererii de lucrări (servicii) efectuate de o organizație de construcții.
În al treilea rând, este necesar să se determine capacitatea minimă a unităților structurale care efectuează anumite tipuri (etape) de lucru, ca limită inferioară luată în considerare la recrutarea lucrărilor și la încheierea contractelor.
Structura de producție a unei întreprinderi este determinată de compoziția unităților sale de producție și de forma relației acestora în implementarea proceselor de producție. În funcție de natura clădirilor alocate departamentelor și serviciilor, i.e. in functie de specializarea si forma de cooperare a acestora se disting urmatoarele tipuri clasice de structuri: divizionara, functionala, matriceala si de proiect. În practică, se folosesc cel mai adesea tipuri mixte de structuri organizatorice, formate pe baza condițiilor obiective ale activităților lor. Principalele instrumente pentru formarea structurilor organizatorice:
- - analiza si diferentierea proceselor de management si inovare in componente, functii, cladiri separate;
- - sinteza si gruparea cladirilor in grupe omogene, suficient de stabile pe o perioada indelungata de activitate a intreprinderii;
- - dezvoltare descrierea postuluiși reglementări privind compartimentele, serviciile, subdiviziunile pentru documentarea structurii organizatorice adoptate.
În procesul de producție - întreprindere comercială. În formarea structurii organizatorice, se acordă o atenție deosebită formării serviciilor de marketing, care sunt concepute pentru a rezolva distribuția de bunuri (servicii) și promovarea acesteia pe piața țintă. Astfel, serviciul de marketing îndeplinește sarcinile de menținere a rentabilității economice a întreprinderii.
Tipuri de structuri organizatorice ale serviciului de marketing. Atingerea obiectivelor întreprinderii depinde în principal de trei factori ai strategiei alese, a structurii organizaționale și a modului în care funcționează această structură.
Structura organizatorică a activităților de marketing dintr-o întreprindere poate fi definită ca structura organizației pe baza căreia este gestionat marketingul, cu alte cuvinte, ca un set de servicii, departamente, divizii, care includ angajații implicați într-o anumită activitate de marketing. .
Structura de marketing este esențială pentru implementarea cu succes a conceptului de marketing. Nu există o schemă universală de organizare a marketingului. Departamentele de marketing pot fi create pe diferite baze, de obicei fac parte din domeniul comercial al întreprinderii. Cu toate acestea, în întreprinderile care produc produse specifice, aceste departamente devin uneori un element al sferei tehnice. Fiecare întreprindere (firmă) își creează un departament de marketing în așa fel încât să contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor de marketing (identificarea cererii nesatisfăcute ale clienților, extinderea geografică a piețelor, găsirea de noi segmente de piață, creșterea profiturilor etc.
În același timp, structurile de marketing depind în mare măsură de mărimea resurselor întreprinderii, de specificul produselor fabricate și de piețele în care sunt vândute și de structura existentă a managementului întreprinderii. În ciuda numărului foarte mare de opțiuni, legătura reală a activităților de marketing ale întreprinderilor se realizează cel mai adesea pe funcție sau pe produs. Structura organizatorică a serviciilor de marketing poate avea una dintre următoarele orientări: după funcție; bunuri; piețe și cumpărători; regiuni; funcții și produse; funcții și piețe; funcții și regiuni.
Structura de tip funcțional este adecvată pentru întreprinderile cu un număr mic de bunuri și piețe. În acest caz, piețele și mărfurile manufacturate sunt considerate omogene, pentru care se creează departamente specializate. Pentru întreprinderile care produc un număr mare de produse diverse care necesită condiții specifice de producție și comercializare, este recomandabil să se organizeze marketingul pe bază de mărfuri. Are o serie de avantaje. Managerul de produs coordonează întregul mix de marketing pentru acel produs și răspunde mai rapid la problemele pieței. O astfel de structură de marketing este mai scumpă decât una funcțională, deoarece sunt necesare mai multe costuri cu forța de muncă din cauza creșterii numărului de angajați. Prin urmare, organizarea serviciului de marketing pe bază de produs este comună doar în întreprinderile mari, unde volumul vânzărilor fiecărui produs este suficient pentru a justifica inevitabila dublare a muncii. O structură de marketing similară în țările dezvoltate are loc în marile companii descentralizate, unde fiecare ramură este specializată în producția unui anumit produs.
Marketingul specific produsului a câștigat recent mare importanță deoarece în ţările cu o piaţă dezvoltată, diferenţierea produselor devine unul dintre principalii factori ai concurenţei. În acest sens, activitatea managerului de produs este importantă. Gama sarcinilor sale în diferite firme (întreprinderi) nu este aceeași, cu toate acestea, principalele sale funcții pot fi remarcate:
- - intocmirea unui plan si buget pentru comercializarea produsului dumneavoastra, anticipand eventualele schimbari pe piata produsului; colectarea de informații și studierea activităților concurenților: coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii care afectează marketingul unui anumit produs;
- - controlul asupra raportului dintre prețuri și respectarea elementelor bugetare; introducerea de produse noi și eliminarea celor vechi.
Trebuie remarcat faptul că, în funcție de condițiile specifice ale întreprinderii, aceste funcții pot fi oarecum diferite. Responsabilitatea pentru marketing ar trebui să revină managerului de produs atunci când obiceiurile de cumpărare sunt specifice produsului și similare pentru toate categoriile de cumpărători industriali și utilizatori finali. Dacă este posibilă gruparea diferențelor de nevoi și obiceiuri ale grupurilor individuale de consumatori, aceștia din urmă pot fi considerați ca piețe diferite.
Pentru întreprinderile care își vând produsele pe piețe diferite, unde există preferințe inegale de produs, iar bunurile necesită servicii specifice, este recomandabil să se organizeze marketingul pe piață. Piața poate fi o industrie sau un segment de cumpărători omogene. Introducerea funcției de manager de piață pune în centrul atenției nevoile cumpărătorilor. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, aceștia din urmă cooperând cu specialiștii diviziilor funcționale în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională. Fiecare piata trebuie sa aiba propria strategie de marketing.
Principiul unității. Un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur superior. Pentru un set de funcții îndeplinite cu același scop, trebuie să existe un singur lider.
Structură de marketing cu linkuri scăzute. Cu cât structura este caracterizată de mai puține legături, cu atât este mai puțin consumator de timp transferul de informații de jos în sus și comenzile de la direcție de sus în jos. Responsabilitățile ar trebui să fie coordonate de managementul superior de marketing.
Sub influența unei schimbări rapide a cererii consumatorilor, ratele ridicate de progres științific și tehnologic, creșterea în scară și complexitatea producției, precum și a altor factori, natura și direcția obiectivelor întreprinderii și modalitățile de a le atinge se schimbă. Din acest motiv, structurile de marketing trebuie să aibă o anumită flexibilitate și adaptabilitate.
Structurile de marketing pot fi considerate flexibile doar dacă sunt capabile să-și schimbe formele organizaționale atunci când strategia întreprinderii se schimbă. Restructurarea organizațională poate fi rapidă și fără a reduce eficiența întreprinderii, dacă capacitatea de schimbare este inerentă structurii în sine. Pentru ca structurile de marketing să fie flexibile, întreprinderile trebuie să aibă în permanență informații actuale despre starea internă și mediul extern, care este reprezentat de factori demografici, economici, naturali, tehnici, politici și culturali.
De o importanță considerabilă pentru atingerea obiectivelor de marketing stabilite este crearea de unități organizatorice interne în serviciul de marketing al unei întreprinderi (firme). Aici, de regulă, sunt organizate următoarele diviziuni structurale.
- 1. Departamentul de cercetare de piață, inclusiv: grup de cercetare a informațiilor (birou), grup de cercetare a cererii de produse (birou), grup de servicii tehnice de cercetare de piață (birou). Grupul de cercetare informaţională are nevoie de specialişti în informare economică, în domeniul colectării şi prelucrării informaţiilor comerciale, bibliotecii şi serviciilor de informare. Echipa de cercetare a cererii de produse ar trebui să aibă experți în analiza și prognoza cererii. Grupul de întreținere a cercetării de piață are nevoie de specialiști în prelucrarea automată a informațiilor și calculatoare.
