Funcții ale managementului hotelier, concept, tipuri, relații. Rezumat: Managementul resurselor umane în întreprinderile hoteliere

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Funcții de management în domeniul hotelier

Activitatea de management la întreprinderile hoteliere este un tip specific de proces de muncă cu eterogenitate funcțională. În industria hotelieră, aspectele funcționale ale activităților de management sunt marcate de euristică, administrare și eficiență.

Natura euristică a muncii de management în acest domeniu constă în faptul că are o natură creativă pronunțată și este asociată cu definirea sarcinilor, analizarea situațiilor și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor.

Natura administrativă a muncii manageriale în industria hotelieră constă în influența intenționată a managementului întreprinderii asupra activităților subordonaților pentru ca aceștia să își îndeplinească sarcinile atribuite.

Eficiența muncii este determinată de implementarea operațiunilor stereotipe necesare pentru susținerea informațională a procesului de management.

Pentru ca conducerea unei întreprinderi să asigure o muncă eficientă în furnizarea de servicii de cazare, sistemul de management trebuie să fie competitiv și să aibă anumite caracteristici:

- număr limitat de niveluri de conducere;

- unitati compacte cu personal de specialisti calificati;

- producția de servicii de cazare și furnizarea de servicii suplimentare ar trebui să se concentreze pe satisfacerea cerințelor consumatorilor.

La întreprinderile hoteliere există o ierarhie clară a aparatului de conducere, în cadrul căreia locul fiecărui membru este clar definit în funcție de statutul său. La nivelul inferior al ierarhiei se află muncitorii implicați în execuția directă a proceselor de producție. Acestea includ personalul de producție hotelier, așa-numiții participanți individuali la procesul de muncă.

Activitățile lor sunt gestionate de o piramidă de manageri cu mai multe etaje, în care există trei niveluri:

- manageri care gestionează munca numai angajaților individuali și nu controlează activitățile altor manageri;

- manageri care gestionează munca altor manageri. Responsabilitățile lor includ căutarea metodelor de rezolvare a problemelor critice, participarea la elaborarea planurilor;

- manageri superiori responsabili cu stabilirea obiectivelor globale, alcătuirea unei strategii de dezvoltare, determinarea domeniilor prioritare de activitate și a sistemului de valori interne al întreprinderii.

Funcția de conducere a întreprinderilor hoteliere este implementată prin responsabilitățile funcționale speciale ale managerilor.

În primul rând, managerii stabilesc obiective, definesc sarcini specifice în fiecare grup de obiective și, prin comunicarea acestora altor angajați, atingerea acestor obiective depinde de munca lor, asigurând eficiența întreprinderii.

În al doilea rând, managerii îndeplinesc o funcție organizațională prin analizarea activităților și luarea deciziilor necesare atingerii obiectivelor. Ei grupează problemele și selectează lucrători pentru a le finaliza. manager de afaceri hoteliere

În al treilea rând, managerii susțin procese constante de comunicare în echipă, luând în considerare motivația și stimularea, analiza, evaluarea și interpretarea rezultatelor muncii fiecărui angajat al întreprinderii.

Managerii promovează creșterea profesională a angajaților, inclusiv a ei înșiși. Funcția de management „organizare” în industria hotelieră este implementată prin realizarea proceselor individuale de producție în unități structurale pe baza interacțiunii acestora. În timp ce furnizează serviciul principal - serviciul de cazare, întreprinderile hoteliere oferă și servicii suplimentare plătite și gratuite. servicii cu plată.

Serviciile gratuite includ:

- chemarea unei ambulanțe sau a unui medic;

- trezirea la o anumită oră;

- livrarea la numarul de corespondenta;

- asigurarea de vase si tacamuri;

- asigurarea locului de parcare;

- comanda taxi;

- servicii ATM, etc.

Serviciile plătite includ:

- servicii de transport;

- servicii de coafura;

- serviciu de spălătorie;

- servicii de curățătorie chimică;

- utilizarea faxului, copiatorului, calculatorului

- vizitarea saunei;

- exercitii in sala de sport;

- inregistrare la OVIR;

- servicii de excursii;

- comanda de bilete etc.

La implementarea funcției de management „organizație”, întreprinderile hoteliere aderă la principii specifice care disting aceste întreprinderi de întreprinderile din alte domenii de activitate și anume:

- Principiul condiționalității funcțiilor managementului personalului față de obiectivele de producție. Conținutul acestui principiu este că funcțiile managementului personalului sunt formate și modificate nu în mod arbitrar, ci în conformitate cu nevoile și obiectivele producției.

- Principiul potenţialelor imitaţii. Acest principiu prevede că absența temporară a lucrătorilor individuali nu ar trebui să întrerupă operațiunile de producție.

- Principiul eficienţei presupune organizarea cât mai eficientă şi economică a proceselor tehnologice, reducând costurile pe unitatea de servicii oferite de întreprindere.

- Principiul conformității organizării producției de servicii cu cei mai buni analogi străini și interni.

- Principiul progresivității și perspectivelor. La organizarea proceselor tehnologice, dotarea acestora cu echipamente și instrumente de muncă, este necesar să se țină cont de perspectivele de dezvoltare a întreprinderii și de posibilitatea de a introduce tehnologii avansate în producția de servicii.

- Principiul complexității. La întreprinderile hoteliere, este necesar să se țină cont de toți factorii care influențează organizarea proceselor de furnizare a serviciilor.

- Principiul eficienței și răspunsului prompt. Dacă un circuit separat eșuează în timpul prestării serviciilor, situația este eliminată în scurt timp.

- Principiul optimității prevede selectarea unei opțiuni raționale pentru condițiile specifice activității organizatorice a întreprinderii.

- Principiul ierarhiei. Acest principiu reglementează interacțiunea managementului în structurile verticale ale aparatului de management.

- Principiul autonomiei presupune ca în orice structuri de conducere orizontale și verticale pentru organizarea producției de servicii trebuie asigurată autonomia rațională a unităților structurale sau a managerilor individuali.

- Principiul consecvenței. Toate unitățile structurale ale industriei hoteliere trebuie să își coordoneze acțiunile.

- Principiul confortului. Atunci când se organizează procese tehnologice la întreprinderi, ar trebui să se asigure o comoditate maximă pentru implementarea acestora.

- Principiul unității managementului. Indiferent de structura organizatorică a întreprinderii, de gradul de descentralizare și de delegare a autorității, un manager trebuie să poarte responsabilitatea deplină și absolută pentru munca întregii echipe.

- Principiul diferențierii muncii. Diferitele tipuri de locuri de muncă au caracteristici diferite care trebuie luate în considerare la împărțirea proceselor de producție între lucrători. Înalt calificat munca individuala necesită condiții diferite de cele necalificate.

- Împărțirea lucrărilor complexe în operațiuni separate, specializarea și standardizarea acestora. Implementarea acestor principii în activitățile întreprinderilor face posibilă reducerea costurilor de producere a serviciilor, ceea ce reprezintă un semnificativ gravitație specificăîn costul total al serviciilor de afaceri hoteliere.

Utilizarea principiilor funcției de management „organizarea producției de servicii de cazare” în activități practice confirmă particularitatea și originalitatea acestei industrii, precum și diferența acesteia față de alte domenii de activitate.

Euristică(din etc.- greacă exYauksch (heuristiko), lat. Evrica- „Găsesc”, „deschid”) - o ramură a cunoașterii care studiază creativ, gândirea umană inconștientă. Euristica este asociată cu psihologia, fiziologia activității nervoase superioare, cibernetica și alte științe, dar ea însăși ca știința nu s-a format încă pe deplin.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul, funcțiile și semnificația întreprinderilor de restaurante și hoteliere ca parte integrantă a industriei turismului. Clasificarea subiectelor din sectoarele restaurante și hotelier. Organizarea și managementul procesului de creare și implementare a serviciilor de ospitalitate în Rusia.

lucrare de curs, adăugată 13.02.2016


Conceptul și metodele de gestionare a calității serviciilor în domeniul restaurantelor și hotelurilor. Descrierea suportului tehnic și informațional pentru activitățile Hotelului Renaissance. Modalități de îmbunătățire a performanței și eficiență economică sisteme de management al serviciilor.

teză, adăugată 26.09.2010


Rolul personalului și al lanțului de comandă într-un hotel. Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere. Conținutul fișelor postului. Analiza culturii comportamentale angajaților la Palmira Palace. Personalul ca principal factor de succes în afacerea hotelieră.

lucrare curs, adăugată 22.11.2014


Activitate profesionalăîn afacerile cu restaurante și hoteluri. Afaceri necesare și calități personale ale unui manager de companie. Analiza caracteristicilor organizării managementului în lanțul de restaurante Maxima-Pizza, metode și principii de management.

lucrare de curs, adăugată 26.09.2010


Conceptul de calitate a serviciilor în domeniul hotelier. Importanța gestionării calității serviciilor oferite. Principalele caracteristici ale serviciilor și probleme de management. Management eficient al întreprinderii bazat pe marketing. Caracteristicile creării unei culturi corporative.

lucrare curs, adăugată 06.10.2014


Fundamentele teoretice și metodologice ale eticii managementului. Reguli de etică în activitățile unui manager al unei afaceri de restaurant și hotel. Efectuarea unei analize a activităților lanțului de restaurante Lubo LLC, modalități de îmbunătățire a eticii managementului la aceste întreprinderi.

lucrare de curs, adăugată 12.07.2010


Istoria originii, conceptul și esența eticii managementului. Reguli de etică în activitățile unui manager al unei afaceri de restaurante și hoteluri, metode străine de adaptare a personalului. Modalități de îmbunătățire a eticii managementului în restaurantul-berărie „U Pushkina”.

lucrare curs, adăugată 04.06.2013


Suport normativ și metodologic pentru sistemul de management al personalului întreprinderii. Caracteristicile unităților de alimentație publică care funcționează pe baza complexului hotelier. Analiza potențialului personalului restaurantului. Analiza financiară activitate economică companiilor.

teză, adăugată 11.04.2014


Sistem de management în cultura fizicași sportul: scop și mecanism. Funcțiile, principiile și stilurile de activitate ale managerilor organizațiilor sportive, alegerea metodelor de management. Tipuri funcționale de management: personal, inovator, financiar.

rezumat, adăugat 19.06.2015


Conceptul și structura culturii organizaționale, principalele sale modele și procedura de formare. Elemente cheie ale culturii organizaționale a unei întreprinderi hoteliere. Analiză și direcții de îmbunătățire a acestei zone (folosind exemplul Hotelului Sevastopol).

Conducerea întreprinderilor hoteliere este un tip important de activitate economică desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor întreprinderii prin organizarea rațională a resurselor materiale, de muncă, informaționale folosind principiile, funcțiile și metodele de management.

Scopul managementului este de a menține o poziție competitivă în industria ospitalității, care în cele din urmă este realizată în asigurarea profitabilității întreprinderii. Atingerea rentabilității în industria hotelieră este asigurată prin rezolvarea unui set de probleme: crearea unei organizări raționale a structurii de conducere, utilizarea eficientă a resurselor umane, dezvoltarea bazei materiale și tehnice a întreprinderii, organizarea eficientă a tehnologiei serviciilor, utilizarea pe scară largă a modern cercetare de piata, cooperare și specializare.

În organizarea managementului unei întreprinderi hoteliere, se disting următoarele abordări:

Procedural - presupune managementul ca proces continuu al functiilor de management interconectate;

Sistemic - prin această abordare, o întreprindere hotelieră este considerată ca o combinație de elemente interdependente - resurse umane, divizii structurale, tehnologie, decizii de management care sunt axate pe atingerea diverselor obiective într-un mediu extern variabil;

Situațional - implică aplicare diverse metode management în conformitate cu circumstanțele care se formează în mediul ospitalității. Mediul ospitalității este schimbător și este influențat constant de factori interni și externi, ceea ce determină creșterea celei mai eficiente metode de management într-o anumită situație.

Conceptul și principiile sistemelor de management al clădirilor în hoteluri

Pentru a asigura funcționarea eficientă a oricărei întreprinderi hoteliere, este importantă construirea unei structuri de management organizațional și funcțional.

Structura organizatorica si functionala de management - Acesta este un sistem ordonat de legături de management, situat în strictă subordonare, asigurând relația dintre subsistemele de gestionare și cele gestionate, dezvoltarea sistemului ca un întreg. Legăturile de management formează o structură de management cu o anumită locație, relație și relație unele cu altele. Crearea unei structuri de management organizațional se datorează necesității de a distribui drepturile și responsabilitățile între diviziile individuale ale organizației.

Structura organizatorică a managementului este unul dintre conceptele cheie ale managementului necesare pentru a determina relația clară și interacțiunea legăturilor structurale în procesul de management și ajustarea acestora de către procesul funcțional în atingerea scopurilor organizației. Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este formată pentru a-i asigura competitivitatea pe termen lung, eficiența economică și cooperarea rațională.

Structura de management organizatorică și funcțională prezentată este sub forma unei diagrame care reflectă relațiile dintre diviziile structurale ale hotelului, în funcție de îndeplinirea funcțiilor în managementul întreprinderii. Această diagramă arată locația fiecărui serviciu și poziție în organizare generală hotel, ilustrează repartizarea puterilor și responsabilităților personalului necesare pentru îndeplinirea eficientă a funcțiilor cheie de către angajați, determinând responsabilitatea acestora.

Managementul unei întreprinderi din industria ospitalității este asociat cu distribuția optimă a scopurilor și obiectivelor între unitățile structurale (servicii, schimbări, echipe etc.) și fiecare angajat individual al întreprinderii. Structura de conducere este astfel determinată de împărțirea organelor de conducere ale industriei ospitalității, de natura specializării acestora - sarcini de conducere și forme de coordonare a activităților acestora.

Vizual, structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi hoteliere este reflectată grafic sub forma unei diagrame bidimensionale. Diagrama surprinde într-o formă compactă informații despre ierarhia, puterile și subordonarea nivelurilor de conducere.

