Acasă Convectoare Structura financiară a unei întreprinderi stă la baza bugetării. Structura financiară Structura financiară a unei întreprinderi moderne

Structura financiară a unei întreprinderi stă la baza bugetării. Structura financiară Structura financiară a unei întreprinderi moderne

Daca firma are o nevoie presanta de a eficientiza procesele de management si de a crea un sistem coerent de planificare si control, atunci vorbim despre infiintarea unui sistem de contabilitate de gestiune si bugetare. Fundamentul acestui sistem este structura financiară.

Care este structura financiară?

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară. Stabilește procedura de generare a rezultatelor financiare și repartizarea responsabilității pentru atingerea rezultatului general al companiei. Structurarea financiară vă permite să conduceți intern politica contabila, urmăriți mișcarea resurselor în cadrul companiei și evaluați eficiența afacerii în ansamblu și a acesteia componente. Cu alte cuvinte, prezența unei structuri financiare permite conducerii companiei să vadă cine este responsabil pentru ce, le permite să evalueze, să controleze și să coordoneze activitățile departamentelor și ajută la dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților.

Principalele tipuri de centre de responsabilitate financiară sunt prezentate în Tabelul 1. Trăsătura cheie distinctivă a centrelor de responsabilitate financiară este indicatorii țintă către care se concentrează activitățile lor.

Tabelul 1. Principalele tipuri de centre de responsabilitate financiară.

Districtul Federal Central	Indicatorii de performanță țintă ai Districtului Federal Central	Poate include următoarele tipuri de instituții financiare digitale	Poate fi inclus în următoarele tipuri de instituții financiare digitale
Centrul de venituri	Venituri primite din activitățile Districtului Federal Central	Centrul de venituri	Centru de profit
Centru de profit	Profitul primit din activitățile Districtului Federal Central	Centrul de venituri Centru de cost standard Centru de cost Centru de profit	Centru de profit Centru de investiții
Centru de cost standard	Costurile Districtului Federal Central pe unitate de produs sau serviciu	Centru de cost standard	Centru de cost standard Centru de profit
Centru de cost	Costurile Districtului Federal Central	Centru de cost standard Centru de cost	Centru de profit Centru de cost
Centru de investiții	Rentabilitatea investiției	Centrul de venituri Centru de cost Centru de profit Centru de investiții	Centru de investiții

După cum se arată în Tabelul 1, centrele de responsabilitate financiară de la diferite niveluri formează o ierarhie în care, de exemplu, un centru de profit poate include centre de venituri, centre de cost de ambele tipuri, precum și alte centre de profit. La rândul său, centrul de profit poate fi inclus în centrul de investiții și în alte centre de profit ca subordonat Districtului Federal Central.

Cum este structura financiară diferită de structura organizațională?

Să enumeram principalele diferențe dintre structurile financiare și organizaționale.

Structura financiară se construiește pe baza relațiilor economice și financiare dintre centrele de responsabilitate. Structura organizatorica - bazata pe specializarea functionala a diviziilor organizatiei. Prin urmare, de exemplu, costurile de un anumit tip sunt grupate într-un centru de cost, iar funcțiile a căror implementare necesită anumite cunoștințe și abilități profesionale sunt grupate într-o diviziune a structurii organizaționale.
Structura financiară reflectă ierarhia responsabilității pentru atingerea indicatorilor financiari țintă. Structura organizatorică – ierarhia subordonării.
La construirea unei structuri organizaționale sunt posibile compromisuri „politice” și influența factorilor personali. La construirea unei structuri financiare sunt luate în considerare doar realitățile de afaceri.

Datorită acestor caracteristici, structurile financiare și organizaționale nu coincid. Dacă discrepanța dintre ele este mare, atunci apar probleme serioase de management, deoarece imaginea afacerii care este formată de contabilitatea de gestiune bazată pe structura financiară nu coincide cu structura managementului întreprinderii bazată pe structura organizatorică. Este ca și cum ai conduce o mașină cu oglinzi deformate și comenzi confuze: schimbăm viteza, dar ștergătoarele de parbriz se aprind. Pentru ca sistemul de management al întreprinderii să fie adecvat afacerii, este necesară alinierea, pe cât posibil, a structurii organizatorice cu structura financiară.

Principalele sarcini de dezvoltare a unei structuri financiare

Dezvoltarea unei structuri financiare necesită cunoaștere profundă a afacerii și dorința de a privi compania cu ochii deschiși. Cum se formează structura financiara?