- 2. Compartiment pentru gestionarea gamei de produse, inclusiv grupuri (birouri) pentru gestionarea gamei de produse vechi si gestionarea gamei de produse noi. Aceste departamente ar trebui să aibă specialiști în formarea gamei de produse, precum și în calitatea produselor.
- 3. Departamentul de vânzări, care conține subdiviziuni pentru activități operaționale și de marketing, numărul și denumirea cărora sunt determinate în principal de lărgimea gamei de produse și de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii.
- 4. Departamentul pentru formarea cererii și promovarea vânzărilor. Structura sa, de regulă, include grupuri (biroul) de publicitate; stimulare. Grupul de publicitate ar trebui să fie alcătuit din specialiști în principalele forme, mijloace de publicitate, acesta include un economist pentru credite pentru publicitate, un specialist în organizarea de expoziții și târguri, vitrine, demonstrații de mărfuri, organizarea de magazine ale companiei și organizarea de evenimente comerciale.
- 5. Departamentul de service este creat numai la întreprinderi (firme) care produc echipamente complexe, mașini. Departamentul ar trebui să angajeze specialiști în gestionarea rețelei de service, ateliere de reparații, furnizare de piese de schimb pentru ateliere, centre de service
Extinderea gamei de produse complică procesul de producție, odată cu lansarea de loturi mici de produse, costul fiecărui produs crește, organizarea managementului devine mai complicată, în unele cazuri este necesară reajustarea frecventă a echipamentelor. Prin urmare, pentru a coordona interesele producătorului și ale pieței, este necesară planificarea gamei de produse, atât noi, cât și deja produse la întreprindere. Planificarea sortimentului este esențială parte integrantă activitatea comercială a unei întreprinderi industriale. Această activitate ar trebui să fie efectuată de departamentul de vânzări în strânsă cooperare cu departamentul de marketing al întreprinderii.
Alături de planificarea sortimentelor, o parte integrantă a activității comerciale este planificarea marketingului de produs. Planificarea vânzărilor include pregătirea unui plan de vânzări pentru întreprindere, formarea unui portofoliu de comenzi, selectarea celor mai eficiente canale de distribuție pentru produse, distribuția vânzărilor pe regiune. Planul de vânzări ar trebui elaborat de întreprinderile care produc produse pe „piața liberă”.
Portofoliul de comenzi este format din întreprinderi de producție care produc și furnizează produse pieței „cunoscute”, adică. în baza unor contracte pe termen lung, precum și în baza comenzilor guvernamentale.
Pentru a elabora un plan de vânzări, producătorul trebuie să facă o prognoză de vânzări, care stă la baza planului de vânzări.
Producătorul de mărfuri trebuie să cunoască relația dintre oferta produsului său pe piață și vânzarea acestuia. Oferta de bunuri este determinată de prețul acesteia, prețurile altor bunuri similare, tehnologia utilizată pentru fabricarea bunurilor, nivelul taxelor și subvențiilor și condițiile naturale și climatice. Cererea consumatorilor pentru bunurile întreprinderii și, prin urmare, vânzarea acestui produs, depinde în principal de prețul acestui produs, de nivelul veniturilor și de bunăstarea cumpărătorilor, de gusturile și preferințele, precum și de opiniile cumpărătorilor. despre perspectivele lor, despre sezonalitatea consumului de bunuri.
De mare importanță este munca operațională și de marketing asociată cu acceptarea produselor finite de la producători și expedierea către clienții săi, deoarece această parte finală a vânzării produselor este cea care aduce companiei rezultate reale.
Un rol important în această activitate îl joacă factorul transport.
Așa cum sa arătat mai sus, activitate comerciala comercializarea produselor începe cu coordonarea intereselor producătorului cu cerinţele pieţei. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să determine mai întâi structura cererii, să exploreze piața de mărfuri în următoarele domenii:
- - studiul mărfurilor;
- - determinarea potentialului si capacitatii pietei;
- - analiza conditiilor pietei;
- - cercetarea consumatorilor si segmentarea pietei;
- - analiza activitatilor concurentilor;
- - studiul principalelor forme și metode de comercializare a mărfurilor.
Scopul principal al studierii mărfurilor este producerea de către întreprindere a acelor bunuri care să satisfacă cât mai mult posibil nevoile consumatorilor și să aducă profituri mari. Soluția acestei probleme se bazează pe: determinarea conformității produselor fabricate sau planificate pentru producție cu gusturile și cerințele clienților, identificarea deficiențelor și avantajelor produselor, compararea calităților și proprietăților mărfurilor acestei întreprinderi cu cele corespunzătoare. caracteristicile produselor concurenților, prezicerea perspectivelor de modificare a cerințelor pieței pentru caracteristicile și calitatea produselor fabricate de către produsele întreprinderii.
Când se studiază proprietățile și calitatea produselor, este necesar să se acorde o mare atenție posibilităților de aplicare a realizărilor progresului științific și tehnologic în domeniul producției. Este foarte important să actualizați rapid gama de produse, datorită dezvoltării științei și tehnologiei.
Potențialul pieței este determinat de capacitatea acesteia și de perspectivele de dezvoltare. Potențialul de piață pentru un anumit produs include o piață existentă (utilizată) și o piață potențială (neutilizată).
Capacitatea pieței poate fi potențială și reală. Capacitatea potențială a pieței - volumul posibil de vânzări de mărfuri pentru un anumit timp (de exemplu, un an). Următorii factori influențează indicatorul capacității pieței de mărfuri:
- - modificarea prețurilor mărfurilor;
- - modernizarea produselor, lansarea de noi produse;
- - organizarea serviciului post-vânzare, oferind clientului o gamă largă de servicii și într-un timp mai scurt decât concurenții;
- - îmbunătățirea organizării vânzărilor și a calității aparatului de vânzări;
- - nivelul de pregătire a personalului de vânzări;
- - alegerea corectă a canalelor de distribuție;
- - publicitate competenta;
- - vanzari promotionale.
Determinarea capacității pieței vă va permite să stabiliți ce cotă de piață poate câștiga o anumită întreprindere pentru fiecare dintre bunurile fabricate.
Când se studiază capacitatea pieței, este de mare importanță să se analizeze tendințele de dezvoltare a pieței la nivel de industrie și politica de investiții în această industrie.
Analiza pieței este necesară deoarece rezultatele acesteia permit companiei să vândă mărfuri manufacturate la prețuri mai bune, precum și să crească sau să scadă producția de mărfuri în conformitate cu condițiile așteptate ale pieței. Conjunctura pieței de mărfuri este situația economică actuală care caracterizează relația dintre cerere și ofertă, precum și nivelul prețurilor și al stocurilor. Analiza pieței include analiză economică producerea şi comercializarea produselor în mediul intern şi piețele externe, o parte integrantă a analizei condițiilor pieței este analiza factorilor care influențează nivelul cererii, ofertei și prețurilor.
Prognoza pieței este de mare importanță, adică dezvoltarea unei judecăți bazate științific cu privire la perspectivele de dezvoltare a acesteia, deoarece prognoza pieței are ca scop asigurarea celor mai bune tactici pentru comportamentul întreprinderii pe piață.
Cercetarea de piață include, de asemenea, o analiză cuprinzătoare a consumatorilor, nevoile și motivațiile acestora. Piața de mărfuri constă dintr-un număr mare de tipuri diferite de consumatori, o varietate de bunuri. Analiza consumatorilor este baza pentru segmentarea pieței. Segmentarea pieței este clasificarea consumatorilor de produse fabricate în grupuri care răspund în același mod la același set de stimulente pentru cumpărare.
Planificarea portofoliului de produse este selecția rațională a produselor pentru producția și comercializarea viitoare, precum și aducerea tuturor caracteristicilor produselor în conformitate cu cerințele clienților.