Organigrama de conducere a unei întreprinderi hoteliere este creată de managerii întreprinderii în stadiul inițial al apariției acesteia și este determinată de specializarea unității, categoria acesteia, volumul camerelor, locația, categoria de oaspeți și alți factori. În realizarea unei organigrame, un rol important îl joacă analiza creării unităților de conducere, definirea clară a responsabilităților funcționale ale acestora, conexiunile în cadrul unității în sine (serviciu, departament) și între unități în procesul de producție. Structura de conducere este aprobată prin Carta întreprinderii și documentată prin reglementări speciale privind sectorul serviciilor, fișe de post pentru toate nivelurile de conducere.

Structura organizatorică a managementului hotelier este optimă atunci când toate unitățile structurale completează procesul de creare a unui serviciu hotelier și asigură funcționarea acestuia, în timp ce în același timp asigură eficiența operațională maximă în atingerea rezultatului final, care este furnizarea de servicii competitive.

Printre principiile principale ale organizării unui sistem de management pentru întreprinderile hoteliere se numără:

Concentrați-vă pe producerea de servicii în funcție de cererea oaspeților;

Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte obiectivele și strategia acestuia;

Introducerea constantă a organizării producției prin specializarea și diversificarea acesteia;

Combinația de drepturi și obligații, responsabilitate și control în management;

Adaptare rapidă - capacitatea de a răspunde în mod clar la schimbările cererii, de a îmbunătăți tehnologia de producție și de a introduce inovații;

Cost-eficiență - corespund costurilor de obținere a organelor de conducere și capacităților organizației;

Simplitate în management - format dintr-un număr redus de niveluri de conducere, încadrate din specialiști calificați, ușor de înțeles de către personal și adaptate unei forme specifice de management;

Optimitatea in management - organizatia trebuie sa asigure legaturi rationale intre servicii si personal;

Principiul controlabilității presupune capacitatea managerilor de a accepta în timp util și de a transmite executorilor solutii eficiente, pentru a realiza implementarea lor clară pentru a atinge obiectivele stabilite. Organigrama de management trebuie să se schimbe constant, mai ales atunci când mediul extern și structura de management al hotelului sunt dinamice. Deoarece schimbările în structura de management conduc la schimbări ale nivelurilor de personal, este important ca aceste schimbări să nu afecteze în mod semnificativ calitatea serviciului. Personalul din industria ospitalității ar trebui să se completeze întotdeauna unul pe celălalt și să fie interschimbabil într-o anumită unitate structurală.

Structura organizatorică a managementului hotelier include niveluri de management, unități (departamente) și comunicații.

LA niveluri de management Întreprinderile din industria ospitalității includ divizii structurale, managerii îndeplinesc funcții de conducere care asigură reglementarea și coordonarea activităților mai multor divizii structurale, specialiști individuali, conexiunile între departamentele (diviziunile) individuale sunt de natură orizontală.

Nivel managerial este un set de verigi de management care ocupă un anumit nivel ierarhic în sistemul de management al hotelului. Nivelurile de management sunt subordonate vertical unul altuia și includ administrație (manageri de nivel superior), manageri de servicii și șefi de departamente individuale. O structură tipică de management în hoteluri este caracterizată de trei niveluri: instituțional (cel mai înalt), managerial (mijloc), tehnic (inferior) (Fig. 3.1).

Orez. 3.1. Niveluri de management hotelier

O verigă de conducere este un organism separat, dotat cu funcții de conducere și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea funcțiilor. Legăturile din hoteluri includ servicii, departamente, întreprinderi care oferă servicii suplimentare și persoane fizice. Definirea puterilor, repartizarea funcțiilor și responsabilităților și legăturile dintre personalul hotelului sunt construite pe o bază oficială și informală.

Pe baza naturii funcțiilor lor de producție, angajații hotelului sunt împărțiți în personal de serviciu și angajați de birou. Personalul de service oferă direct servicii clienților și asigură întreținerea sediului hotelului și a zonei înconjurătoare (curățare, reparații spații și echipamente etc.). Alături de personalul de service care asigură întreținerea spațiilor se află personalul de service junior - curățenie, menajer, electricieni, dulgheri etc. Angajații efectuează management, studiază procesul de producție, monitorizează piața, îmbunătățesc tehnologia, desfășoară activități juridice, financiare, contabile și alte funcții.

În structura organizatorică a hotelurilor, se pot distinge serviciile principale, tipice pentru majoritatea hotelurilor, auxiliare și suplimentare. Principalele servicii includ - serviciu de receptie, serviciu de rezervari, room service, service Catering, servicii financiare, comerciale, servicii de inginerie și operaționale. Serviciile auxiliare asigură funcționarea serviciilor de bază și diversifică serviciile hoteliere. Dintre serviciile suport se remarcă: spălătorie, curățătorie chimică, atelier de reparații încălțăminte și îmbrăcăminte etc.

Serviciile suplimentare oferă servicii cu plată - un centru de afaceri, un centru de sport și fitness, un coafor, un salon de înfrumusețare, chioșcuri de cumpărături, un oficiu poștal, un solar etc.

Trebuie remarcat faptul că în conditii moderne specializare largă, diversificare a produsului hotelier, diferite dimensiuni și categorii de întreprinderi hoteliere, nu există un model ideal și unitar de management hotelier. Alegerea unui model al structurii de management organizațional și funcțional este determinată de caracteristicile specifice poziționării întreprinderii hoteliere pe piață și trebuie ghidată de nevoia de a satisface în mod optim cererea clienților.

Structura organizatorică a întreprinderilor hoteliere depinde de mărimea și tipul acestora. În hotelurile mari, structura organizatorică este ramificată și oferă oportunitatea gestionării optime a diferitelor zone funcționale. Hotelurile cu ocupare redusă și medie oferă un set minim de servicii pentru a asigura oferta de servicii hoteliere de bază. De exemplu, numai în structura marilor complexe hoteliere se află rezervarea, serviciul, financiar și contabil, comercial, inginerie, operațional și serviciu de marketing reprezentate prin diviziuni structurale separate. În hotelurile mici și mijlocii, rezervările și funcțiile de serviciu pentru clienți sunt efectuate de personal separat de la recepție. Situația este similară și în poziționarea altor servicii.

Serviciile din hoteluri, în funcție de implementarea interacțiunii directe cu clienții, pot fi împărțite în două categorii - servicii de contact, al căror personal are interacțiune directă cu clienții, și servicii contactless - servicii în a căror funcționare se realizează interacțiune directă cu clienții. În industria hotelieră, o astfel de diviziune a serviciilor este importantă deoarece determină abordările de management și organizare a muncii managerilor de servicii și reglementează cerințele pentru personal. În special, principalele cerințe pentru personalul de service de contact sunt:

Aspectul atractiv este asigurat de coafura, machiaj, îmbrăcăminte, bijuterii, etc. adecvate;

Cunoștințe de etică și psihologie a comunicării;

Abilități de comunicare; -Cunostinte de limbi straine;

Limită de vârstă (pentru personalul de la recepție până la 30 de ani).

Nivel instituțional conducerea unei întreprinderi hoteliere este reprezentată de proprietarul hotelului, directorul general sau președintele consiliului de administrație (consiliu de supraveghere). Managementul de vârf este împărțit în două subniveluri: management general - reprezentat de proprietarul hotelului și conducere autorizată de proprietar. Forma de proprietate în hoteluri mici este cel mai adesea reprezentată de proprietate unică, în hoteluri mari și lanțuri hoteliere - prin proprietate pe acțiuni.

Cel mai înalt nivel ia decizii generale de natură strategică, coordonează activitatea șefilor de departament și a managerilor de servicii. Obiectivele strategice ale întreprinderilor hoteliere, care sunt determinate și rezolvate de proprietarii lor, se referă la orientarea întreprinderii pentru a deservi un anumit segment al pieței serviciilor hoteliere, modernizarea și diversificarea serviciilor, participarea la forme corporative de activitate economică, politica de prețuri. , etc. Locația hotelului și categoria acestuia depind de soluționarea categoriei de probleme generale, capacitate, arhitectură, dotare, selecție a personalului.

Directorul general este o persoană împuternicită de proprietarul hotelului și își deleagă sarcina la nivelul conducerii în decizii specifice de conducere. În același timp, directorul general acționează ca intermediar între proprietar, pe de o parte, și oaspeți, pe de altă parte. În plus, justifică direcțiile generale ale politicii întreprinderii hoteliere, politica financiară reflectată în stabilirea limitelor de cheltuieli pentru personal, nevoi administrative și de afaceri, responsabilă de luarea deciziilor privind orientarea unității de cazare către segmentul de piață selectat. Directorul general decide asupra problemelor legate de politica de achiziții, identifică întreprinderile care furnizează resurse și determină furnizorii prioritari. De asemenea, conducerea de top decide asupra implementării unui sistem de decontare a clienților, a politicii tarifare și a unui sistem de cercetare de piață.

În hotelurile mari cu un număr mare de personal, structura de conducere de deasupra nivelului poate include funcția de director general adjunct. Directorul general adjunct este responsabil de acceptare decizii operaționale, efectuează o monitorizare constantă a procesului tehnologic, prin urmare i se cere să rămână mai mult timp la întreprindere. Are o relație mai strânsă cu clienții și este obligat să rezolve problemele legate de serviciul oaspeților.

În unele hoteluri mari, pentru a asigura controlul managerial 24 de ore din 24 asupra funcționării întreprinderii, este alocată funcția de director executiv.

Nivel managerial în unitățile de ospitalitate, asigură implementarea politicilor întreprinderii elaborate de managerii de nivel superior responsabili cu primirea, clarificarea, distribuirea sarcinilor în departamente și monitorizarea implementării acestora. Managerii de departament au responsabilități largi și responsabilități mai mari de luare a deciziilor. Pe lângă implementarea sarcinilor generale în decizii specifice de management, managerii de departament rezolvă problemele de optimizare proces tehnologicîn conformitate cu cele mai recente metode de lucru, personalul lucrează în departamentul de logistică, interacțiune cu alte divizii structurale ale hotelului. În hotelurile mari, acest nivel poate include 5-6 directori adjuncți (directori de departament) și 10-15 directori de servicii. Managerii de nivel mediu includ manageri de servicii de catering, cazare, departamente financiare, tehnice, comerciale etc.

Manager catering administrează restaurantul și alte forme de unități gastronomice care funcționează în hotel. Bucătarul, chelnerul șef, managerul de banchet și chelnerul senior îi raportează direct.

Manager de cazare Managerii serviciilor hoteliere de bază le raportează - rezervări, recepție și check-in și servicii de menaj.

Manager departament financiar gestionează activitatea contabilului șef, a managerului de menaj, a operatorului de calculatoare și a șefului departamentului de salarizare.

Director departament tehnic conduce departamentul de inginerie și operațiuni. În hoteluri, postul de director al departamentului tehnic este numit diferit - inginer șef, director al operare tehnică etc.În subordinea lui se află maistrul superior, șefii de ateliere de reparații utilaje, sisteme de încălzire, siguranță tehnică, unități frigorifice, mobilier etc.

Director departament comercial Raportează responsabilului logistic, responsabilului serviciului congres, responsabilului de publicitate etc.

Nivel tehnic de management reprezentată de manageri de nivel inferior care gestionează direct personalul de serviciu. În hoteluri, această categorie include managerii de producție care sunt responsabili cu distribuirea sarcinilor între performeri, monitorizarea implementării acestora și, în același timp, participarea la procesul de producție.

Șefii tuturor departamentelor din hoteluri, pe lângă funcțiile de management, îndeplinesc și funcțiile de executare a instrucțiunilor de la managerii de nivel superior. Ponderea funcției executive crește odată cu scăderea nivelului de control. Numai proprietarul hotelului nu execută comenzi. Executarea instrucțiunilor, în funcție de timpul petrecut, după cum arată monitorizarea, la cel mai înalt nivel durează aproximativ 10%, în medie - 50%, la niveluri inferioare - aproximativ 70% din timpul total al managerilor. Managerii își petrec restul timpului luând decizii de management.

Conexiuni asigura interactiunea si coordonarea actiunilor intre elementele structurii de management al intreprinderii hoteliere. În funcție de natura relațiilor dintre elementele structurii, conexiunile sunt împărțite în verticale și orizontale.

Conexiuni verticale asigura un proces de management și subordonare, de exemplu, comunicare între directorul general și managerul unui anumit serviciu. Aceste conexiuni apar odată cu construcția ierarhică a sistemului de management, prezența unei organizări clare a nivelurilor de management ale întreprinderii hoteliere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de propriile obiective.

Conexiuni orizontale reflectă relaţii de cooperare şi coordonare a acţiunilor între elemente egale ale unui nivel de management ierarhic. De exemplu, acest tip de interacțiune se realizează între managerii de servicii ai unei întreprinderi hoteliere pe problemele coordonării acțiunilor comune în procesul tehnologic.

În structura de conducere a întreprinderilor hoteliere, după natura deciziilor de conducere, se disting conexiuni liniare și funcționale.

Conexiuni liniare reflectă transferul informațiilor generale de management necesare implementării cu subordonare în toate problemele diviziilor inferioare de mai sus. Acest sistem este simplu și eficient dacă problemele nu sunt complexe și deciziile pot fi luate independent în departamente.

Conexiuni funcționale sunt asociate cu subordonarea diviziilor inferioare ale unui număr de unități funcționale care rezolvă profesional funcții individuale de management hotelier legate de finanțe, planificare, tehnologie etc. Aceste conexiuni asigură transferul de informații de management fundamentate semnificativ. Deoarece pot exista mai multe surse de informații în același timp, apar probleme de inconsecvență în acțiunile unităților funcționale individuale.

2.2. Funcții de control

Managementul este privit ca un proces, o serie de funcții continue de management interconectate. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces deoarece constă dintr-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management al hotelurilor mici este suma totală a tuturor funcțiilor.

Procesul de management al hotelurilor mici include patru funcții interconectate: planificare, organizare, motivare și control.

Planificare

Planificarea este funcția principală a managementului hotelurilor mici; este un tip de activitate care vizează crearea unor mijloace de influență care să asigure atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea se referă la decizii importante care determină dezvoltarea în continuare a hotelurilor mici.

Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale tuturor hotelurilor mici și ale fiecărei divizii ale acesteia separat

pentru o perioadă determinată: determinarea sarcinilor economice, mijloacele de rezolvare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare pentru rezolvarea sarcinilor. Planificarea face posibilă luarea în considerare în avans a factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile pentru funcționarea normală și dezvoltarea hotelurilor mici.

La planificare, multe probleme sunt rezolvate, principalele motive pentru care sunt:

Caracteristicile stării inițiale (problemele de planificare sunt slab structurate, greu de definit și măsurat)

Caracteristicile stării finale (natura influenței asupra obiectivelor și resurselor în timpul planificării nu este determinată, ci va apărea doar în viitor, prezența unor obiective multiple);

Probleme ale alternativelor (există incertitudine cu privire la alternativele disponibile, căutarea altora necesită timp și bani);

Probleme de instrumente (alegerea celui optim)

Responsabilitate (factorii de decizie își asumă responsabilitatea, dar alții fac planul)

Problema controlului (în timpul pregătirii, implementării și ajustării).

v Rata actuală de schimbare și extindere a cunoștințelor este atât de rapidă încât planificarea strategică este singura modalitate de a anticipa formal problemele și oportunitățile viitoare. Planificarea strategică creează un cadru pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor și, de asemenea, ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul hotelului însuși.

Planificarea poate fi clasificată după mai multe criterii:

După gradul de acoperire (total și parțial)

premise pentru oportunitățile și direcțiile existente, operaționale - implementarea oportunităților specifice)

Pentru subiectul (obiectul) planificarii (tinta, fonduri, potential, echipamente, materiale, finante, informatii, actiuni);

Pe domenii de activitate (prestare servicii, producție, marketing, Cercetare științifică, finanțe);

După durată (pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung)

În spatele flexibilității (rigid și flexibil).

Principiile de planificare sunt:

Completitudine (totul trebuie luat în considerare)

Detalierea (adâncimea sa este determinată de scopul planificării)

Precizie;

Simplitate și claritate;

Continuitate;

Elasticitate și flexibilitate (utilizarea rezervelor planificate, luând în considerare numeroase alternative posibile, amânarea detaliilor de planificare până la clarificarea circumstanțelor, multivariabilitate)

Alinierea în timpul planificării (ținând cont de blocajele)

Economic.

Atunci când se evaluează rentabilitatea planificării, trebuie să se țină cont de utilitatea acesteia (care este de obicei destul de dificilă) și de costurile de realizare.

Abordarea managementului asupra planificării poate fi realizată prin stabilirea criteriilor și obiectivelor de planificare, stabilirea instrumentelor de planificare, a metodelor de coordonare a planurilor, a direcțiilor și a metodelor de planificare.

Ar trebui să fie clar definit:

Obiect de planificare (ce este planificat)

Subiect de planificare (cine planifică)

Perioada de planificare (orizontul) (pentru cât timp)

Instrumente de planificare (de exemplu, software de calculator)

Metodologia de planificare (cum să planificați)

Coordonarea planurilor (care, cu cine și în ce condiții).

Tehnici și tipuri de planificare

Experții disting:

Planificare secventiala (un nou plan se intocmeste dupa expirarea celui precedent);

Planificare rulantă (după ce o parte din perioada de valabilitate a planului anterior a expirat, acesta este revizuit pentru perioada rămasă și se întocmește unul nou pentru perioada de după întreaga perioadă de valabilitate a celui precedent etc.);

Planificare rigidă (toate obiectivele și activitățile sunt indicate în mod specific)

Planificare flexibilă (se ia în considerare posibilitatea apariției unor condiții ambigue și a revizuirii planului ținând cont de acestea).

Caracteristici principale planificare strategica sunt:

Scopul planificarii este de a asigura existenta pe termen lung si indeplinirea misiunii hotelului;

V - purtător al ideii de planificare - top management;

Probleme de planificare - lipsa de fiabilitate si structurare;

Orizontul de planificare - durata termenilor;

Acoperire - globală, gamă largă de alternative.

Desigur, problemele importante de planificare sunt

piețe de promovare și vânzare.

Planificarea strategică include:

Dezvoltarea strategiei;

Planificarea strategică a programului de producție;

- ^ Planificarea dezvoltării capacităţii.

Planificarea tactică (orizontul 1 - 5 ani) se realizează pe baza planificării strategice și reprezintă nucleul implementării planurilor strategice. Se referă în primul rând la finanțare, investiții, sisteme de promovare și vânzări, logistică și personal.

Caracteristicile distinctive ale planificării operaționale sunt:

Purtătorii ideilor de planificare sunt nivelurile medii și inferioare ale managementului;

Sarcina planificarii este de a asigura fiabilitatea si structurarea relativa;

Orizont - perioade scurte și medii de planificare;

Adâncime - detaliu planuri;

Gamă - gamă limitată de alternative;

Baza este potențialul creat.

Planificarea operațională acoperă părțile funcționale individuale ale hotelului.

Obiectivele hotelurilor mici

Scopul general principal al hotelurilor mici - un motiv clar exprimat pentru existența lor - este desemnat ca misiunea hotelurilor. Sunt definite obiective pentru realizarea acestei misiuni. Misiunea detaliază starea hotelului și oferă direcție și îndrumări pentru definirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri ale managementului acestuia. Pentru a selecta o misiune adecvată, conducerea hotelului trebuie să-și studieze clienții și care dintre nevoile acestora le poate satisface.

Obiectivele comune pentru hotelurile mici sunt formulate și definite pe baza misiunii generale și a anumitor valori și obiective care sunt orientate de managementul superior. Aceste obiective ar trebui:

1) să fie specifice și măsurabile;

2) au un orizont de prognoză specific: pe termen lung (aproximativ 5 ani), pe termen mediu (de la 1 la 5 ani), pe termen scurt (până la 1 an);

3) să fie realizabil;

4) să fie eficace (trebuie observat un efect sinergic, adică obiectivele multiple ale hotelurilor mici trebuie să fie interdependente și interdependente).

De asemenea, trebuie remarcat faptul că obiectivele vor fi o componentă definitorie a procesului de management strategic al hotelului doar dacă managementul superior le formulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și asigură implementarea lor.

Organizarea activitatilor

Organizarea este procesul de creare a unei structuri pentru hoteluri mici care le permite angajaților să lucreze eficient pentru a atinge un obiectiv specific.

Organizarea ca proces este o funcție de coordonare a multor sarcini. Există două aspecte principale ale procesului organizațional: împărțirea organizației în unități în funcție de obiective, strategii și delegare de autoritate.

Delegarea de autoritate presupune transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea se realizează numai prin acceptarea autorităţii, iar responsabilitatea în sine nu poate fi delegată. Un manager nu poate dilua responsabilitatea transferând-o unui subordonat. Deși persoana încredințată responsabilă pentru o sarcină nu este obligată să o îndeplinească personal, ea rămâne responsabilă pentru finalizarea corectă a lucrării. Dacă se așteaptă ca o persoană să accepte responsabilitatea pentru îndeplinirea corectă a unei sarcini, conducerea hotelului trebuie să furnizeze resursele necesare. Managementul face acest lucru delegând autoritatea împreună cu sarcini.

Autoritatea este dreptul limitat de a utiliza resursele micilor hoteluri și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru a îndeplini anumite sarcini.

Ele sunt limitate de planuri, proceduri, reguli și ordine verbale de la superiori, precum și de factori de mediu (de exemplu, legi) și de valorile culturale. În unele cazuri, limitele autorităţii îşi schimbă natura astfel încât este necesar să se ia în considerare relaţia dintre nivelurile de autoritate, care apar ca două tipuri generale.

Numărul de personal care raportează direct managerului constituie standardul de control al acestuia. Dacă intervalul de control nu este limitat în mod adecvat, va apărea confuzie și managerul va deveni supraîncărcat. Potențialul de confuzie în autoritate poate fi redus de principiul unității de comandă - un angajat ar trebui să primească instrucțiuni directe de la un singur superior și să răspundă doar acestuia.

Delegarea este rareori eficientă, cu excepția cazului în care conducerea aderă la principiul conformității, care prevede că nivelul de autoritate trebuie să corespundă responsabilității delegate.

Ar trebui aleasă o structură organizatorică care să se întâlnească planuri strategiceși a asigurat interacțiunea eficientă cu mediul și, de asemenea, a contribuit la atingerea obiectivului. Structura unei organizații nu poate rămâne neschimbată mult timp, deoarece atât mediul ei extern, cât și cel intern se modifică. Majoritatea hotelurilor mici folosesc astăzi o structură de management liniară, birocratică. Structura birocratică tradițională este o organizare funcțională, când întreaga structură este împărțită în divizii care au funcții specializate.

Deoarece structurile pur funcționale nu sunt foarte eficiente, unele complexe hoteliere au trecut la utilizarea structurilor divizionare. Se concentrează asupra structurilor diviziale ale hotelurilor mici tipuri diferite servicii sau către diferite grupuri de consumatori. Alegerea în favoarea uneia sau alteia structuri de hoteluri mici este determinată de importanța acestui element în planurile sale strategice.

Avantajele structurilor de management liniare includ o diviziune clară a muncii, subordonarea ierarhică a angajaților și a organelor de conducere ale unui mic hotel. În creșterea profesională bazată pe competență, precum și într-un sistem ordonat de reguli și standarde care determină funcționarea hotelului. Dezavantajele acestor structuri sunt comportamentul rigid prescris și dificultățile de comunicare în cadrul organizației. Amploarea acestor probleme crește rapid pe măsură ce mediul se schimbă rapid. Unele probleme pot fi rezolvate prin introducerea de structuri organice sau adaptative. Principalele tipuri de structuri adaptive sunt organizarea proiectului, organizarea matriceală și conglomeratele.

Într-o organizație de proiect și matrice, structurile țintă temporare special create sunt suprapuse structurii permanente a organizației. Impunerea autorității care are loc aici duce uneori la lupte pentru putere, conformitate în luarea deciziilor în grup și cheltuieli excesive.

Motivația

La planificarea și organizarea muncii, managerul hotelului stabilește ce anume, când și cum ar trebui să funcționeze fiecare persoană sau departament. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are posibilitatea de a-și pune în aplicare deciziile prin aplicarea în practică a principiilor de bază ale motivației, adică încurajându-se pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru atingerea scopurilor personale sau organizaționale. Stimularea este o funcție asociată procesului de activare a activităților oamenilor și echipelor de lucru, care vizează creșterea eficienței muncii personalului de serviciu; este un sistem de măsuri utilizat pentru a încuraja moral și material personalul de serviciu, în funcție de calitatea și cantitatea de muncă cheltuită.

Control

Controlul este un proces care asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, utilizate pentru a stimula performanța de succes.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Controlul este o funcție de management critică și complexă în hoteluri mici. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a responsabilităților sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu i-a încredințat în mod special acest lucru.

Controlul este un element fundamental al procesului de management al hotelurilor mici. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. De fapt, toate sunt părți integrante ale sistemului general de control dintr-o organizație dată. Există trei tipuri principale de control: preliminar, curent și final. Din punct de vedere al formei de implementare, toate aceste tipuri de control sunt similare, întrucât au același scop: să se asigure că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele planificate. Ele diferă doar în momentul implementării.

Controalele preliminare sunt de obicei implementate sub forma unor politici, proceduri și reglementări specifice. În primul rând, se aplică resurselor de muncă, materiale și financiare. Controlul curent se efectuează atunci când munca este deja în desfășurare și se realizează de obicei sub forma controlului muncii unui subordonat de către superiorul său imediat. Controlul final se efectuează după finalizarea lucrării sau după expirarea timpului alocat pentru aceasta.

Controlul curent și final se bazează pe feedback. Sistemele de control din organizații au feedback deschis, deoarece managerul, care este un element extern în relație cu sistemul, poate interfera cu activitatea acestuia, schimbând obiectivele sistemului și natura muncii acestuia.

Funcțiile specificate de conducere a unui mic hotel - planificare, organizare, motivare și control - au două caracteristici generale: toate necesită luarea de decizii și comunicarea este necesară pentru toți, schimbul de informații este stabilit pentru a face decizia corectăși înțelegere de către toți angajații. Prin urmare, dar și datorită faptului că aceste două caracteristici unesc toate cele patru funcții de management, asigurând interdependența acestora, comunicarea și luarea deciziilor sunt adesea numite procese de conectare.

O cerință fundamentală pentru a lua o decizie eficientă, obiectivă sau chiar pentru a înțelege adevărata amploare a unei probleme, este disponibilitatea informațiilor adecvate și precise. Singura modalitate de a obține astfel de informații este comunicarea, adică. procesul de schimb de informații și semnificația sa semantică între două sau mai multe persoane.

Introducere…………………………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

Capitolul II: Managementul personalului în sectorul ospitalității ca bază pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi. ………………………………………… 24

2.1 Politica de personal și cerințele de bază pentru un manager într-o companie hotelieră…………………………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Concluzie…………………………………………………………………………………………… 33

Referințe………………………………………………………………… 35

Introducere.

Dintre complexul de probleme de management, un rol deosebit îl joacă problema îmbunătățirii managementului personalului companiei. Obiectivul acestei zone de management este creșterea eficienței producției prin dezvoltare cuprinzătoare și aplicare inteligentă forţelor creatoare persoană, crescându-i nivelul calificărilor, competenței, responsabilității, inițiativei.

Pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, industriale și bazate pe servicii, gestionarea oamenilor este esențială. Fără oameni nu există organizație. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și supraviețui. Nu există nicio îndoială că managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante aspecte teoria si practica managementului.

Obiectul studiului este personalul organizației din hotel.

Subiectul cercetării este managementul personalului, metode și funcții de management al resurselor umane.

Scopul studiului este de a lua în considerare caracteristicile managementului personalului în industria ospitalității.

Obiectivele cercetării:

1. Luați în considerare școlile de management.

2. Extindeți conceptele și etapele managementului personalului.

3. Evidențiați caracteristicile politicii de personal din hotel.

4. Evidențiați cerințele pentru un manager de hotel.

5. Analizați funcțiile managerului de HR

Metode utilizate în studiu:

1. Analiza literaturii.

2. Metode comparative și descriptive.

Capitolul I: Managementul personalului: dezvoltarea gândurilor și conceptelor de bază.

1.1 Istoricul dezvoltării opiniilor științifice privind managementul personalului.

Scoala clasica de management.

Frederick Taylor este considerat fondatorul școlii clasice de management. Înainte de Taylor, motorul pentru creșterea productivității muncii era principiul „morcov” - cu cât faci mai mult, cu atât vei obține mai mult. Cu toate acestea, această abordare se epuizase până la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea.

Odată cu dezvoltarea industriei, managementul nu se putea baza pe o bază atât de primitivă. Taylor a venit cu ideea de organizare a muncii, care „implică dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule, care vor înlocui judecata personală a lucrătorului individual și care pot fi aplicate util doar după ce acțiunile lor au fost înregistrate statistic, măsurat etc.” . În opinia lui Taylor, interpretul nu a putut să înțeleagă procesul de producție în ansamblu, mai ales că era o performanță în continuă schimbare. Astfel, la începutul secolului, rolul managerului în a decide ce trebuie să facă interpretul, cum să facă și în ce măsură, a crescut nemăsurat, iar reglementarea muncii interpretului a luat forme extreme.

În practică, într-o serie de cazuri, Taylor a găsit volumul de muncă în care muncitorul și-a putut dedica cel mai rațional puterea de muncă pentru o perioadă lungă de timp.

Tipic școlii clasice este exemplul cercetării lui Frank și Lillian Gilbert, care, folosind ceasuri speciale - microcronometre și o cameră de filmat, au identificat și descris 17 mișcări elementare de bază ale mâinii, recomandându-le ulterior pentru organizarea rațională a muncii.

Weber credea că o organizație funcțională poate fi „descompusă” în părțile sale componente și munca fiecăreia dintre ele poate fi „normalizată”. Această diviziune a muncii specializează personalul și, în consecință, construiește organizația pe o bază liniară (adică fiecare este responsabil pentru acțiunile sale numai față de superiorul său). În plus, Weber a propus și a justificat alte gânduri privind construirea unui sistem birocratic. În special, el credea că este posibil să se reglementeze atât funcțiile, cât și numărul de manageri.

Sistemul birocratic, după cum sa dovedit, are caracteristică remarcabilă„Numărul de angajați și volumul de muncă nu au nicio legătură.”

Lucrările efectuate pentru verificarea acestei concluzii au confirmat pe deplin acest genial postulat, numit după autor legea Parkinson.

După ce a analizat relația dintre numărul de angajați și volumul de muncă al Amiralității Britanice, Parkinson a ajuns la concluzia că „în 1967, când nu mai rămăsese nicio urmă din fosta putere a flotei britanice, 33.000 de funcționari publici abia puteau gestiona un flotă care era practic inexistentă.

Dezvoltarea rapidă a industriei a predeterminat evoluția ulterioară a concepțiilor științifice ale școlii clasice. Dezvoltarea ideilor lui Taylor a fost continuată de remarcabilul inginer francez Henri Fayol, care a dezvoltat teoria la un nivel superior de management.

În lucrarea „General și management Industrial» Fayol a conturat sfera de activitate a administrației, care poate fi reprezentată sub forma a șase domenii:

1. activități tehnice (tehnologice);

2. activitate comerciala(cumpărare, vânzare, schimb);

3. activități financiare (căutarea capitalului și utilizarea efectivă a acestuia);

4. activități de protecție (protecția proprietății și a personalității);

5. activităţi contabile (inventariere, bilanţuri, costuri, statistici);

6. administrare (afectează doar personalul, fără a afecta direct nici materialele, nici mecanismele).

Funcția principală a managementului, Fayol credea că partea sa cea mai importantă este administrația.

El a creat „știința administrativă”, care s-a bazat pe 14 principii:

1. Diviziunea muncii.

2. Autoritate și responsabilitate. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.

3. Disciplina.

4. Unitatea de comandă. Un angajat trebuie să primească o comandă de la un singur supervizor imediat.

5. Unitatea de direcții.

6. Subordonarea intereselor personale față de cele generale.

7. Remunerația personalului.

8. Centralizarea.

9. Un lanț scalar este o serie de indivizi în poziții de conducere, începând de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție până la cel mai de jos manager. Este o greșeală să refuzi și să susții această ierarhie, care dăunează intereselor de afaceri.

10. Comanda. Un loc pentru orice și totul la locul lui.

11. Dreptatea.

12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal.

13. Inițiativă.

14. Spirit corporativ.

Sistemul cu 14 prevederi nu este doar flexibil, dar permite posibilitatea introducerii de noi prevederi. Astfel, în literatura modernă, funcțiile de management includ cel mai adesea planificarea, organizarea, managementul, contabilitatea, controlul și analiza. Abordarea de a înțelege cutare sau cutare funcție s-a schimbat, dar, în general, compoziția lor, definită de reprezentanții școlii clasice, a rămas aproape neschimbată.

Școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică a procesului de producție, și-a epuizat în mare măsură capacitățile.

A început să se contureze o „școală comportamentală”, care a studiat comportamentul uman într-un mediu de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a interpretului.

Se crede că această tendință a fost începută de Elton Mayo, care a ajuns la o descoperire senzațională în acel moment, studiind dependența productivității muncii de nivelul de iluminare a locului de muncă.

Mayo a crescut nivelul de iluminare la locul de muncă și a observat o creștere majoră a productivității. Apoi în scopuri științifice experimentatorul a redus nivelul de iluminare, dar performanța a crescut din nou. După numeroase experimente, s-a ajuns la concluzia că productivitatea muncii crește nu din cauza nivelului de iluminare, ci datorită faptului că atenția a fost acordată pur și simplu artiștilor executanți. În cursul experimentelor ulterioare, s-a ajuns la concluzia că lucrătorii preferă relațiile umane normale în locul câștigurilor mari (Taylor nu a depășit operațiunile de stimulente materiale). Cercetările ulterioare efectuate de Abraham Maslow și de alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau reprezentanții și susținătorii școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial sau indirect cu ajutorul banilor.

Mulți oameni de știință au studiat comportamentul uman nu în mod specific în mediul de producție, ci în general în diverse situații de viață: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Tillyman. Această direcție în dezvoltarea științei umane are probabil multe întrebări fără răspuns. De exemplu, singurătatea umană nu a fost deloc studiată de psihologie, dar managerii trebuie să aibă de-a face cu mii de indivizi.

Este mai dificil să studiezi oamenii decât mașinile și de aceea există atât de multe puncte goale în această direcție. Școala comportamentală este mai degrabă empirică decât teoretică. Cu toate acestea, prezența unei baze de informații colosale în rândul practicienilor în management face posibilă utilizarea cunoștințelor dobândite cu un anumit profit.

Prima realizare serioasă a școlii comportamentale a fost dovada faptului că productivitatea unui interpret este influențată nu numai de factori materiali, ci și de cei psihologici și parțial sociali.

În acest sens, un experiment realizat de E. Mayo în 1923-1924 este orientativ. la o fabrică de textile din Philadelphia. Rata anuală de rotație în secția de filare a acestei mori a fost de 250%, iar productivitatea a fost semnificativ mai mică decât în ​​alte secții. Mai mult, niciun stimulent material nu ar putea corecta situația. În urma unor cercetări speciale, Mayo a ajuns la concluzia că motivele acestei situații au fost organizarea muncii, care exclude posibilitatea comunicării, și lipsa de prestigiu a profesiei. Cu toate acestea, de îndată ce au fost introduse două pauze de odihnă de zece minute, situația s-a schimbat imediat: fluctuația forței de muncă a scăzut brusc, iar producția a crescut.

Chiar înainte ca E. Mayo să obțină rezultate practice, acestea au fost anticipate teoretic de Mary Follett. Gama de probleme pe care ea le-a considerat includea categorii precum „puterea” și „autoritatea”, delimitarea și percepția informală a acestora, responsabilitatea și delegarea responsabilității și participarea lucrătorilor în management, care era fundamental nou pentru Occident. M Follett a analizat problema conflictelor, clasificându-le în dominație, compromis, integrare, cu elaborarea unor recomandări adecvate.

Toate aceste întrebări aveau elemente noutate științifică sau chiar a urcat pentru prima dată. Acestea și alte câteva gânduri au făcut obiectul cercetărilor lui E. Mayo la Hawthorne.

Concluziile studiilor Hawthorne au fost în majoritatea cazurilor la trei postulate:

1. omul este un „animal social”;

2. o ierarhie rigidă de subordonare și formalizare a proceselor organizaționale sunt incompatibile cu natura umană;

3. rezolvarea unei probleme umane este treaba oamenilor de afaceri.

E. Mayo credea că conflictele dintre o persoană și o organizație și, în general, cu societatea în ansamblu, pot fi rezolvate prin satisfacerea nevoilor interpretului, de care beneficiază atât angajații, cât și angajatorii. În consecință, doctrina relațiilor umane a înlocuit școala clasică.

Teoriile moderne ale managementului.

Douglas McGregor a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:

1.Sarcinile pe care le primește un subordonat;

2.Calitatea îndeplinirii sarcinilor;

3. Ora de primire a sarcinii;

4. Timpul estimat pentru finalizarea sarcinii;

5. Fonduri disponibile pentru finalizarea sarcinii;

6. Echipa (mediul) în care lucrează subordonatul;

7. Instrucțiuni primite de un subordonat;

8. Convingerea subordonatului că sarcina este fezabilă;

9. Convingerea subordonatului de recompensa pentru munca de succes;

10. Cuantumul remunerației pentru munca prestată;

11. Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Pe baza acestor factori, McGregor a formulat două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit Teoria X și Teoria Y.

Teoria X și Teoria Y privind problema comportamentului uman pot fi prezentate după cum urmează:

Teoria X

1. O persoană inițial nu-i place să lucreze și va evita munca.

2. Întrucât unei persoane nu îi place să muncească, trebuie constrânsă, controlată, amenințată cu pedeapsă pentru a o obliga să muncească pentru a atinge obiectivele organizației.

3. Omul obișnuit preferă să fie condus, preferă să evite responsabilitatea, are puțină ambiție, are nevoie de siguranță.

Teoria „U”

1. Munca este la fel de firească pentru o persoană ca și jocul.

2. Controlul extern nu este singurul mijloc de combinare a eforturilor pentru atingerea scopurilor organizației. O persoană poate exercita autoguvernarea și autocontrolul în slujba scopurilor cărora se angajează; Angajamentul se formează ca rezultat al recompenselor asociate cu atingerea obiectivelor.

3. Persoana obișnuită se străduiește pentru responsabilitate, dorința lui de a evita responsabilitatea este de obicei rezultatul dezamăgirii din trecut și cauzată de o conducere slabă de sus. Persoana medie este înzestrată cu un nivel ridicat de imaginație și ingeniozitate, care este rar folosit în viața modernă, ceea ce duce la frustrare și transformă persoana într-un dușman al organizației.

Această diviziune este pur teoretică și în practică există o combinație de diferite stiluri de management. Acest fenomen se numește o combinație de stiluri de conducere.

În forma lor pură, teoriile „X” și „Y” se exclud reciproc și sunt diametral opuse.

Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor de management a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem deschis.

„O afacere izolată de lumea exterioară este înlocuită de o afacere care se confruntă cu loviturile unei multitudini de forțe externe care se dezvoltă rapid și se schimbă continuu.”

Pe acest fundal, William Ouchi și-a oferit înțelegerea problemei luate în considerare, numită teoria „Z” și teoria „A”, care a fost mult facilitată de diferențele de management din economiile japoneze și, respectiv, americane.

Modele de management al resurselor umane.

Mergi pe jos	organizații americane	organizații japoneze
Uman	Investiții mici în formare. Antrenamentul abilităților specifice. Evaluare formalizată.	Investiții mari în formare. Antrenament general Evaluare informală.
Muncă	Factorii externi vin pe primul loc. Închiriere pe termen scurt. Scara de promovare specializata.	În primul rând sunt factorii interni. Angajare pe termen lung. Scara de promovare nespecializata.
Devotament organizatii	Contracte directe de munca. Stimulente externe. Misiuni de lucru individuale	Contracte implicite. Stimulente interne. Orientare în grup la locul de muncă.

La un nivel superior de dezvoltare, tastați „A” și tipul „Z”, precum și teoria lui „X” și „Y” repetă teoria „morcovului și bățul”.

În practica modernă, se acordă preferință teoriilor „Y” și „Z”; în orice caz, companiile de top din țările dezvoltate nu numai că folosesc recomandările acestor teorii particulare, ci și le dezvoltă activ.

Utilizarea lucrărilor științifice în managementul organizațiilor va oferi o oportunitate pentru întreprinderile din orice domeniu de a atinge un nou nivel, ceea ce îi va permite să existe pe piață de mulți ani.

1.2 Concepte de bază și etape ale managementului resurselor umane.

Personalul este totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație; persoane cu un set complex de calități individuale - sociale, psihologice, profesionale, motivaționale etc.; angajații organizației, precum și partenerii în implementarea anumitor proiecte, experții implicați în efectuarea de cercetări, elaborarea unei strategii, implementarea unor activități specifice etc.

Managementul personalului unei organizații este o activitate intenționată a personalului de conducere al organizației și a specialiștilor departamentului, inclusiv dezvoltarea unui concept și strategie pentru politica de personal, principiile și metodele de management al personalului organizației. Constă în formarea unui sistem de management al personalului; planificarea muncii personalului, elaborarea unui plan operațional de lucru cu personalul; realizarea marketingului de personal; determinarea potentialului de personal si a nevoilor de personal ale organizatiei.

Responsabilitatea pentru gestionarea generală a resurselor de muncă în organizațiile mari este de obicei atribuită managerilor pregătiți profesional. Pentru ca astfel de profesioniști să contribuie activ la atingerea obiectivelor organizaționale, ei au nevoie nu numai de cunoștințe și competențe în domeniul lor specific, ci și de conștientizarea nevoilor managerilor de nivel inferior. În același timp, dacă managerii de nivel inferior nu înțeleg specificul managementului resurselor umane, mecanismul, capacitățile și deficiențele acestuia, atunci nu pot profita pe deplin de serviciile specialiștilor HR. Prin urmare, este important ca toți managerii să cunoască și să înțeleagă modalitățile și metodele de gestionare a oamenilor.