În ciuda faptului că introducerea de noi produse este foarte importantă pentru o întreprindere industrială, este o întreprindere foarte riscantă. De exemplu, proporția inovațiilor nereușite în diferite grupuri de produse variază între 50 și 90%
Motivele eșecurilor în introducerea de noi tipuri de produse pot fi următoarele:
- - inutilitatea relativă a ideii unui produs nou;
- - calitatea scăzută a producției de mărfuri;
- - politica de pret gresita;
- - fonduri insuficiente pentru marketing;
- - nivel scăzut de publicitate și ambalare;
- - subestimarea reacției concurenților;
- - structuri organizatorice existente care nu sunt propice inovației;
- - lansarea prematură a unui nou produs nu este pe piață;
- - nivelul scăzut și utilizarea slabă a cercetării de piață;
- - luarea deciziilor părtinitoare la nivelul managementului întreprinderii.
Ponderea relativă a fiecăruia dintre indicatorii estimați ar trebui determinată în funcție de valoarea sa preconizată pentru întreprindere.
După selectarea produselor noi pentru producție, fiecare dintre ele trebuie specificat în conformitate cu cerințele cumpărătorilor. Specificația este trimisă departamentului de producție al întreprinderii, se realizează prototipuri și se face o verificare preliminară a fezabilității fabricării produselor, ținând cont de capacitățile de producție. Apoi se întocmește un calcul preliminar al costurilor de producție. În cazul în care costul indică faptul că se poate obține un nivel suficient de profitabilitate, se produce un lot mic de produse pentru testare pe piață. Rezultatele acestor teste, precum și evaluările experților, sunt folosite pentru a decide dacă produsele vor fi introduse cu succes pe piață. Departamentul de marketing pregătește propuneri care oferă o listă detaliată despre cum, când, cu ce cost și profit ar trebui să fie lansat pe piață fiecare produs.
Planificarea produsului ar trebui să țină cont de ciclul de viață al unui produs. Orice produs are un ciclu de viață, care include cinci etape ale șederii sale pe piață: introducere, creștere, maturitate, saturare, declin. Fiecare perioadă (etapă) a ciclului de viață al unui produs este caracterizată de fluctuații ale volumului vânzărilor și profiturilor, în fiecare dintre ele întreprinderea se confruntă cu anumite sarcini.
În etapa de introducere, produsul apare pentru prima dată pe piață, volumul vânzărilor crește treptat. Această etapă se caracterizează prin faptul că întreprinderea practic nu primește profit, deoarece suportă costuri mari din cauza introducerii mărfurilor pe piață. Etapa introducerii unui produs pe piata este precedata de faza dezvoltarii acestuia. Aceasta este o perioadă de investiții, care în viitor ar trebui să se plătească din încasările din vânzarea mărfurilor.
Etapa de creștere (sau dezvoltare a pieței) este perioada de cucerire a pieței de către produs și de creștere a profitului din vânzări. În stadiul de maturitate, volumul vânzărilor atinge un maxim. Etapa de saturație a pieței continuă până la recesiunea efectivă.
O etapă de recesiune este în esență o contracție a pieței. În această etapă, producătorul trebuie să rezolve problema: fie să retragă produsul din producție atunci când este neeconomic, fie să găsească noi mijloace pentru a prelungi perioada de rentabilitate a acestuia.
În fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, trebuie aleasă o strategie specifică. În faza de introducere, un produs nou concurează cu cele vechi, astfel încât publicitatea este un mijloc important de asigurare a unui produs pe piață, care ar trebui să aibă ca scop informarea cumpărătorilor despre beneficiile acestui produs.
În timpul etapei de creștere, sarcina principală a întreprinderii este de a menține o creștere a vânzărilor prin:
- - imbunatatirea calitatii produsului;
- - intrarea pe noi piete;
- - dezvoltarea de noi canale de vânzare;
- - consolidarea reclamei;
- - reducere de preț.
În stadiile de maturitate și saturație ale pieței, producătorul își orientează eforturile pentru a-și stabiliza poziția, atâta timp cât concurența o permite. Aceste eforturi se manifestă, de regulă, în utilizarea unor noi forme de publicitate și promovare a vânzărilor.
Conceptul ciclului de viață al produsului este de mare importanță atunci când planificați o gamă de produse. Îl obligă pe manager să analizeze activitățile întreprinderilor din pozițiile prezentului și viitorului, pentru a lega sarcinile pe termen scurt cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. Având în vedere durata ciclului de viață, produsele vechi, neprofitabile sunt scoase din producție sau sunt planificate să fie introduse măsuri eficiente pentru a crește profitabilitatea produselor vechi.
Întreprinderile industriale și comerciale în procesul de comercializare a produselor lor folosesc marketingul direct și indirect. Luați în considerare avantajele și dezavantajele acestor tipuri de vânzări
Marketingul direct este benefic dacă banii economisiți printr-o marjă comercială mai mare sunt mai mari decât costurile asociate cu organizarea proprietății structurii de marketing.
Cu marketingul direct, există un impact direct asupra consumatorului, astfel încât puteți controla calitatea mărfurilor și puteți răspunde rapid cerințelor pieței.
Cu vânzările indirecte, este dificil să mențineți imaginea de marcă a producătorului, să organizați serviciul necesar și să controlați prețurile. Nu există niciun contact cu consumatorul final, ceea ce poate afecta în cele din urmă competitivitatea produsului.
Pentru a îmbunătăți activitățile întreprinderilor industriale și comerciale, acestea produc adesea prognoze de vânzări. Dar chiar și acest detaliu important are dezavantajele sale.
Prognoza pieței a volumului vânzărilor este posibilă folosind metode non-cantitative și cantitative.
Metodele de prognoză non-cantitative se bazează pe opiniile experților managerilor superiori, opiniile agenților de vânzări și ale cumpărătorilor (prezenti și viitori). Aceste metode de prognoză au avantajele și dezavantajele lor. Prognoza vânzărilor bazată pe evaluări ale experților managementul de vârf al întreprinderii are următoarele avantaje: capacitatea de a evalua diferite puncte de vedere, care este relativ ieftină, precum și viteza de obținere a rezultatelor.
Avantajul unei prognoze de vânzări bazată pe opiniile agenților de vânzări este că o astfel de previziune poate fi diferențiată: în contextul mărfurilor, teritoriilor și cumpărătorilor. Dezavantajul acestei metode de prognoză poate fi posibilitatea unei evaluări incorecte a vânzărilor din cauza cunoașterii incomplete a factorilor economici și a planurilor companiei de către agenții de vânzări.
Prognoza vânzării produselor pe baza opiniilor cumpărătorilor are un dezavantaj - o abordare subiectivă.
Printre metodele necantitative de prognoză a vânzărilor, un loc aparte ocupă metoda Delphi de expertiză. S-a răspândit în țările dezvoltate. Această metodă constă în faptul că colectarea opiniilor experților cu privire la posibilele volume de vânzări ale unui anumit produs se realizează prin intermediul unui chestionar scris în mai multe runde. În același timp, fiecare expert își dă propria prognoză independent de ceilalți. În procesul de prelucrare a rezultatelor, competența fiecărui specialist poate fi evaluată cu ajutorul unui coeficient special.
Metoda extrapolării se bazează pe studiul modelelor trecute și prezente de dezvoltare a fenomenului economic studiat și distribuția acestor modele către viitor, pe baza faptului că pot fi stabile pentru o anumită perioadă de timp.
Prin utilizarea analiza corelației este posibil să se selecteze factorii care influențează vânzarea produselor, să se măsoare gradul de relație dintre factorii selectați și volumul vânzărilor și să se facă o prognoză pentru vânzarea unui anumit produs în perioada viitoare. Analiza de regresie vă permite să exprimați factorii care afectează volumul vânzărilor sub forma unui model de regresie și să utilizați modelul rezultat pentru a prezice vânzările de produse. Analiza seriilor cronologice se referă la metode de prognoză statistică, a căror esență este de a forma previziuni ale volumelor vânzărilor pe baza modelelor matematice. Metoda Box-Jenkins a devenit larg răspândită în țările dezvoltate pentru prognoza volumelor vânzărilor.
Structura serviciului de marketing:
- - Șef serviciu - 1 persoană.
- - Manageri de industrie - 4 persoane.
- - Manager materii prime - 1 persoana.
Managerii de industrie și de mărfuri conduc anumite industrii și furnizori, de la găsirea de noi clienți și furnizori până la stabilirea de dealeri sau centre de distribuție.