Managementul resurselor umane cuprinde următoarele etape:

1. Planificarea resurselor: Dezvoltarea unui plan pentru a satisface cerințele viitoare de resurse umane.

2. Recrutare: crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.

3. Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.

4. Stabilirea salariilor și beneficiilor: Dezvoltarea unei structuri de salarii și beneficii pentru a atrage, recruta și păstra angajații.

5. Orientare și adaptare în carieră: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către lucrători a ceea ce așteaptă organizația de la el și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare binemeritată.

6. Training: dezvoltarea de programe pentru a preda abilitățile postului necesare pentru a îndeplini un loc de muncă în mod eficient.

7. Evaluarea activității de muncă: elaborarea unor metode de evaluare a activității de muncă și comunicarea acesteia către salariat.

8. Promovare, retrogradare, transfer, concediere: elaborarea unor metode de mutare a salariaților pe posturi de responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței profesionale a acestora prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă.

9. Pregătirea personalului de conducere, managementul avansării în carieră: dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței personalului de conducere.

Să luăm acum în considerare aceste etape mai detaliat.

Planificarea resurselor de muncă

Atunci când definesc obiectivele organizației lor, managementul trebuie să determine și resursele necesare pentru a le atinge. Nevoia de bani, echipamente și materiale este destul de evidentă. Puțini manageri vor rata aceste puncte atunci când planifică. Nevoia de oameni pare și ea destul de evidentă. Din păcate, planificarea resurselor umane de multe ori nu este făcută corespunzător sau nu i se acordă atenția pe care o merită.

Planificarea resurselor umane este în esență aplicarea procedurilor de planificare pentru personal și personal. Procesul de planificare include trei etape:

1. Evaluarea resurselor disponibile.

2. Evaluarea nevoilor viitoare.

3. Dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare.

Recrutarea constă în crearea rezervei necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează cei mai potriviți lucrători pentru aceasta. Această muncă ar trebui să fie efectuată literalmente în toate specialitățile - birou, producție, tehnică, administrativă. Cantitatea de muncă de recrutare necesară este în mare măsură determinată de diferența dintre forța de muncă disponibilă și cererea viitoare pentru aceasta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de activitate al organizației. Recrutarea se face de obicei din surse externe și interne.

Mijloacele de recrutare externă includ: publicarea de reclame în ziare și reviste profesionale, contactarea agențiilor de ocupare a forței de muncă și a firmelor care furnizează personal de conducere și trimiterea persoanelor contractate la cursuri speciale la colegii. Unele organizații invită localnici să aplice la departamentul lor de resurse umane pentru potențiale posturi vacante viitoare.

Majoritatea organizațiilor aleg să recruteze în primul rând în cadrul organizației lor. Costă mai puțin să-ți promovezi angajații. In plus, le creste interesul, imbunatateste moralul si intareste atasamentul angajatilor fata de companie. Conform teoriei așteptării motivației, se poate presupune că dacă angajații cred că creșterea în carieră depinde de gradul de performanță la locul de muncă, atunci ei vor fi interesați de o muncă mai productivă. Un posibil dezavantaj al abordării unei probleme exclusiv prin rezerve interne este că în organizație nu intră oameni noi cu opinii proaspete, ceea ce poate duce la stagnare.

O metodă populară de recrutare folosind rezerve interne este de a trimite informații despre un post vacant care invită lucrători calificați. Unele organizații fac o practică să notifice toți angajații cu privire la orice deschidere, oferindu-le posibilitatea de a aplica înainte ca cererile externe să fie luate în considerare. O metodă excelentă este să le ceri angajaților să-și recomande prietenii sau cunoștințele pentru un loc de muncă.

În etapa de selecție a personalului a managementului de planificare, conducerea selectează cei mai potriviți candidați din pool-ul creat în timpul recrutării. În cele mai multe cazuri, ar trebui selectată persoana cel mai bine calificată pentru a îndeplini munca efectivă a postului, mai degrabă decât candidatul care pare cel mai potrivit pentru promovare. O decizie obiectivă privind selecția, în funcție de circumstanțe, se poate baza pe educația candidatului, nivelul de competențe profesionale, experiența anterioară de muncă și calitățile personale. Dacă poziţia aparţine categoriei în care se află factorul determinant cunostinte tehnice(de exemplu, un om de știință), atunci educația și activitatea științifică anterioară sunt probabil să fie cele mai importante. Pentru funcțiile de conducere, în special la un nivel superior, abilitățile de stabilire a relațiilor interregionale sunt de primă importanță, precum și compatibilitatea candidatului cu superiorii și cu subordonații săi. Selecția eficientă a personalului este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane.

Cele mai utilizate trei metode de colectare a informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de selecție includ teste, interviuri și centre de evaluare.

Tipul și valoarea beneficiilor oferite de o organizație sunt importante în evaluarea calității vieții în muncă. Studii diverse arată că recompensele influențează deciziile oamenilor de a se alătura unui loc de muncă, deciziile lor privind absenteismul, deciziile lor cu privire la cât ar trebui să producă și când și dacă să părăsească organizația. Cu o muncă bună care dă un sentiment de satisfacție, absenteismul tinde să scadă. Când munca este neplăcută, absenteismul crește semnificativ.

Termenul „salarii” se referă la compensația bănească plătită de o organizație unui angajat pentru munca prestată. O organizație nu poate recruta și păstra forța de muncă decât dacă plătește tarife competitive și are grile de salarizare care stimulează oamenii să lucreze într-o anumită locație.

Dezvoltarea structurilor de salarizare este responsabilitatea departamentelor de resurse umane sau de resurse umane. Structura salarială a unei organizații este determinată prin analiza unui studiu de salarizare, a condițiilor de pe piața muncii și a productivității și rentabilității organizației. Dezvoltarea unei structuri de remunerare pentru personalul administrativ și de conducere este mai complexă, deoarece, pe lângă salariul în sine, aceasta include adesea diverse beneficii, scheme de împărțire a profitului și plata în acțiuni.

Pe lângă salarii, organizația oferă angajaților săi diverse beneficii suplimentare. Desigur, beneficii precum concediile plătite, concediile medicale, asigurările de sănătate și de viață și pensiile sunt parte integrantă orice loc de muncă permanent. Alte tipuri de beneficii includ cantinele și cantinele subvenționate de întreprindere, împrumuturi cu dobândă redusă pentru educația copiilor angajaților, facilități de îngrijire a copiilor, programe de fitness etc.

Primul pas pentru ca munca unui angajat să fie cât mai productivă este orientarea profesională și adaptarea socială în echipă. Dacă conducerea este interesată de succesul unui angajat într-un loc nou, trebuie să-și amintească întotdeauna că organizația este un sistem social, iar fiecare angajat este un individ.

În multe manuale străine despre management, „adaptarea socială” este definită „ca procesul de cunoaștere a firelor puterii, procesul de înțelegere a doctrinelor adoptate în organizație, procesul de învățare, conștientizarea a ceea ce este important în această organizație sau în ea. diviziuni.”

Organizațiile folosesc o serie de metode, atât formale, cât și informale, pentru a introduce oamenii în societatea lor. Formal, în timpul recrutării, organizația îi oferă persoanei informații despre ea însăși, astfel încât așteptările candidatului să fie realiste. Aceasta este de obicei urmată de formare în abilități speciale de muncă și de un interviu despre ceea ce este considerat muncă eficientă.

Prin comunicarea informală, noii angajați învață regulile nescrise ale organizației, cine deține puterea reală, care sunt șansele reale de promovare și remunerare sporită și ce nivel de productivitate este considerat suficient de colegii de muncă. Normele, atitudinile de lucru și valorile adoptate în grupurile informale pot funcționa fie în sprijinul, fie împotriva obiectivelor și liniilor directoare formale ale organizației.

Organizațiile au o nevoie constantă de a asigura o productivitate ridicată a angajaților. Multe organizații le pasă și de calitatea generală a forței de muncă. O modalitate de a atinge acest obiectiv este recrutarea și selectarea celor mai calificați și capabili noi angajați. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient. De asemenea, managementul ar trebui să desfășoare programe sistematice de educație și formare pentru angajați, pentru a-i ajuta să-și dezvolte întregul potențial în organizație.

Instruirea este formarea lucrătorilor în abilități care le vor îmbunătăți productivitatea. Scopul final al instruirii este de a vă asigura că organizația dumneavoastră are destui oameni cu abilitățile și abilitățile necesare pentru a atinge obiectivele organizației.

Instruirea este utilă și necesară în trei cazuri principale. În primul rând, atunci când o persoană se alătură unei organizații. În al doilea rând, atunci când un angajat este numit într-o nouă funcție sau când i se atribuie un nou loc de muncă. În al treilea rând, atunci când testul stabilește că persoanei îi lipsesc anumite abilități pentru a-și îndeplini în mod eficient munca.

Predarea este un domeniu vast, specializat. Metodele specifice de formare sunt foarte numeroase și trebuie adaptate la cerințele profesiei și ale organizației. Unele cerințe de bază pentru a asigura eficacitatea programelor de formare sunt următoarele:

1. Învățarea necesită motivație. Oamenii trebuie să înțeleagă obiectivele programului, modul în care instruirea le va îmbunătăți productivitatea și, prin urmare, propria satisfacție în muncă.

2. Managementul trebuie să creeze un climat propice învățării. Aceasta înseamnă încurajarea elevilor, participarea lor activă la procesul de învățare, sprijin din partea profesorilor și dorința de a răspunde la întrebări.

3. Dacă abilitățile dobândite prin formare sunt complexe, atunci procesul de învățare ar trebui împărțit în etape succesive. Participantul la program ar trebui să aibă posibilitatea de a exersa abilitățile dobândite la fiecare etapă de formare și abia apoi să treacă mai departe.

4. Elevii trebuie să simtă feedback cu privire la rezultatele învățării, este necesar să se asigure o întărire pozitivă a materialului acoperit.

Următorul pas după ce angajatul s-a adaptat echipei și a primit pregătirea necesară pentru a-și îndeplini în mod eficient munca, va exista o determinare a gradului de eficacitate a muncii sale. Acesta este scopul evaluării performanței, care poate fi gândită ca o extensie a funcției de control. Evaluarea performanței presupune ca managerii să colecteze informații despre cât de eficient fiecare angajat își îndeplinește responsabilitățile delegate. Prin comunicarea acestor informații subordonaților săi, managerul îi informează despre cât de bine își fac treaba și le oferă posibilitatea de a-și corecta comportamentul dacă acesta nu este în concordanță cu comportamentul acceptat. În același timp, evaluarea performanței permite managementului să identifice cei mai remarcabili angajați și să ridice efectiv nivelul realizărilor acestora, transferându-i pe poziții mai atractive.

Practic, evaluarea performanței are trei scopuri: administrativ, informațional și motivațional.

Funcții administrative: promovare, retrogradare, transfer, încetare a contractului de muncă.

Funcții de informare: Evaluarea performanței este, de asemenea, necesară pentru ca oamenii să poată fi informați despre nivelul relativ al muncii lor. Când această problemă este pe deplin enunțată, angajatul va ști nu numai dacă funcționează suficient de bine, ci și care este exact puterea sau slăbiciunea sa și în ce direcție se poate îmbunătăți.

Funcții motivaționale: Evaluarea rezultatelor muncii este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. După ce a identificat angajați puternici, conducerea îi poate recompensa în mod corespunzător cu recunoștință, salariu sau promovare.

Instruirea se referă la dezvoltarea abilităților și abilităților de care angajații au nevoie pentru a-și îndeplini în mod eficient responsabilitățile sau sarcinile de muncă în viitor. În practică, programele sistematice de formare sunt cel mai adesea folosite pentru a pregăti managerii pentru promovare. Pregătirea de succes a conducerii, ca și formarea în general, necesită o analiză și o planificare atentă.

Prin evaluarea performanței, o organizație trebuie să determine mai întâi capacitățile managerilor săi. Apoi, pe baza unei analize a conținutului postului, managementul trebuie să determine ce abilități și aptitudini sunt necesare pentru a îndeplini sarcinile tuturor posturilor de linie și personal din organizație. Acest lucru permite organizației să afle care manageri au cele mai potrivite calificări pentru a ocupa anumite posturi și cine are nevoie de pregătire și recalificare.

Formarea managerială este efectuată în principal pentru a se asigura că managerii stăpânesc abilitățile și abilitățile necesare pentru atingerea obiectivelor organizației. O altă considerație, inseparabilă de cea anterioară, este nevoia de a satisface nevoi de nivel superior: creștere profesională, succes, testarea punctelor forte.

Formarea managerială poate fi realizată prin organizarea de prelegeri, discuții în grupuri mici, analiza unor situații specifice de afaceri, citirea literaturii, jocuri de afaceri și formare de rol. Variante ale acestor metode sunt cursuri și seminarii pe probleme de management organizate anual. O altă metodă utilizată pe scară largă este rotația locurilor de muncă. Prin mutarea unui manager de nivel inferior de la departament la departament pentru o perioadă de la trei luni la un an, organizația îi prezintă noului manager multe aspecte ale activității. Ca urmare, managerul devine conștient de diferitele probleme ale diferitelor departamente, înțelege nevoia de coordonare, organizare informală și relația dintre obiectivele diferitelor departamente. Astfel de cunoștințe sunt vitale pentru munca de succes în poziții superioare. dar sunt utile în special pentru managerii de la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale.

La începutul anilor 1970, multe companii și firme de consultanță au dezvoltat programe de management al carierei, de ex. promovare. Programele de management al carierei ajută organizațiile să-și folosească la maximum abilitățile angajaților și le permit angajaților să profite la maximum de abilitățile lor.

Una dintre cele mai recente evoluții importante în domeniul managementului resurselor umane într-o întreprindere este legată de crearea de programe și metode pentru îmbunătățirea calității vieții în muncă.

O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele:

1. Lucrarea ar trebui să fie interesantă.

2. Lucrătorii trebuie să primească o remunerație echitabilă și recunoaștere pentru munca lor.

3. Mediul de lucru trebuie să fie curat, zgomot redus și bine iluminat.

4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar exercitată ori de câte ori este necesar.

5. Lucrătorii trebuie să participe la deciziile care îi afectează pe ei și munca lor.

6. Trebuie asigurată siguranța locului de muncă și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.

7. Trebuie asigurate dotări menajere și medicale.

Cele mai utilizate două metode de reorganizare a muncii sunt extinderea domeniului muncii și îmbogățirea conținutului acesteia.

Volumul de muncă este numărul de operații diferite efectuate de un muncitor și frecvența repetarii acestora. Domeniul de aplicare se numește îngust dacă lucrătorul efectuează doar câteva operații și le repetă frecvent. Un exemplu tipic ar fi lucrul pe o linie de asamblare. Domeniul de aplicare se numește larg dacă o persoană efectuează multe operații diferite și le repetă rar.

Conținutul postului este gradul relativ de influență pe care un lucrător îl poate avea asupra locului de muncă în sine și asupra mediului de lucru. Aceasta include factori precum independența în planificarea și executarea muncii, determinarea ritmului de lucru și participarea la luarea deciziilor. Lucrarea poate fi reorganizată prin modificarea domeniului sau conținutului acesteia. Consolidarea muncii se referă la îmbunătățirea unei organizații prin creșterea sferei acesteia. Îmbogățirea conținutului acestuia presupune schimbări prin creșterea conținutului.

Îmbunătățirea organizației și a condițiilor de muncă presupune creșterea satisfacției interne la locul de muncă prin extinderea gamei sarcinilor de rezolvat, oferirea de o mai mare independență, o reacție mai puternică la rezultatele muncii sau crearea condițiilor pentru ca angajatul să-și testeze forțele. Reorganizarea condițiilor de muncă duce la succes, dar este potrivită doar pentru anumite persoane și în anumite condiții. Este deosebit de dificil de implementat în condiții de tehnologie rigidă. O reorganizare poate eșua dacă conducerea nu stabilește mai întâi dacă angajații organizației o consideră pozitiv.

Capitolul II: Managementul personalului în sectorul ospitalității ca bază pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi.

2.1 Politica de personal și cerințele de bază pentru un manager într-o companie hotelieră.

Un hotel este principala întreprindere a industriei ospitalității, al cărei scop este să primească, să ofere servicii de agrement și să ofere mese clienților.

Conform definiției Organizației Mondiale a Turismului, un hotel este o unitate de cazare colectivă, formată dintr-un anumit număr de camere, având o singură gestiune și care oferă anumite servicii, grupate în anumite clase și categorii în funcție de tipurile de servicii prestate, cu echipamentul disponibil.

Managementul personalului la întreprinderile hoteliere include planificarea, căutarea și angajarea de personal, dezvoltarea și furnizarea de personal și gestionarea acestora - de la aplicarea pentru un loc de muncă până la încetarea relației care decurge din contractul de muncă. Departamentul HR ajută angajații de conducere ai întreprinderii hoteliere în rezolvarea acestor probleme.

Serviciul HR este o unitate de suport funcțional a hotelurilor, deoarece angajații acestuia sunt implicați indirect în crearea serviciilor hoteliere. De regulă, angajații departamentului de resurse umane acționează ca experți consilieri ai managerilor de linie atunci când decid problemele privind angajarea și concedierea, numirea într-o nouă funcție, atribuirea educatie profesionala, cresteri salariale etc.

Pe măsură ce slăbește sistem centralizat management, apar sarcini fundamental noi legate de managementul personalului. Rezolvarea acestor probleme necesită abilități și abilități complet diferite. De aceea a apărut noua profesie„manager de personal”, adică manager de personal. Managerii HR sunt un grup independent de manageri profesioniști al cărui scop principal este creșterea producției, producției creative și a activității personalului, dezvoltarea și implementarea unui program de dezvoltare a personalului hotelier.

Principalele sarcini ale serviciilor de personal sunt:

· Formarea personalului organizației (planificare, recrutare și angajare, eliberare, analiza cifrei de afaceri etc.);

· Dezvoltarea personalului (orientare și recalificare profesională, certificare și evaluare, organizarea avansării în carieră);

· Îmbunătățirea organizării muncii și stimularea acesteia.

Cerințe pentru un manager.

Evaluarea personalității unui manager dintr-o perspectivă umană universală se bazează pe faptul că acesta trebuie să fie o persoană foarte inteligentă și foarte cultivată, un profesionist în domeniul său etc. În primul rând, nu trebuie să-i pese de profitul său (ca unii recomandă publicațiile moderne), dar despre cum să ajuți un client al hotelului, cum să-l slujim cultural, deoarece astfel hotelul face bani. Astfel, punctul de plecare în luarea în considerare a cerințelor pentru un manager de hotel este înțelegerea lui a ceea ce aduce exact profit hotelului.

Managerul desfășoară activități de management și rezolvă probleme de management. Fiind membru al colectivului de muncă, el obține rezultate de muncă prin influențarea altor membri ai echipei (interpreți). Eficacitatea unui manager depinde în mare măsură de dacă angajații subordonați managerului sunt pregătiți să coopereze activ cu acesta. Dacă da, va crește foarte mult coeziunea echipei.

Nu toți managerii joacă același rol într-un hotel, care se datorează în primul rând nivelului de management, sarcinilor și funcțiilor lor.

Din varietatea de roluri pe care le joacă managerii de afaceri hoteliere, este necesar să le evidențiem pe cele principale - cele care nu depind de tipul hotelurilor și de diferențele dintre oaspeții pe care îi deservesc. Aceste roluri principale includ:

1. Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor de management. Aceasta este funcția principală a unui manager. Fiind înzestrat cu dreptul special de a lua decizii de management, managerul este responsabil și de consecințele acestora.

2. Rolul informaţional. Pentru a lua o decizie de management eficientă, este necesară obținerea și procesarea informațiilor de încredere despre dezvoltarea sistemului de management al complexului hotelier. Nu degeaba se spune: „Cine deține informațiile deține lumea”. Rezultatul muncii sale depinde în mare măsură de cât de completă este informația pe care managerul le are, cât de clar și clar poate transmite interpreților informațiile necesare.

3. Lucrul ca lider, formarea de relații în interiorul și în afara organizației, motivarea membrilor echipei de lucru pentru atingerea scopurilor organizației.

Liderarea eficientă presupune abilitatea de a împărtăși altora viziunea ta asupra problemelor, de a-i motiva să își atingă obiectivele, adică de a te descurca cu oamenii, și nu de a-i gestiona pe oameni.

Deoarece atât oamenii, cât și situațiile sunt în continuă schimbare, un manager trebuie să fie suficient de flexibil pentru a se adapta la schimbarea continuă. Înțelegerea situației și cunoașterea gestionării resurselor umane sunt componente esențiale ale unui leadership eficient. Toate acestea indică faptul că munca de management este unul dintre aceste tipuri activitate umana, care necesită calități personale specifice care fac o anumită persoană adecvată din punct de vedere profesional pentru activități de management.

Teoria și practica modernă a managementului în industria hotelieră impun managerului următoarele cerințe:

1. Competență profesională – bazată pe cunoștințe și abilități. Ceea ce se cere de la angajați, managerul trebuie să fie capabil să facă. Aceasta înseamnă că el trebuie să fie un exemplu la locul de muncă.

2. Competență socială – presupune cunoștințe în domeniul psihologiei manageriale (cunoașterea oamenilor) Capacitatea de a motiva angajații este o condiție prealabilă pentru munca productivă în echipă.

3. Competență conceptuală – înseamnă capacitatea managerului de a recunoaște problemele și de a le rezolva. Astfel, competența conceptuală a unui manager presupune un simț dezvoltat a ceea ce este semnificativ, capacitatea de a analiza, de a lua în considerare tendințe și tipare.

Principiul muncii unui manager ar trebui să fie respectarea eticii în afaceri, care include următoarele reguli:

· Maximizarea profitului nu trebuie realizată în detrimentul distrugerii mediului;

· În competiție, ar trebui să utilizați numai metode permise, adică să urmați regulile jocului pieței;

· Distribuirea beneficiilor trebuie să fie echitabilă;

· Ar trebui să dați un exemplu personal de conformitate cu standardele etice la locul de muncă și acasă.

Folosind cu pricepere informațiile, timpul și oamenii, managerul se asigură că se obțin rezultate care cresc competitivitatea hotelului.

2.2 Principalele funcții ale managementului personalului într-un hotel.

Managerul trebuie să țină cont de faptul că colectivul de muncă, ca unitate primară a societății, îndeplinește două funcții interdependente: economică și socială. Funcția economică constă în faptul că echipa desfășoară activități de muncă în comun, în urma cărora se creează valori materiale sau spirituale. Funcția socială constă în satisfacerea nevoilor sociale ale membrilor colectivului de muncă - posibilitatea de a munci, de a primi remunerație pentru muncă, de a comunica, de a primi recunoaștere, de a participa la conducere, de a-și folosi drepturile în conformitate cu legea (dreptul la muncă, odihna). , asistență medicală etc.).

Formarea unei echipe este un proces complex: interesele și scopurile fundamentale ale membrilor săi au diferențe și contradicții (deseori scopurile și interesele personale intră în conflict cu scopurile organizației). În funcție de gradul de unitate al obiectivelor individuale și a atitudinilor de grup, se poate vorbi de gradul de colectivitate sau de gradul de maturitate socială a colectivului de muncă. Natura și conținutul activității manageriale a managerului depind de gradul de maturitate.

În formarea și dezvoltarea sa, forța de muncă trece prin trei etape principale.

În prima etapă, când echipa tocmai a fost creată, membrii acesteia se cunosc. Este important ca un manager să privească mai atent oamenii și să încerce să identifice cei mai influenți și autoritari angajați pentru a-i atrage alături de el și a-i plasa corect în locurile lor de muncă. În această etapă, liderul acționează ca o „forță externă” în raport cu echipa. Cele mai multe cereri vin de la și prin el.

În a doua etapă se formează microgrupuri (se creează relații informale). Caracteristică din această etapă este că liderul poate gestiona echipa și poate cere acesteia nu numai personal, ci și prin lideri informali.

La a treia etapă, conștiința și activitatea angajaților ating un nivel înalt: subordonații își înțeleg bine liderul și își îndeplinesc sarcinile fără presiune administrativă. O trăsătură caracteristică a acestei perioade este realizarea unei combinații armonioase de interese de grup și personale.

Dezvoltarea echipei este un proces constant și nu se termină cu a treia etapă. Acest proces continuă și se exprimă în dezvoltarea forțelor creative ale echipei, autoguvernare, întărirea climatului socio-psihologic și întărirea sferei sociale

Planificarea personalului este una dintre sarcinile managementului personalului. Esența planificării este să se asigure că firma hotelieră are la dispoziție la momentul potrivit forța de muncă necesară în calitate și cantitate care să răspundă nevoilor.

Planificarea personalului include următoarele etape:

1. identificarea nevoilor de personal;

2. căutare de personal;

3. planificarea utilizării personalului;

4. planificarea dezvoltării personalului;

5. planificarea eliberării personalului.

Planificarea personalului nu poate avea loc izolat, ci trebuie să fie ghidată de nevoile întreprinderii hoteliere în ansamblu și ale departamentelor speciale în special. La calcularea necesarului de personal hotelier, se iau în considerare următoarele:

· rezervare existentă (săptămână, lună, an);

· termen mediu stau;

· ponderea rezervărilor pe termen scurt (în%);

· determinarea tendințelor de ocupare (comparație cu anul precedent);

· situatia cu servirea banchetelor si intalnirilor;

· evenimente speciale (în cadrul întreprinderii, orașului, regiunii);

· Impactul posibil al activităților de promovare a vânzărilor.

În mod ideal, planificarea are loc în colaborare între departamentele de resurse umane și managerii serviciilor hoteliere relevante. Pentru a obține rezultatele așteptate în procesul de planificare a personalului hotelier, trebuie să știți:

· numărul de camere ocupate;

durata medie a șederii oaspeților;

· ocuparea camerelor peste locurile disponibile;

· standardele hoteliere (de exemplu, de cât timp are nevoie o menajeră pentru a face curățenie în cameră);

· performanță reală.

După procesul de planificare, când a fost calculat numărul de persoane necesare pentru posturile vacante, loc de muncă principal manager - selectie personal. Esența acestei funcții este atragerea de angajați calificați corespunzători, ținând cont de cerințele candidatului.

La selectarea personalului acestea sunt folosite piata externa– căutarea de angajați externi; și intern - atragerea angajaților dvs., transferul pe o poziție superioară.

Sursele de informații pentru selecție includ o cerere de angajare, fotografie, biografie, profil personal, certificat de maturitate, carnet de muncă, recomandări, conversație cu solicitantul, muncă de probă, medical. examen, teste psihologice si raport grafologic. Importanța rezolvării corecte a problemei selecției personalului este asociată cu costul ridicat al forței de muncă, deci în primul rând este necesar să se determine dacă această persoană companie.

Pentru a căuta eficient un candidat pentru o poziție, este întocmită o listă de cerințe. De exemplu, cerințele pentru un angajat al serviciului de primire și decontare constau din următoarele criterii:

· Educație educațională sau practică. colegiu sau liceu, terminat educatie inalta(industria hotelieră) sau studii medii (școală de management hotelier);

· Vârsta. În medie 20 de ani;

· Experiență munca profesionala. Lucrați în serviciul de recepție și plată al unui hotel similar, de preferință minim 2 ani experiență în hoteluri de lux;

· Capabilitati. Cunoașterea obligatorie a cel puțin 2 limbi străine (engleza principală), caracter neconflictual, capacitatea de a face o impresie bună;

· Aspect. Ingrijit, nu provocator si atractiv.

Pe baza cererilor primite, este necesar să se determine care candidat este cel mai potrivit pentru post.