Economistul este o singură persoană.
Principala linie de activitate - calcule economiceîn compensări reciproce și justificare economică pentru fezabilitatea diferitelor scheme de reduceri și forme de plată în cadrul programelor de promovare a vânzărilor.
În procesul lucrărilor practice, este prevăzută posibilitatea de a atrage temporar specialiști din alte divizii structurale ale întreprinderii sau organizații terțe pentru a îndeplini sarcini specifice.
Lucrarea serviciului este construită în conformitate cu planurile de lucru aprobate (la început, trimestrial și apoi semestrial).
Raportare operațională, dar cel puțin o dată pe trimestru cu prezentarea către conducere a unei imagini de ansamblu a pieței a situației pieței și a poziției întreprinderii asupra acesteia.
Scopurile si obiectivele serviciului de marketing.
Serviciul de marketing este o subdiviziune structurală de sine stătătoare a întreprinderii, raportează direct directorului comercial și se ghidează în activitățile sale de legislația în vigoare, instrucțiuni și ordine, planuri de lucru aprobate.
Activitatea serviciului se concentrează pe adaptarea flexibilă a întregii activități economice a întreprinderii la schimbările din situația economică din Kazahstan, ținând cont de cerințele consumatorilor și combină munca complexă a unei activități economice, de planificare, tehnico-producție, marketing. și natura de cercetare.
Principalele sarcini cu care se confruntă serviciul de marketing.
Analiza efectivă a vânzării produselor companiei și a principalilor săi concurenți din grup și sortimentul extins, inclusiv:
analiza nivelului și tendințelor cererii, % din furnizarea consumatorilor din diferite industrii cu produsele noastre, mărimea cererii nesatisfăcute, în general pentru Kazahstan și pentru industrii (regiuni) separat;
- - analiza strategiilor de stabilire a prețurilor, marketingului, publicității și a metodelor de promovare a vânzărilor utilizate de principalii concurenți în general din Kazahstan și în industrii și regiuni specifice, identificând punctele forte și punctele slabe ale acestora;
- - analiza, identificarea și prognozarea tendințelor de natură fundamentală în industrii și piețe regionale;
definirea segmentelor de piață pentru principalele grupe de produse, cotele și pozițiile acestora în fiecare segment de piață;
Analiza eficacității operațiunilor de compensare și căutarea modalităților de optimizare a acestor lanțuri;
analiza pietei pentru principalele tipuri de materii prime si prognoza tendintelor posibile;
analiza cauzelor cererii nesatisfăcute pentru produsele companiei și elaborarea de propuneri de reducere a dimensiunii acesteia;
- - crearea si intretinerea operationala a bazelor de date "Consumatori" si "Concurenti";
- - determinarea punctelor de saturație a vânzărilor pentru grupele de produse și/sau tipurile individuale ale acestora;
- - elaborarea și formarea previziunilor pe termen scurt, mediu și lung pentru vânzarea produselor pe industrie și regiune și/sau segmente de piață și trimestre;
- - elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea de noi piete/segmente de piata si propuneri de diversificare;
- - elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse, scoaterea lor din producție sau utilizarea lor în zone noi care să răspundă nevoilor noilor consumatori și cerințelor piețelor nou deschise;
- - elaborarea unui plan de actiune pentru marketing direct si implementarea sa practica;
- - selectarea celor mai promițătoare regiuni în vederea creării de centre de dealeri în acestea, participarea la elaborarea procedurii de relații cu dealerii și la crearea acestora (participarea la elaborarea unui Acord standard care determină procedura relațiilor cu aceștia);
- - elaborarea de propuneri pentru conceptul de strategie de preț, inclusiv: un sistem de reduceri în cadrul programelor de promovare a vânzărilor;
- - elaborarea de propuneri pentru planul principal și alternativ de vânzări (în cazul unor circumstanțe neprevăzute, de exemplu, schimbări sezoniere ale condițiilor de piață etc.);
- - elaborarea de propuneri pentru conceptul unei strategii de realizare a obiectivelor de vanzari si masuri organizatorice pentru implementarea acesteia. Tactici de acțiune detaliate și programare Cine?, Ce?, Când? Unde? face si de ce? poartă responsabilitatea personală;
- - elaborarea de propuneri pentru crearea elementelor de ajustare identitate corporativă, lor utilizarea corectăîn proiectarea spațiilor interne și externe ale întreprinderii, la expoziții și târguri, precum și în toate mediile de publicitate utilizate;
- - elaborarea unui plan de acțiune pentru publicitate folosind cele mai eficiente mijloace de publicitate, analiza operațională a eficacității implementării acestora și, dacă este cazul, ajustarea acestora;
- - elaborarea de propuneri pentru formarea/ajustarea unei imagini pozitive a întreprinderii în mintea Consumatorilor și a unei culturi corporative unice, participarea directă la implementarea lor practică cu ajutorul mijloacelor publicitare;
- - cautare executori ai co-executorilor pentru efectuarea de lucrari de marketing si publicitate in randul organizatiilor terte, stabilirea sarcinilor acestora, controlul operational si analiza muncii prestate de acestea;
- - elaborarea de propuneri privind procedura de interacțiune informațională între serviciul de marketing și alte divizii structurale ale întreprinderii;
- - elaborarea de propuneri pentru formarea unui plan de marketing pentru perioada curenta;
- - elaborarea de propuneri de imbunatatire a structurii organizatorice a fabricii in vederea rezolvarii eficiente a problemelor in conformitate cu planul de marketing adoptat;
- - sistematizarea, analiza si controlul planului de marketing.
Planificarea sortimentului și manager de publicitate descrierea postului.
- 1. Dispoziții generale.
- 1.1. Managerul de planificare de sortimente și publicitate (denumit în continuare manager) raportează direct șefului serviciului de marketing.
- 1.2. Sarcina principală a managerului este organizarea și implementarea lucrărilor privind planificarea sortimentelor, dezvoltarea ambalajelor și a tipurilor de ambalaje, publicitate.
- 1.3. Managerul își desfășoară activitățile în conformitate cu „Scopul și obiectivele principale ale serviciului de marketing”, „Principalele tipuri de relații între serviciul de marketing și alte divizii structurale ale întreprinderii” aprobate și această fișă a postului.
- 1.4. Managerul este numit și eliberat din funcție prin ordinul Directorului General la propunerea șefului Serviciului Marketing.
- 1.5. Managerului i se atribuie o zi de lucru neregulată.
- 2. Responsabilități.
Managerul este necesar.
- 2.1. Sistematizați, planificați și analizați activitatea muncii dvs., inclusiv:
- 2.2. Asigurați finalizarea la timp și nivel profesional toate tipurile de muncă atribuite și atribuite acestuia în conformitate cu fișa postului aprobată, inclusiv:
- - Conduita multifactoriala analiza comparativa produse fabricate de fabrică și de principalii săi concurenți din întreaga gamă de produse. Elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse și/sau reducerea/retragerea din producție a produselor care nu sunt solicitate.
- - Să efectueze o analiză a reclamelor și strategiilor principalelor concurenți, în general pentru Kazahstan și pentru regiunile de bază în special, pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acestora.
- - Să efectueze analize operaționale a informațiilor disponibile în bazele de date „Consumatori” și „Concurenți”, publicate în mass-media și obținute ca urmare a vizitei la expoziții și târguri, în parte din domeniul lor de activitate.
- - Elaborarea principiilor de creare (specificații tehnice), a elementelor de identitate corporativă, pregătirea textelor și materialelor publicitare, monitorizarea utilizării corecte a acestora în cadrul campaniei publicitare în desfășurare, precum și în ambalarea și proiectarea spațiilor, a afișajelor de expoziție și a salopetelor; .
- - Elaborarea unui proiect de plan tematic și financiar, întocmirea unui plan media, participarea la implementarea acestuia, controlul operațional asupra eficacității activităților desfășurate și a mijloacelor de publicitate utilizate.
- - Căutarea de organizații terțe/interpreți care să efectueze lucrări de publicitate și crearea de noi tipuri de ambalaje, controlul operațional asupra calității muncii lor.
- - Elaborarea unui plan de măsuri pentru stimularea vânzărilor în general pentru Kazahstan și pentru regiunile de bază în special, participarea directă la implementarea acestuia și analiza operațională a eficacității măsurilor luate.
- - Intocmirea propunerilor de suport publicitar al dealer-ului/distributiei si retelei comerciale de brand, crearea si functionarea cabinetului de sortimente la intreprindere.
- - Elaborarea propunerilor de plan de acțiune pentru formarea și/sau ajustarea imaginii și culturii corporative a întreprinderii, inclusiv utilizarea mijloacelor publicitare, participarea directă la implementarea acestora și analiza operațională a eficacității acțiunilor întreprinse.
- - Furnizarea de suport informativ și publicitar pentru participarea întreprinderii la expoziții și târguri.
- - Organizarea contabilitatii si controlul asupra utilizarii si consumului corect al produselor promotionale.
- - Participa la elaborarea unui plan de marketing, analiza implementarii acestuia si pregatirea propunerilor de ajustare a acestuia.
- - Participa la elaborarea propunerilor de imbunatatire a structurii de interactiune cu alte divizii structurale ale intreprinderii.
Managerul trebuie să știe:
- - Reglementări guvernamentale, normative și alte materiale de orientare privind activitățile serviciului.
- - Principii de organizare a activitatilor practice in domeniul marketingului, planificarii sortimentelor, publicitatii si promovarii vanzarilor.
Fundamentele psihologiei și designului.
Fundamentele managementului.
Fundamentele muncii de birou.
Problema evaluării eficacității serviciului de marketing din cauza lipsei unei metodologii unificate la fiecare întreprindere este decisă independent. În cele mai multe cazuri, principalul criteriu de evaluare a activității serviciului este primirea efectivă Baniîn contul companiei într-o perioadă dată. O astfel de evaluare nu reflectă pe deplin scopurile și obiectivele cu care se confruntă serviciul de marketing.
Aceste tendințe în dezvoltarea marketingului sunt tipice și pentru întreprinderile autohtone, cu singura excepție că intervalul de timp pentru fiecare dintre aceste etape este mult mai scurt.
Pe o piață în creștere rapidă și diversificarea producției, managerii au început să înțeleagă că pentru a dezvolta noi piețe este nevoie de mai multă muncă analitică, organizarea de noi canale de distribuție și dezvoltarea de noi metode de atragere a clienților. Astfel, marketingul s-a transformat dintr-o funcție de fundal îndeplinită periodic de angajații departamentului de vânzări sau ai organizațiilor terțe (publicitate, cercetarea preferințelor consumatorilor) într-o ramură de activitate independentă, iar în cadrul serviciului de vânzări a apărut un sector de marketing (Figura 1). ).
Figura 1. Structura organizatorică
Inițial, nu era o unitate independentă, era subordonată „marketerului” și era doar un instrument al acestui serviciu.
Cu toate acestea, odată cu extinderea activităților și creșterea piețelor, volumul de muncă pentru marketeri a crescut, personalul a crescut, iar șeful serviciului de vânzări nu a mai putut organiza și controla eficient munca subordonaților săi.
Ca urmare, funcțiile de marketing care nu au legătură directă cu vânzările au fost mutate din departamentul de vânzări și transferate într-o divizie separată - departamentul de marketing (Figura 2).
Trebuie remarcat faptul că pe această etapă structura organizatorică a marketingului este în curs de dezvoltare, dar nu există încă un sistem unic.
Pe măsură ce importanța și influența serviciului de marketing a crescut, au început să apară conflicte între această unitate și departamentul de vânzări:
în primul rând, „marketerul” nu poate aprecia întotdeauna gradul de importanță al muncii analitice desfășurate de departamentul de marketing;
în al doilea rând, este întotdeauna interesat să subestimeze volumele de vânzări prognozate, astfel încât acestea să fie mai ușor de realizat.
Figura 2. Structura organizatorică a marketingului
Pentru a rezolva astfel de conflicte, a fost introdusă o nouă poziție - director de marketing și vânzări (Figura 3).
Figura 3. Structura organizatorică a marketingului și vânzărilor
La conducere întreprinderile autohtone soluția acestor probleme s-a găsit în subordonarea departamentului de marketing și vânzări fie unui director comercial care nu era interesat să facă lobby pentru interesele anumitor angajați, fie unui marketer cu o vastă experiență de management care să preia atât managementul de marketing, cât și managementul vânzărilor.
De la formarea unei astfel de structuri organizatorice, a început a patra etapă în dezvoltarea marketingului - nașterea unui sistem de marketing unificat - a apărut conceptul de marketing integrat.
Trebuie amintit că această tranziție conține o problemă serioasă - găsirea unui angajat pentru funcția de director de marketing. Dacă angajatul este din departamentul de marketing, atunci vor exista nemulțumiri față de „marketerii”, dacă - din departamentul de vânzări, atunci - marketeri. Multe întreprinderi rezolvă această problemă atrăgând specialiști din exterior.
Etapele de mai sus reflectă evoluția structurii de marketing, atât în întreprinderile occidentale, cât și în cele autohtone. Singura diferență între abordarea occidentală și cea internă este că majoritatea întreprinderilor s-au oprit în dezvoltarea lor organizațională, caracterizată prin situații conflictuale și lipsă de colaborare între departamentele de marketing și vânzări.
Pentru a rezolva aceste probleme și a trece la o afacere orientată spre marketing, este necesară modificarea structurii organizatorice și informaționale a întreprinderii. O astfel de reorganizare, așa cum am menționat mai sus, poate fi realizată doar de sus, bazându-se pe logica construirii unui sistem de marketing ideal.
Sistemului de marketing îi sunt atribuite trei funcții globale: funcții analitice, de producție și de promovare. Rețineți că acestea sunt doar funcții generale ale sistemului de marketing, care pentru fiecare caz specific sunt împărțite în felul lor și sunt stabilite pe baza fișelor posturilor și a reglementărilor pe departamente. De asemenea, este necesar să ne amintim funcțiile de management de bază (planificare, organizare, control), fără implementarea cărora managementul este imposibil, inclusiv marketingul. Prin urmare, în acest caz, vorbind despre structura organizatorică și dotarea elementelor acesteia (departamente) cu anumite responsabilități funcționale, ne referim la funcții de management în cadrul sarcinilor stabilite. Adică, dacă o funcție de service este atribuită departamentului de vânzări, aceasta nu înseamnă că ar trebui să o producă. Dar, după ce a încredințat implementarea acestei funcții unui alt departament, serviciul de vânzări trebuie să îndeplinească toate funcțiile de management în legătură cu această unitate: planificarea și organizarea producției serviciului, controlul calității muncii și evaluarea gradului de satisfacție a clienților.
Atât în teoria managementului, cât și în practica din Kazahstan, există două abordări pentru definirea și construirea structurilor de marketing. Esența primului este că serviciile de vânzări și de marketing sunt două servicii fundamental diferite și combinarea lor nu este practică (Figura 4).
Figura 4. Structura organizatorică a consumului consumatorilor mari și mici
După cum arată practica, diviziunea serviciilor de marketing și vânzări la nivelul mediu de management (Figura 4) este indicată să se realizeze dacă întreprinderea produce bunuri de larg consum și are mulți consumatori mari și mici.
Adepții celei de-a doua abordări susțin că marketingul și vânzările sunt inseparabile, deoarece aceasta din urmă este doar una dintre funcțiile marketingului (Figura 5).
Apare întrebarea, care dintre abordările de mai sus este considerată corectă?
Figura 5
Trebuie amintit că diferența fundamentală dintre vânzări și marketing este că vânzările sunt munca operațională. Marketingul rezolvă probleme strategice. Dacă marketerii se gândesc la cum să vândă un produs în acest moment, atunci marketerii se gândesc la ceea ce este necesar pentru vânzări eficiente în viitor. Datorită faptului că randamentul eforturilor depuse de marketeri apare abia după un anumit timp.
În cazurile în care cercul consumatorilor este limitat și aceștia cumpără în principal produse în vrac, precum și atunci când o întreprindere vinde produse în exemplare unice, o astfel de diviziune este inadecvată, deoarece lucrul cu clienții va include nu numai o funcție pur tehnică de încheiere. contracte, dar și alte funcții de marketing: studierea nevoilor clienților, promovarea vânzărilor, informarea etc. (Figura 5).