Evaluarea personalului este proces orientat spre obiective stabilirea conformității calităților de afaceri și personale ale unei persoane cu cerințele postului

Metodele de evaluare a personalului pot fi împărțite în trei grupe:

1. metode predictive - analiza datelor personale, caracteristici scrise si orale, opiniile managerului si colegilor, teste psihologice;

2. metode practice - verificarea aptitudinii unui salariat de a îndeplini atribuţiile oficiale pe baza sa munca practica(tehnica mișcărilor de probă);

3. metode de simulare – stabilirea unei probleme specifice care trebuie rezolvată.

Ca urmare, se realizează revizuire de specialitate proprietățile și calitățile de afaceri ale unei persoane, pe baza cărora se ia decizia de a angaja sau de a refuza serviciile unui anumit solicitant.

În prezent, întreprinderile acordă o mare atenție factorului uman. Abraham Maslow, un reprezentant al școlii comportamentale de management, a identificat cinci niveluri principale ale nevoilor individuale: fiziologic, nevoia de securitate, respect și recunoaștere, iubire și auto-realizare. Fiecare manager ar trebui să țină cont de acest lucru, deoarece o alta dintre funcțiile sale este dezvoltarea și asigurarea personalului.

Sarcina principală de dezvoltare și furnizare de personal este de a adapta angajatul la industria hotelieră și de a obține o pregătire avansată.

Furnizarea de personal se realizează prin asistență financiară și socială suplimentară (asigurarea de locuințe, haine de lucru, hrană, transport oficial etc.).

Dezvoltarea personalului presupune formare și planificare a carierei (cursuri de perfecționare, seminarii etc.).

În prezent, utilizarea managementului resurselor umane capătă din ce în ce mai mult amploare. Factorul uman are un impact uriaș asupra eficienței întreprinderii, competitivității, promovării produselor și vânzărilor. Organizațiile ar trebui să țină cont de toate aspectele care afectează munca oamenilor (adică factorii umani), în urma cărora angajatul nu va dori să-și piardă acest loc de muncă și, prin urmare, își va îndeplini sarcinile în conformitate cu cerințele.

Concluzie

Se creează întreprinderi, iar după un timp unele dintre ele nu pot rezista concurenței și ies din afaceri. În industria hotelieră, cuvântul „serviciu” înseamnă un sistem de măsuri care asigură un nivel ridicat de confort și satisfac o mare varietate de nevoi cotidiene, economice și culturale ale oaspeților. Și în fiecare an cresc aceste solicitări și cerințe pentru servicii. Și cu cât cultura și calitatea serviciilor pentru oaspeți sunt mai ridicate, cu atât imaginea hotelului este mai ridicată, cu atât este mai atractiv pentru clienți și, nu mai puțin important astăzi, cu atât prosperitatea materială a hotelului este mai reușită.

Forța de muncă este o „lume mică” într-un „univers imens” care trebuie gestionată cu înțelepciune pentru a prospera.

Serviciile hoteliere au caracteristici specifice: intangibilitatea și inseparabilitatea consumului de producție.

Profesioniștii în ospitalitate spun adesea: ospitalitatea este arta detaliilor. Munca fiecărui angajat dintr-un hotel, restaurant sau agenție de turism este la fel de importantă. Calitatea unui singur serviciu - furnizarea de mâncare - depinde de cât de bine chelnerul-șef întâmpină oaspetele, chelnerul servește, bucătarul pregătește vasele, mașina de spălat vase spală vasele, curățenia pregătește sala restaurantului pentru serviciu și lucrator de lenjerie pregateste lenjeria de masa. Într-un hotel multifuncțional există zeci de astfel de servicii, iar oaspetele este unicul lor consumator, iar fiecare oaspete este un individ. Pentru un administrator, chelner, chelner șef, concierge, portar, un turist care tocmai a sosit seara la un hotel poate fi a suta din tura lui, dar pentru un oaspete este primul administrator, primul ospătar etc.

Personalul unei întreprinderi care activează în sectorul turismului nu are nicio șansă să remedieze defectul și, ca urmare (dată fiind concurența acerbă pe piața serviciilor turistice), nu există șanse ca oaspetele să revină. În același timp, oaspetele, alegând un alt loc de vacanță, îi sfătuiește pe alții să facă același lucru. Cercetările arată că informațiile negative se răspândesc mult mai repede decât informațiile pozitive.

Analizând toate cele de mai sus, putem concluziona: managementul personalului este una dintre cele mai importante funcții ale unui manager; pentru funcționarea cu succes a unui hotel, trebuie să respectați nu numai legile economice și politice, ci și cele sociale.

Bibliografie.

1. Management hotelier.Manual / Ed. prof., doctor în economie Chudnovsky A.D. – M.: Asociația Autorilor și Editorilor „TANDEM”.Editura EKMOS, 2000.

2. Walker J.R. Introducere în ospitalitate: Manual/Trad. din engleză - M.: UNITY, 1999.

3. Brymer R.A. Fundamentele managementului în industria ospitalității / Transl. din engleza – M.: Aspect Press, 2003.

4. Papiryan G.A. Management în industria ospitalității (hoteluri și restaurante). M.: Editura OJSC NPO „Economie”, 2002.

5. A.A. Zubkov S.I. Manualul lucrătorilor hotelului Chibisov - „Școala superioară” din Moscova 2000

6. Managementul serviciilor hoteliere și de restaurant - Moscova 2002, Academia Internațională de Turism din Rusia.

7. B.L. Soloviev L.A. Managementul ospitalității Tolstova - Moscova 2003, Academia Internațională de Turism din Rusia.

8. Yaskina E.D. Fundamentele activităților turistice - „Sportul” din Moscova 2000, Academia Internațională de Turism din Rusia.

9. Ospitalitate și turism: Manual pentru universități / Trad. din engleza Ed. Nozdrevoy R.B... M.: UNITATEA, 1998.

Serviciu- o componentă importantă a industriei ospitalității și face obiectul managementului.

Orice sistem de activitate este împărțit în două subsisteme:

1) un subsistem angajat în procesarea resurselor de care dispune în bunuri și servicii;

2) subsistem de management, care include managementul și controlul asupra activităților primului subsistem.

În știință, al doilea subsistem de management, care include conducerea și controlul, este definit ca sistem de management. Conceptul " management"înseamnă „management”. Administrator este angajat al unei companii ale cărei responsabilități includ activități de management.

Societatea modernă nu poate funcționa fără o echipă de management special pregătită. Managementul eficient devine elementul principal al țărilor industrializate și în curs de dezvoltare.

Există trei factori principali care determină poziția economică a unei întreprinderi individuale în curs de dezvoltare:

1) nivelul de tehnologie și echipament;

2) calitatea fortei de munca si dorinta de a lucra;

3) organizarea și conducerea producției, adică managementul.

Toți acești factori sunt interconectați, deoarece starea managementului afectează nivelul tehnologiei și tehnologiei.

În prezent, managementul este un sector special în sfera economică activitate care are propria sa istorie de dezvoltare.

Practica managerială a suferit o dezvoltare destul de lungă și graduală. Dezvoltarea economiei și a producției la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. a pus bazele managementului. A apărut știința managementului, al cărei fondator a fost F.U. Taylor. El a propus raționalizarea muncii și a relațiilor în producție, care, la rândul său, a produs o revoluție care a făcut posibilă schimbarea radicală a organizării managementului și îmbunătățirea semnificativă a calității producției.

UGH. Taylor a identificat patru grupe de funcţii de conducere:

1) alegerea scopului;

2) alegerea mijloacelor;

3) pregătirea fondurilor;

4) controlul rezultatelor.

Adept al lui F.W. Taylor - om de știință A. Fayol a împărțit toate principiile managementului întreprinderii în șase grupuri:

1) tehnic;

2) financiar;

3) comercial;

4) protecția proprietății și a persoanelor;

5) operațiuni administrative și contabile;

6) managementul în sine.

A. Fayol credea că managementul constă în a conduce o întreprindere către un scop folosind resursele sale și funcționarea corectă.

Managementul este urmatorul:

1) în anticipare (studiarea și planificarea stabilirii viitoare a programului de acțiune);

2) în organizarea întreprinderii;

3) la dispoziția personalului;

4) în coordonarea acţiunilor şi eforturilor;

5) să controleze tot ce se întâmplă.

Clasificarea lui A. Fayol este valabilă și astăzi.

În procesul de dezvoltare a teoriei și practicii, managementul a suferit schimbări semnificative. Apariția diverselor tehnologii în domeniul vieții socio-culturale, dezvoltarea relațiilor publice și a factorilor de imagine au condus la dezvoltarea puternică a sferei activităților de management. Acest fenomen a fost numit „revoluția managementului liniștit”. Este prezentată teoria că succesul unei companii depinde de resursele activităților sale de producție. O întreprindere sau organizație este privită ca o subcultură. Abordarea principală se exprimă nu numai în creșterea continuă și aprofundarea specializării în producție, o distribuție clară a responsabilităților funcționale, ci și în sistemul de valori și norme format din primele zile ale formării unei întreprinderi sau organizații.

Această teorie poate fi aplicată întreprinderilor din sfera socio-culturală și turism, care se bazează pe următoarele prevederi:

1) persoana întreprinderii este angajatul acesteia;

2) o întreprindere este un organism viu format din oameni uniți prin valori comune;

3) întreprinderea trebuie să se dezvolte constant pentru a satisface nevoile clienților.

Noul concept se bazează pe o abordare situațională. Succesul oricărei întreprinderi depinde de modul în care interacționează cu sectoare precum economia, politica, serviciile socio-culturale etc.

Sub abordare situațională managementul este înțeles ca o structură logică și corectă sistem internîntreprinderi cu mediul extern.

Dezvoltarea turismului este legată de știință, cultură și sistemul de învățământ, precum și cu sectoarele conexe ale economiei.

Managementul industriei turismului. Industria ospitalității poate fi gândită ca un sistem planificat de întreprinderi și antreprenori care servesc turiștii.

Obiectul managementului este activitatea de producție, financiară și comercială a întreprinderii.

Funcții de conducere în industria hotelieră.

1. Funcția de planificare se bazează pe modelarea unei situaţii viitoare. Pe baza planificării, se elaborează o politică de întreprindere pentru a asigura viabilitatea și dezvoltarea acesteia. Formarea politicii întreprinderii se realizează la cel mai înalt nivel de conducere.

Politica companiei include:

1) participarea la dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare a afacerilor în regiune;

2) analiza curentă a competitivităţii locului;

3) elaborarea unei strategii pentru competitivitatea regiunii, poziţia sa specială.

Sub planificarea întreprinderii se referă la procesul sistematic de prelucrare a informațiilor pentru a determina scopuri și obiective viitoare, mijloace și metode de gestionare și dezvoltare a unei întreprinderi.

Procesul de planificare are trei niveluri:

1) planificare strategica, care este o prioritate pentru conducerea de vârf a întreprinderii. Sarcina principală a planificării strategice este de a monitoriza poziția întreprinderii pe piață;

2) planificare tactica, realizat la nivelul mediu al managementului întreprinderii și face parte din planificarea strategică. Această planificare este necesară pentru atingerea unor obiective specifice;

3) planificare operationala, menită să facă completări și modificări la scopurile și obiectivele planificate anterior într-o perioadă scurtă de timp. Cu ajutorul planificării, aparatul de management al întreprinderii organizează activitățile viitoare ale companiei.

2. Funcția organizatoricăîntr-o întreprindere hotelieră este asociată cu formarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice și juridice ale activității. Această funcție are ca scop eficientizarea activităților personalului. Economiștii țin cont de faptul că activitățile organizaționale conduc la funcționarea eficientă a unei întreprinderi. Funcția organizațională este esențială pentru un management eficient al resurselor umane.

Managerul are autoritatea de a distribui drepturile și responsabilitățile și, de asemenea, stabilește responsabilitățile angajaților companiei pentru a menține relații temporare și permanente între toate diviziile companiei.

Oamenii sunt partea principală a mecanismului unei organizații; ei gestionează și monitorizează procesul de funcționare corespunzătoare a întreprinderii. Organizarea clară a activității întreprinderii este cheia pentru îndeplinirea planurilor și atingerea obiectivelor.

Managerii de nivel superior gestionează mai puțini subordonați, spre deosebire de managerii de nivel inferior care au mai mulți oameni sub ei.

Astfel, organizarea personalului este a doua funcție de conducere.

Conceptul de „organizație” (din organizația franceză, din latină târzie organizo - „Dau un aspect armonios, aranjez”) înseamnă:

1) ordinea interioară, consistența în interacțiunea unor părți mai mult sau mai puțin diferențiate și autonome ale întregului, determinată de structura acestuia;

2) o asociație de oameni care implementează în comun un anumit program sau scop, acționând pe baza unor proceduri și reguli și uniți printr-o muncă comună.

Motivația este un instrument auxiliar pentru funcția de management.

Motivația muncii- este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să lucreze și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective.

Stimularea activităților personalului poate fi atât materială, cât și morală. Stimularea este un impuls intern de a munci. Caracteristica principală este interesul personalului pentru munca de înaltă calitate. Pentru a motiva munca, a direcționa energia oamenilor pentru a îndeplini un anumit loc de muncă, managerul trebuie să stabilească personal care să facă această muncă.

3. Funcția de control. Control este o comparație a rezultatelor obținute cu cele planificate. Managerul, gestionând întreprinderea, dând ordine personalului și asigurând implementarea exactă a tuturor instrucțiunilor, utilizează această funcție. Conform regulilor managementului clasic, implementarea activităților de management este imposibilă fără funcția de control, cu ajutorul căreia organizația se dezvoltă cu succes.

Managerii de la orice nivel lucrează pentru implementarea funcțiilor de planificare și control. Managerii de nivel inferior sunt ocupați cu recrutarea și organizarea muncii.

Managerii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1) să poată obține rezultatul dorit;

2) să poată obține acest rezultat la cel mai mic cost.

În prezent, nu există un model de management ideal în industria ospitalității. Sunt utilizate principiile și postulatele de bază elaborate de F.U. Taylor şi A. Fayol.

Pentru fiecare întreprindere hotelieră, managementul este unic. Toate deciziile sunt conduse de nevoia de a răspunde nevoilor fiecărui client.

În prezent, există modele și reguli utilizate de întreprinderi și organizații pentru a obține sisteme de management îmbunătățite. Un sistem de management eficient trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1) un număr mic de niveluri de conducere;

2) unitati cu personal calificat;

3) producția de servicii și organizarea muncii destinate consumatorilor.