Cu alte cuvinte, dacă principiul și sfera de activitate în departamentul de vânzări nu necesită comunicări individuale cu clienții, atunci acesta trebuie scos din serviciul de marketing și să i se acorde numai funcții de implementare „tehnice”: prelucrarea documentelor necesare, organizarea expedierea și livrarea mărfurilor, controlul calității și integralitatea bunurilor vândute.
Dacă lucrul cu clienții implică o abordare individuală, atunci aceste două divizii ar trebui combinate.
Luați în considerare cea mai comună structură a serviciilor de marketing (Figura 4), serviciul de marketing și serviciul de vânzări raportează direct directorului adjunct de marketing, care, la rândul său, raportează directorului întreprinderii.
În diagramă sunt prezentate departamentele pe care este indicat să le includeți în serviciul de marketing. Structura serviciului de vânzări depinde în totalitate de caracteristicile după care este segmentată piața organizației – după localizarea geografică, după poziția mărfii, după tipul de consumator.
Deci, dacă o întreprindere își vinde produsul în mai multe regiuni, iar numărul de clienți din fiecare dintre ele este destul de mare, atunci cel mai probabil este recomandabil să se creeze birouri reprezentative în aceste regiuni.
Chiar dacă organizația nu are astfel de birouri de reprezentare (acest lucru este tipic pentru întreprinderile care vând produse în vrac unui număr relativ mic de clienți obișnuiți), este recomandabil să se selecteze angajații responsabili de comunicarea cu anumite regiuni. Fiecărui angajat i se pot atribui una sau mai multe regiuni.
În acest caz, serviciul de vânzări va avea o structură geografică, iar în Figura 4, sectoarele pe direcție vor indica fie birouri regionale, fie angajați specifici (grupuri de angajați) responsabili de lucrul cu o anumită regiune.
Dacă o întreprindere produce un număr suficient de mare de nume de produse, atunci este logic să se introducă specializarea produsului, în care fiecare angajat este responsabil pentru anumite poziții din nomenclatură. Cu această abordare, sectoarele pe direcții (Figura 4) vor include angajați responsabili cu vânzarea unui anumit grup de mărfuri.
La împărțirea pe tipuri de consumatori, principalii factori pot fi: statutul social al clientului; volumul de produse achiziționate de acesta (mari, mici angro, retail); nivelul pe care il ocupa in reteaua de distributie (intermediar, retailer, consumator) etc.
Alegerea unui anumit tip de structură este determinată și de ceea ce este mai eficient pentru organizație, astfel încât angajatul să cunoască foarte bine caracteristicile clienților săi cu specializare regională, să cunoască bine caracteristicile produselor (specializarea mărfurilor), să cunoască caracteristicile lucrului cu mari clienți angro sau, dimpotrivă, cu retail. În unele cazuri, poate fi necesară o specializare mixtă, cum ar fi geografic, plus mărfuri. În acest caz, este necesar să se decidă ce specializare va conduce.
Figura 4 prezintă cele trei blocuri principale care se aplică direct marketingului. Rețineți că prezența anumitor departamente pentru fiecare organizație este strict individuală. Unii angajați (în funcție de gradul de volum de muncă și de aptitudinile profesionale) pot îndeplini mai multe funcții simultan, prin urmare, structura organizatorică va fi oarecum diferită. Dar, în general, principiile construcției vor rămâne neschimbate.
Dependența structurilor organizatorice ale serviciilor de marketing de conținutul sarcinilor pe care le rezolvă
Activitatea de marketing devine relevantă abia atunci pentru întreprinderile unei anumite țări (regiuni) atunci când piața producătorului din acest teritoriu începe să se transforme într-o piață de consum, de exemplu. când oferta pentru un produs dat începe să depășească cererea și cumpărătorul începe să-și dicteze voința pe piață. Producătorul își poate rezolva toate problemele de pe piața de consum doar prin utilizarea activă a metodelor și tehnicilor de marketing, care au fost discutate în secțiunile I-IV. Folosirea eficientă a instrumentelor de marketing presupune însă prezența la întreprinderi a anumitor servicii (departamente, birouri), a căror principală responsabilitate funcțională ar fi organizarea activităților de marketing.
Serviciul de marketing (departamentul sau biroul) al întreprinderii ar trebui să se ocupe de următoarele sarcini.
Monitorizarea constanta a pietei si analiza intregului mediu extern (mediu apropiat si indepartat) in vederea determinarii posibilelor directii de dezvoltare a intreprinderii (firmei) in viitor.
Organizarea colectarii, stocarii si procesarii continue a datelor clientilor in vederea identificarii tendintelor de dezvoltare a pietei si prognoza volumului vanzarilor in functie de starea mediului extern si de capacitatile intreprinderii.
Determinarea nomenclaturii mărfurilor pentru producție care vor găsi vânzări pe piață, precum și proprietățile de consum ale acestor bunuri.
Dezvoltarea de produse noutate pe piață.
Determinarea declanșării etapei de recesiune a mărfurilor învechite și elaborarea de recomandări pentru retragerea lor de pe piață.
Elaborarea de strategii de piata pentru dezvoltarea intreprinderii si planuri de actiuni specifice de promovare a marfurilor pe piata.
Controlul implementării procese tehnologice si ajustarea acestora in cazul unor abateri care asigura scaderea calitatii produselor si, ca urmare, dificultati in marketing.
Crearea de sisteme de comunicare externă, campanii publicitare, organizare de relații publice (relații publice).
Elaborarea măsurilor pentru formarea cererii și promovarea vânzărilor (FOSSTI) și recomandări pentru implementarea acestora.
Participarea la crearea si dezvoltarea misiunii companiei (intreprinderii), formarea si mentinerea imaginii acesteia la nivel inalt.
Conținutul sarcinilor enumerate, care trebuie rezolvate de specialiștii serviciilor de marketing, desigur, este de natură generală. Prin urmare, fiecare dintre ele poate fi transformat în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi. Aceasta este munca creativă care este necesară pentru activități de marketing extrem de eficiente. Fără el, cu greu merită să te bazezi pe succes.
Conceptul de structura organizatorica
Ansamblul sarcinilor de marketing cu care se confruntă întreprinderea determină structura organizatorică a serviciului său de marketing. Dar care este conținutul conceptului de structură organizațională? Conținutul acestui concept poate fi dedus din semnificațiile termenilor săi constitutivi. Termenul de organizare are rădăcini franceze și înseamnă structura a ceva specific. În managementul întreprinderii, o organizație este înțeleasă ca un grup de oameni uniți pe principiile diviziunii muncii pentru a atinge un scop comun pe care niciunul dintre oamenii din grup nu este capabil să-l atingă singur (vezi digresiunea 15.1).
Termenul de structură este de origine latină. Ele denotă de obicei poziția relativă și conexiunea elemente constitutive o structură mai mult sau mai puțin complexă. În teoria managementului, când vorbesc despre structură, se referă la structura întreprinderii. Prin urmare, aici acești doi termeni sunt combinați într-un singur concept - structura organizațională, denotă structura internă a organizației (întreprinderii) cu definirea relației dintre unitățile sale constitutive, asigurând interacțiunea acestora în rezolvarea problemelor pentru atingerea unui scop comun.
Nu numai întreprinderea (organizația), ci și fiecare divizie are propria sa structură organizatorică: departamentul de marketing, contabilitate etc. Principiile și metodele de construire a structurilor organizatorice ale diviziilor sunt aceleași cu structurile organizatorice ale întreprinderilor înseși. Ele sunt asemănătoare ca formă. De exemplu, o întreprindere poate avea o structură funcțională, precum și diviziile sale individuale.
Structura organizatorică a marketingului joacă un rol principal în implementarea cu succes a conceptului de marketing al managementului întreprinderii. Prin urmare, este foarte importantă adaptarea acestor structuri la specificul marketingului întreprinderii. În procesul practicii de marketing, au fost create următoarele tipuri de structuri organizaționale pentru a gestiona marketingul la întreprinderi, ,:
funcţional;
Marfă;
Piaţă;
Regional.
Structura funcțională (de bază) a serviciului de marketing
Structura funcțională este potrivită pentru întreprinderile care produc produse într-o gamă restrânsă, care, în plus, sunt vândute de acestea pe un număr limitat de piețe.
Dacă, în ciuda limitării cantitative a gamei și piețelor, întreprinderea are volume semnificative de producție și vânzări, atunci structura sa funcțională poate include unități implicate în dezvoltarea de noi produse, managementul distribuției produselor, planificarea activităților de marketing etc.
Structura funcțională are avantajele și dezavantajele sale. Cu o gamă restrânsă de produse și producție stabilă, este destul de manevrabilă, simplă în procedurile de coordonare și control. Odată cu creșterea nomenclaturii, manevrabilitatea structurii funcționale scade considerabil, deoarece specializarea îngustă a lucrătorilor, datorită diviziunii lor a muncii, acționează ca un fel de frână asupra reacției întreprinderii la dinamica mediului extern. Structura funcțională a marketingului este baza pentru toate celelalte tipuri de structuri.
Structura produsului serviciului de marketing
Pentru întreprinderile care produc un număr mare de produse care diferă într-o varietate semnificativă în tehnologiile de fabricație, precum și în consum, care necesită condiții speciale pentru producție și comercializare, este recomandabil să se construiască structura serviciului de marketing conform principiului orientare spre produs.
După cum rezultă din Fig. 15.2, structura de produs a marketingului nu o poate înlocui pe cea funcțională. Esența sa se rezumă la faptul că în managementul activităților de marketing din întreprindere se adaugă un alt nivel de ierarhie. Se pare că managerul, de exemplu, pentru produsul B, coordonează întreaga gamă de lucru pe marketingul acestuia. Și întrucât deține toate informațiile de marketing despre acest produs, reacția lui la problemele apărute pe piață va fi mai promptă. Astfel, în ciuda faptului că o astfel de structură va fi ceva mai scumpă pentru întreprindere, rentabilitatea acesteia poate fi mai semnificativă, deoarece factorul timp într-o economie de piață este de o importanță deosebită.
Recent, orientarea spre produs a structurilor de marketing capătă din ce în ce mai multă dezvoltare. Acest lucru se datorează accelerării reînnoirii mărfurilor oferite de întreprindere către piață. Agravarea concurenței îi obligă pe producători să scurteze ciclul de viață al mărfurilor, pe de o parte, și, pe de altă parte, să dezvolte modele fundamental noi de bunuri pentru a le oferi pieței. Toate acestea fac necesară concentrarea atenției serviciilor de marketing ale întreprinderii asupra proprietăților de consum ale bunurilor, feedback-ului clienților, procedurilor de marketing, acțiunilor concurenților etc., ceea ce face ca orientarea spre produs a structurilor de marketing în unele cazuri pur și simplu de neînlocuit. .
Responsabilitățile funcționale ale unui manager de marketing pentru un anumit produs, care a devenit recent cunoscut sub numele de brand manager (sau brand manager), includ de obicei următoarele sarcini:
Coordonarea activitatilor tuturor compartimentelor intreprinderii (inclusiv cele de productie) care afecteaza comercializarea marfurilor supravegheate de acesta;
Dezvoltarea proprietăților de consum ale bunurilor;
Eliminarea bunurilor învechite din producție și introducerea altora noi pe piață; formarea și dezvoltarea mărcii;
Studierea activităților concurenților și controlul prețurilor de pe piață;
Prognoza dinamicii pietei marfurilor supravegheate de acesta;
Elaborarea unui plan de marketing pentru acest produs.
Este clar că aria funcțională a managerului de produs poate fi completată, schimbată, ajustată - aceasta este determinată de specificul produsului și (sau) al pieței. Principalul lucru aici este acoperirea completă a tuturor sarcinilor pentru producția și promovarea unui anumit produs de către o divizie a serviciului de marketing. Aceasta este ceea ce asigură calitatea înaltă a activității structurilor de mărfuri. Structura produsului este flexibilă. Este capabil să răspundă rapid la cerințele pieței, dar necesită multă muncă a specialiștilor restrânși din cauza dublării funcțiilor.
Structura pieței a serviciului de marketing
Destul de des, pentru a crește vânzările, compania este nevoită să opereze pe mai multe piețe, unde există preferințe diferite ale consumatorilor datorită tradițiilor și obiceiurilor consacrate și, prin urmare, necesită forme speciale de promovare a produsului. În astfel de cazuri, orientarea spre piață a serviciului de marketing al întreprinderii este adecvată, a cărei structură este prezentată în Fig. 15.3.
În acest caz, sunt introduse pozițiile managerilor de piață (asemănătoare structurii produsului), ceea ce vă permite să vă concentrați pe nevoile, cerințele și cerințele cumpărătorilor de pe anumite piețe sau pe segmentele acestora. Pentru fiecare piață se elaborează o strategie de marketing corespunzătoare specificului acesteia, axată pe o luare în considerare cât mai deplină posibilă a proprietăților de consum ale produsului, formelor de promovare a acestuia, așteptărilor conștiente și inconștiente ale cumpărătorilor. Toate acestea fac structurile orientate spre piață mai eficiente.
Structura regională a serviciului de marketing
Dacă o întreprindere produce produse care sunt vândute în mai multe regiuni care diferă între ele în condiții naturale și climatice, stilul de viață al oamenilor etc., are sens să se orienteze structura serviciului său de marketing către regiuni (Fig. 15.4). Acest lucru va permite strategiilor de marketing să țină cont de specificul consumului aceluiași produs în diferite teritorii și să o reflecte în proprietățile de consum ale produsului (este evident că, de exemplu, mașinile livrate în regiunile de nord ale țării noastre ar trebui să diferă într-un număr de parametri de mașinile livrate regiunilor sudice).
Structuri tipice generale și speciale ale serviciilor de marketing
Ultimele trei tipuri de structuri organizatorice de marketing sunt foarte asemănătoare ca formă între ele. Diferența lor se vede doar în faptul că la al doilea nivel al ierarhiei, managerii (șefii de birouri) pot fi orientați fie să lucreze cu mărfuri, fie să lucreze cu piața, fie să lucreze cu regiunea. De fapt, în ciuda acelorași nume de sarcini la al treilea nivel al ierarhiei, diferențele dintre aceste trei structuri sunt mai semnificative. Și aceste diferențe constă în conținutul sarcinilor rezolvate. În special, cercetarea de piață în structura produsului nu este cu siguranță similară cu complexul de sarcini similare din celelalte două structuri. În plus, la al treilea nivel al ierarhiei pot apărea subdiviziuni structurale destul de specifice. Deci, în structura pieței, se va justifica crearea unei unități, de exemplu, pentru a lucra cu intermediari.
De asemenea, poate părea că structurile de piață și regionale sunt adecvate. Dar acest lucru este posibil doar dacă piețele în care își desfășoară activitatea firma sunt dispersate geografic. Într-un caz mai general, pe același teritoriu pot fi situate piețe diferite. Dacă da, atunci cu siguranță există o mare diferență între structurile de marketing regionale și de piață.
Structurile organizatorice de mai sus ale marketingului pot fi, probabil, numite tipice. Ele sunt de natură generalizată și în fiecare caz nu pot fi decât baza pentru crearea celui mai potrivit serviciu de marketing pentru o anumită întreprindere. În realitate, pe baza condițiilor în care își desfășoară activitatea întreprinderea, structura serviciului său de marketing poate combina trăsăturile structurilor funcționale și de marfă, sau funcționale și de piață, sau funcționale și regionale. Aceasta înseamnă că firma, acordând o mare atenție funcțiilor de marketing, desfășoară în același timp multă muncă de marketing în direcția mărfurilor, fie a piețelor, fie a teritoriilor. Un exemplu de structură funcțional-marfă a unui serviciu de marketing este prezentat în fig. 15.5.