10.2. Mediul intern și extern în industria ospitalității

Cel mai important concept în management este organizarea. Organizația va putea funcționa cu interacțiune constantă între mediul intern și cel extern. Mediul intern stă la baza întreprinderii. Mediul extern furnizează organizației diverse resurse.

Mediul intern al organizației. Managerul formează, gestionează și modifică, dacă este necesar, mediul intern al organizației, care este o colecție de date interne.

Date interne- sunt factori care se dezvolta in cadrul organizatiei (scopuri, structura, sarcina si oameni). Datele interne sunt rezultatul deciziilor de management, deoarece întreprinderea este creată și gestionată de oameni. Acest lucru nu înseamnă că variabilele interne sunt în întregime sub controlul conducerii.

Ţintă- un element al comportamentului uman și al activității conștiente, al cărui rezultat este căutarea anumitor mijloace pentru a obține rezultatul dorit. Experții au confirmat că stabilirea corectă a scopurilor și obiectivelor determină succesul soluției.

Scopul principal al tuturor afacerilor de ospitalitate este acela de a face profit. Există trei domenii principale concentrate pe obținerea de profit:

1) profit maxim;

2) calculul corect al gradului de risc și profit;

3) minimizarea pierderilor.

Orice întreprindere comercială poate exista numai dacă veniturile depășesc cheltuielile.

Varietatea activităților este asociată cu prezența multor scopuri și obiective în organizație.

Structura reflectă structura internă a unui obiect.

Structura organizatiei reprezintă o legătură între niveluri de management, care sunt construite într-o anumită formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Structura se manifestă în diviziunea funcțională a muncii. Caracteristica principală Diviziunea muncii în organizațiile moderne este distribuția activităților de muncă între lucrători, fiecare dintre aceștia efectuând o anumită parte a muncii.

În zilele noastre, diviziunea orizontală a muncii pe linii specializate este foarte comună. Într-o organizație mare, specialiștii sunt grupați pe domenii funcționale. Una dintre sarcinile principale ale sferei managementului este distribuirea corectă a muncii în organizație.

Pentru un management mai eficient al unei organizații sau întreprinderi, este necesară o diviziune verticală a muncii. Caracteristica principală a sistemului vertical este subordonarea persoanelor la fiecare nivel. Persoanele aflate la cel mai înalt nivel de management pot conduce mai mulți reprezentanți ai managementului de mijloc care conduc diferite domenii funcționale. Sfera de control este împărțită în îngustă și largă. Această împărțire depinde de numărul de subordonați. O gamă îngustă de control se extinde la o structură cu mai multe niveluri. O sferă largă de control este caracterizată de o structură de management orizontală.

Pentru a coordona corect o organizație, este necesar să se planifice scopurile și obiectivele oricăreia dintre diviziile sale. Managerii organizaționali trebuie să monitorizeze munca personalului și să ia decizii pentru îmbunătățirea calității muncii.

Un domeniu important în efectuarea muncii de către personal este formularea sarcinilor. Conform dicţionar explicativ sarcină reprezintă o comandă, o sarcină (de obicei dificil de finalizat sau complexă) care trebuie finalizată într-un anumit interval de timp. Dacă este analizată din punct de vedere tehnic, sarcina nu trebuie îndeplinită de angajatul însuși, ci de „poziția sa”.

Fiecare departament are sarcini care trebuie îndeplinite de personal. Managerul solicită angajaților să își finalizeze munca în timp util, deoarece acest lucru, la rândul său, va afecta funcționarea cu succes a organizației. Sarcinile sunt împărțite în mai multe tipuri:

1) lucrul cu oamenii;

2) lucrul cu obiecte;

3) lucrul cu informații.

În industria hotelieră, sarcinile de mai sus sunt îndeplinite de diferiți angajați. Fiecare specialist face față responsabilităților prescrise de fișele postului.

Angajații sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Ele formează chipul organizației, îi creează produsul, modelează cultura, imaginea și dezvoltă brandul.

Responsabilitățile managerului includ formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între angajați, incluzându-i în procesul creativ de lucru în echipă și asistarea în dezvoltarea, formarea și avansarea în carieră.

Angajații care lucrează într-o organizație diferă în multe privințe, cum ar fi sexul, vârsta, educația, naționalitatea, starea civilă etc. Toți acești parametri pot avea un impact grav asupra performanței și comportamentului angajatului, care afectează și performanța celorlalți angajați. În conformitate cu aceasta, managerul trebuie să organizeze munca în așa fel încât să contribuie la dezvoltarea rezultatelor pozitive ale performanței angajatului și să nu interfereze procesul muncii. O persoană poate avea o productivitate normală a muncii numai într-o atmosferă de lucru sănătoasă. Sarcina conducerii este de a crea aceste condiții în timpul funcționării organizației.

Mediul intern al unei întreprinderi sau organizații constă din diverse activități, subsisteme, sisteme și procese. Toate procesele și subprocesele apar în funcție de tipul de organizație, dimensiunea acesteia și activitățile desfășurate: unele procese și acțiuni pot ocupa un loc major în ea, în timp ce altele, desfășurate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie efectuate. la scară foarte mică. Activitățile unei organizații sau întreprinderi pot fi împărțite în cinci procese funcționale:

1) producție;

2) marketing;

3) finanțe;

4) lucrul cu personalul;

5) contabilitate (contabilitatea și analiza activităților economice).

Mediul extern al organizației. Caracteristicile externe au primit întotdeauna mai puțină atenție decât factorii interni. În prezent, mediul extern este studiat la fel de atent ca și cel intern. Managerul trebuie să cunoască starea atât a mediului intern, cât și a celui extern, să fie capabil să răspundă la schimbările acestuia, fie că este vorba de acțiunile concurenților, schimbări de concepte etc. O modificare a unei variabile interne duce la modificări ale factorilor externi.

Dacă vorbim despre numărul de factori externi la care organizația este forțată să răspundă, atunci acestea includ politica economică a statului, grupurile de influență interesate, renegocierea contractelor cu sindicatele, numeroși competitori, schimbările tehnologice, munca furnizorilor. , etc. Factorii din mediul extern sunt interconectați.

Mediul extern este supus unor schimbări constante. Cercetătorii au confirmat faptul că mediul organizatii moderne se schimba foarte repede. Acest lucru se datorează și faptului că mobilitatea mediului extern poate depinde de tipul de activitate al organizației și diviziei.

Unitățile organizaționale trebuie să utilizeze o varietate de informații pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.

Variabile interne- sunt factori situati in cadrul organizatiei care pot fi controlati si reglati. Variabilele interne includ obiectivele, structura, sarcinile și oamenii. Toate variabilele interne sunt interdependente. Ele sunt de obicei considerate colectiv ca subsisteme sociale. Modificarea unei variabile le poate afecta pe altele. Cu toate acestea, îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi managementul, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățirea competitivității dacă aceste schimbări afectează negativ o altă variabilă, cum ar fi oamenii.

Multe lucruri depind de variabile interne, inclusiv de bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea adecvată a acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Succesul unei organizații depinde în mare măsură de mediul ei extern și intern, fără de care ciclul de viață al oricărei organizații este imposibil. Managerul trebuie să țină cont de factorii externi. Mediul cu impact direct are un impact imediat asupra organizației, în timp ce toți ceilalți factori sunt impacturi indirecte.

Trebuie remarcat faptul că o combinație de factori externi și interni are un impact decisiv asupra activităților organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Liderul și managerul trebuie să fie capabili să analizeze toți acești factori împreună și să ia decizia corectă.

10.3. Structura managerială a întreprinderilor din industria ospitalității

Structura organizatorică și forma managementului întreprinderii sunt de mare importanță în management. Datorită acestei structuri se realizează procesul de management, se iau decizii de management, se face schimb de informații între management și se asigură interacțiunea angajaților.

În fiecare stat se creează organisme speciale pentru managementul turismului - administrațiile naționale de turism (ANT). Aceste organisme funcţionează pentru a asigura implementarea politicii de turism a statului.

Aceste organe sunt în relație constantă și strânsă cu organele executive și legislative puterea statului toate nivelurile. De asemenea, aceștia interacționează cu organizații științifice și de cercetare, centre turistice, sindicate și alte organizații publice.

Cu toate acestea, veriga principală în formarea și implementarea politicii turistice este ANT, ale cărei eforturi (gradul de influență asupra altor organisme controlat de guvern, inițiative în domeniul legislativ, fiscal, financiar, economic și social) depind de succesul sau eșecul politicii de turism a statului.

Datorită unui număr de factori politici și economici, în practica mondială există diferite sisteme naționale de organizare, management și reglementare a turismului. Cu un anumit grad de convenție, putem vorbi despre trei modele de management al turismului de stat.

Toate procesele fundamentale ale unei organizații depind de forma de management a organizației și de structura organizatorică a acesteia. Pentru funcționarea normală a organizației, este necesar să se asigure promptitudinea, calitatea și eficiența managementului. Din aceste motive, liderii și managerii organizațiilor de turism apreciază foarte mult importanța acestor probleme.

În prezent, în industria ospitalității din Rusia, întreprinderile hoteliere trebuie să efectueze în mod intenționat schimbări organizaționale, să aleagă structura organizatorică optimă și forma de management hotelier. Această nevoie este cauzată de concurența ridicată din acest sector, precum și de condițiile economice și nevoile consumatorilor în continuă schimbare.

Structura organizationala– aceasta este componența, relația și subordonarea unităților de conducere și a funcțiilor organizației. Esența sa, așa cum am menționat deja, se manifestă în repartizarea corectă a drepturilor și responsabilităților între angajații întreprinderii hoteliere.

Printre direcțiile principale ale structurii organizatorice se numără:

1) diviziunea muncii;

2) determinarea sarcinilor și responsabilităților salariatului;

3) definirea rolurilor și a relațiilor.

Sarcina principală a oricărei întreprinderi hoteliere este de a stabili relații și puteri care să reprezinte legătura dintre conducere și nivelurile inferioare ale angajaților. Aceste relații se stabilesc prin delegare, ceea ce înseamnă transferul de competențe și responsabilități către o persoană care le asumă și răspunde de implementarea lor. Pentru a atinge obiectivele și a lucra eficient, managementul trebuie să distribuie responsabilitățile astfel încât rezultatul rezultat să fie productiv. Dar dacă sarcinile nu sunt delegate, aceasta înseamnă că managerul va trebui să le ducă la îndeplinire el însuși și în totalitate.

Cerințe de bază pentru cultura organizationala se manifestă în următoarele:

1) în capacitatea de a transmite însuși conținutul activităților întreprinderii și de a asigura raționalitatea funcțională a legăturilor de management;

2) în flexibilitate și capacitatea de adaptare la diverse situații neprevăzute, inclusiv la cele stresante;

3) în reducerea la minimum a numărului de unități și a numărului de personal;

4) în gradul înalt de profesionalism al personalului.

Structura organizatorică este supusă proiectării, care se realizează de sus în jos:

1) împărțirea întregii organizații în blocuri funcționale care trebuie să corespundă domeniilor de activitate ale organizației;

2) stabilirea de relaţii între diverse poziţii;

3) stabilirea unui set de comenzi (diviziunile sunt împărțite în unități mai mici pentru funcționarea lor eficientă);

4) determinarea principalelor responsabilități ale postului și încredințarea implementării acestora unui anumit cerc de persoane.

La dezvoltarea unei structuri organizatorice, orice companie din industria hotelieră folosește:

1) specializarea muncii;

2) departamentalizarea;

3) definirea puterilor;

4) dimensiunea funcțiilor de control;

5) metode de coordonare.

Cu ajutorul specializării, se rezolvă problema repartizării țintă a sarcinilor între lucrători. Cu o specializare slabă, toți angajații sunt responsabili pentru toate sau aproape toate problemele. Structura organizatorica este dezvoltata pe baza obiectivelor tinta si a responsabilitatilor functionale ale angajatilor intreprinderii.

Funcțiile țintă includ:

1) primirea și cazarea oaspeților;

2) producția de alimente;

3) vânzarea și rezervarea camerelor;

4) marketing;

5) organizarea de întâlniri și conferințe de afaceri.

Funcțiile funcționale includ următoarele:

1) asigurarea securității;

2) suport ingineresc;

3) contabilitate;

4) activități administrative.

Hotelurile sau hanurile au manageri de linie care sunt implicați în activități de muncă în serviciul de cazare și producția de alimente și băuturi.

Atunci când se dezvoltă o structură organizatorică, numărul de niveluri din ierarhia managementului este de mare importanță. Un exemplu de construire a unei „verticale a puterii” este dat în Diagrama 1.

Schema 1

Cu structura prezentată în Diagrama 1, fiecare angajat al organizației ar trebui să știe ce loc ocupă în ea. Managementul eficient al unei astfel de organizații necesită o distribuție clară a responsabilităților între angajați.

Nu mai puțin importantă este relația verticală dintre management și alte structuri ale organizației (vezi Diagrama 2).

Schema 2

În schema 2 management– conducător (șef, director).

Structură funcțională- sunt departamente care asigura functionarea normala a managementului (contabilitate, resurse umane etc.).

Structura de sprijin- sunt departamente care asigură funcționarea normală a unităților funcționale (serviciu de reparații etc.).

În hoteluri există o împărțire clară în departamente:

1) serviciu de management al camerei;

2) serviciul de producție alimentară;

3) departamentul de marketing și vânzări;

4) departamentul de contabilitate.

Managerii tuturor departamentelor organizației raportează directorului general (directorul general). Marile departamente ale unei organizații pot fi împărțite în subdepartamente mai mici.

Atunci când se ia în considerare structura de management a întreprinderilor din industria ospitalității, trebuie să se țină seama de faptul că împărțirea structurală corectă a puterilor funcționale între diferitele departamente ale organizației joacă un rol extrem de important în funcționarea eficientă a acestei întreprinderi. Acest lucru duce la atingerea obiectivelor, dezvoltarea unei imagini individuale, ceea ce presupune o creștere a nivelului de popularitate în rândul clienților.