Astfel de structuri organizatorice combinate ale serviciului de marketing, folosind simultan două sau mai multe semne ale diviziunii muncii (în special, după funcție și produs, ca în Fig. 15.5, după funcție și regiune, după funcție și piață, precum și după produs). și regiune etc .p. - pot exista o mulțime de combinații), permit organizațiilor să se adapteze mai bine la dinamica mediului extern, caracterizată prin inepuizabilitatea combinațiilor diferiților săi factori. Cu toate acestea, acest tip de combinație duce inevitabil la o creștere a nivelurilor ierarhiei structurii organizaționale. Cu alte cuvinte, trecerea de la structurile plate mai eficiente, așa cum este recunoscut de teoriile moderne de management, la structurile înalte mai puțin eficiente, este condiționată. Acest lucru dă naștere la probleme în transferul de informații de sus în jos și invers, deoarece probabilitatea de denaturare a mesajelor crește. Dar, în același timp, posibilitățile serviciilor de marketing de a participa la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii, la fundamentarea și luarea unor decizii eficiente și orientate spre viitor, rămân practic la același nivel.
Structurile organizatorice ale personalului și locul unităților de marketing în acestea
Problemele asociate cu participarea sau neparticiparea serviciului de marketing la dezvoltarea direcțiilor strategice de dezvoltare a întreprinderii sunt înlăturate la crearea structurilor organizatorice de sediu, care implică introducerea funcției de adjunct al șefului întreprinderii pentru marketing. Acest tip de structură este prezentat în Fig. 15.6.
Structura personalului este asemănătoare cu cea funcțională, dar numai ca formă. Sediul central, spre deosebire de șefii unităților funcționale, participă la dezvoltarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii. Întrucât directorul de marketing este șeful unuia dintre sedii, serviciile de marketing se implică în dezvoltarea strategiilor întreprinderii, și nu numai în rezolvarea sarcinilor sale tactice. Cu toate acestea, structura personalului nu este lipsită de unele neajunsuri. Întrucât angajații diferitelor sedii centrale iau parte la elaborarea unor decizii, există o estompare a responsabilităților, inclusiv în rândul acelor unități care nu participă la implementarea acestor decizii. În plus, structura sediului este destul de greoaie, stângace și lent în a răspunde schimbărilor din mediul extern.
Structurile matriceale și rolul lor în marketing
Datorită dezvoltării tehnologiei informatice, a tehnologiilor informaționale și de transport, lumea afacerilor a devenit mai dinamică. Răspunzând provocării vremii, întreprinderile trebuie să învețe să răspundă rapid la dinamica mediului extern. Acest lucru poate fi realizat, printre altele, prin crearea unor structuri organizatorice care sunt susceptibile la schimbări în mediul extern. Aceste structuri organizatorice flexibile le includ pe cele matriceale (Fig. 15.7).
Structurile matriceale sunt cele mai eficiente în rezolvarea oricăror probleme de natură de proiectare. De exemplu, trebuie să dezvoltați un nou model de produs, o nouă campanie de publicitate sau altceva care necesită o cantitate semnificativă de forță de muncă calificată într-un timp scurt. Pentru a rezolva problema se creează grupuri temporare de specialiști (echipe) din departamentele relevante. De exemplu, așa cum se arată în fig. 15.7, divizia de cercetare a pieței a trimis cinci persoane să lucreze în programe de marketing: trei persoane în programul nr. 1 și două persoane în programul nr. 2. Restul de șase persoane din această unitate lucrează curent. Și așa mai departe pentru toate diviziile funcționale ale serviciului de marketing. Angajații incluși în programe nu sunt eliberați din activitatea lor curentă, dar munca lor principală de ceva timp este determinată de conținutul programelor în care sunt incluși. Pentru această perioadă, ei sunt supuși raportării duble: continuă să raporteze șefului unității în care lucrează cu normă întreagă și șefului de program.
Astfel, structurile matriceale sunt temporare, nu sunt permanente. Printre avantajele lor se numără combinarea conținutului funcțional în activitățile participanților la programul de proiect și orientarea pronunțată la probleme (echipele) acestora, utilizarea flexibilă a specialiștilor, timpul redus de răspuns la solicitările pieței și eficiența sporită a departamentelor de marketing. Cu toate acestea, alături de avantajele evidente, structurile matriceale au și dezavantaje. Printre acestea se numără apariția unor conflicte între managerii de proiect și șefii unităților funcționale din cauza dublei subordonări a membrilor echipei de proiect, încălcări ale echilibrului de drepturi și responsabilități din cauza duratei scurte de existență a echipelor, o creștere a costurilor de control (din nou din cauza dublei subordonări) .
Evoluţia conceptuală a structurilor organizatorice
Analizând tipurile și varietățile structurilor organizaționale, putem concluziona că nu există structuri ideale și nu pot fi. Parametrii mediului extern sunt în schimbare și, pentru a corespunde situației, organizațiile înseși, structurile și culturile lor trebuie să se schimbe. În acest sens, apar în mod constant puncte de vedere și judecăți noi, neconvenționale cu privire la aranjarea internă a organizațiilor. Deci, în special, oamenii de știință străini T. Berne și G.M. Stalker (1961), analizând factorii care determină capacitatea unei organizații de a răspunde la schimbare, a grupat toate structurile organizaționale în două mari clase: mecaniciste și organice (uneori scrise organice).
Aceste clase de structuri pot fi reprezentate ca polii ai unui continuum. Structura organizatorică a unei anumite întreprinderi poate fi mai mult sau mai puțin organică, sau mai mult sau mai puțin mecanicistă și cu greu poate fi doar una sau alta într-o formă absolut pură. În organizațiile de tip mecanicist, toate sarcinile sunt clar diferențiate, iar angajații execută instrucțiuni exprimate fără ambiguitate în cadrul unei ierarhii strict definite. Astfel de structuri sunt asociate cu birocrația, caracterizată de M. Weber, în care o mare importanță se acordă unei descrieri detaliate a procedurilor efectuate, a drepturilor și obligațiilor interpreților. Structurile mecaniciste, de regulă, funcționează bine într-un mediu extern stabil, care se schimbă lent (sau mai degrabă, se schimbă imperceptibil). La capătul opus al continuum-ului se află structuri organizatorice de tip organic, în care performanții sunt ghidați nu doar (și chiar nu atât!) după prescripții, ci și după cerințele mediului extern, condiții noi ale situației. care nu sunt reflectate în prescripții. Astfel de structuri sunt cele mai eficiente într-un mediu extern în schimbare rapidă, deoarece deciziile sunt luate pe baza unor evaluări rapide de experți ale specialiștilor liberi de bariere birocratice. Este evident că structurile organice implică o abatere de la centralizarea și delegarea autorității în luarea deciziilor de către specialiști.
O structură mecanicistă poate fi asemănată cu un mecanism, iar o structură organică poate fi asemănată cu un organism. Structurile mecaniciste sunt practic insensibile la schimbările din mediul extern sau, în cel mai bun caz, reacționează la acestea cu dificultate și cu mare întârziere, dar în același timp sunt puternice și rezistente, precum mașinile. Structurile organice sunt mai sensibile, reacţionează instantaneu, dar nu sunt capabile să suporte toată povara problemelor organizaţionale.
Există și alte abordări pentru crearea unor structuri organizaționale care să răspundă rapid la schimbările din mediul extern. Două dintre ele formulate de C. Handy sunt discutate în digresiunea 15.2.
Astfel, evoluţia conceptuală a structurilor organizatorice mărturiseşte inepuizabilitatea formelor de reglementare internă a activităţilor întreprinderilor şi diviziilor acestora. Această împrejurare, desigur, trebuie luată în considerare la proiectarea (sau îmbunătățirea) serviciilor de marketing la întreprinderile naționale. Ele trebuie să fie fiabile și eficiente, pe de o parte, și flexibile și receptive la dinamica mediului extern, pe de altă parte. Atunci când se formează structurile organizatorice ale serviciilor de marketing, trebuie amintit că munca unui marketer este creativă, prin urmare, nu tolerează forme rigide. Este foarte responsabil, deoarece determină în mare măsură succesul viitor al întreprinderii pe piață, prin urmare, trebuie controlat. În principiile dialectice atât de contradictorii ar trebui căutate forme organizaționale de interacțiune între angajații serviciilor de marketing la întreprinderile autohtone.