Determinați-vă structura afacerii.
Evidențiați procesele cheie.
Definiți limite activitati de investitii.
Identificați activele.
Determinați-vă structura profitului.
Definiți relațiile departamentale.
Identificați conexiunile de gestionare a cheilor.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste prevederi.

Determinați-vă structura afacerii

Primul pas pentru formarea unei structuri financiare este determinarea structurii afacerii. Adesea, o companie combină mai multe linii de afaceri care folosesc resurse comune și abia se disting în structura organizațională. Pentru a evidenția zonele de afaceri, este necesar să se ia în considerare baza de clienți, produsele și serviciile companiei. Aici trasaturi caracteristice diverse domenii de activitate:

Diferite grupuri de produse sunt vândute către diferite grupuri de clienți;
Compania are concurenți diferiți pentru diferite grupuri de produse;
Tehnologii și resurse fundamental diferite sunt utilizate pentru a produce diferite grupuri de produse sau servicii.

Prezența acestor semne indică faptul că compania operează nu pe una, ci pe două sau mai multe piețe țintă, în care există grupuri de clienți țintă diferite și condiții competitive diferite.

Adesea, noi afaceri într-o companie apar neobservate de conducere și numai ca urmare a analizei această situație devine evidentă. Astfel, o întreprindere producătoare de posturi de transformare a început să ofere clienților săi servicii pentru instalarea și conectarea acestor substații. Apariția acestui serviciu a presupus crearea diviziilor de proiectare, management lucrari de constructii, întreținerea și exploatarea utilajelor de construcții. Dezvoltarea acestui serviciu a dus la faptul că proiectele complexe de construcție de stații la cheie au devenit un produs independent, mai profitabil decât produsele tradiționale ale întreprinderii. Dându-și seama ce este afacere noua, nu a venit imediat. În fig. Figura 1 prezintă nivelul superior al structurii financiare a acestei companii.

Orez. 1. Structura financiară a unei companii care desfășoară două linii de activitate

Astfel, în primul rând, este necesară împărțirea centrelor de responsabilitate pe domenii de activitate, ghidată de următorul principiu: „diferite domenii de activitate corespund diferitelor centre de responsabilitate”.

Evidențiați procesele cheie

La pasul următor al construirii unei structuri financiare, este necesar să se analizeze structura proceselor pentru fiecare linie de activitate. Nu este vorba despre un studiu detaliat și descrierea proceselor companiei. Este suficient să evidențiem procesele de nivel superior pentru a clarifica structura activităților companiei și a lega centrele de responsabilitate cu procesele cheie. Ca model de bază pentru analiză, este convenabil să se ia în considerare „lanțul valoric” creat de companie pentru client, precum și grupurile auxiliare de procese care asigură funcționarea „lanțului valoric”. Un exemplu de procese cheie ale unei companii de dezvoltare de software este prezentat în Fig. 2.

Luarea în considerare a diagramei de proces vă permite să determinați modul în care rezultate financiare V această afacereși care sunt principalele domenii de investiții pentru dezvoltarea sa. Pe această bază se formează principalele elemente ale structurii financiare a liniei de afaceri luate în considerare. Trebuie subliniat faptul că, dacă o companie este angajată în mai multe domenii de activitate, atunci fiecare dintre ele trebuie luată în considerare în același mod.

Orez. 2. Un exemplu de evidențiere a proceselor cheie ale companiei

Principalele procese incluse în „lanțul valoric”

În exemplul luat în considerare, centrele de responsabilitate pentru grupuri de procese care creează valoare pentru consumator sunt clar vizibile:

Achiziționarea componentelor utilizate la fabricarea produsului (CD-uri, chei de protecție a programelor, ambalaje).
Producția și ambalarea produsului.
Promovarea produsului pe piata (informarea potentialilor consumatori despre capacitatile produsului).
Vanzarea unui produs.
Suport tehnic pentru utilizatori.

Procesele care servesc activităților de bază includ activitatea departamentului juridic, contabilitate, menținerea infrastructurii IT proprii a companiei, suport pentru afaceri etc. De asemenea, „lanțul valoric” principal nu include procesele de management al companiei. Procesele de dezvoltare ocupă un loc aparte software. Acestea se referă la activitățile de investiții ale companiei, deoarece crearea de noi produse are ca scop dezvoltarea afacerii.

Este important ca structura financiară să reflecte acest model de afaceri și să devină baza înființării unei contabilități de gestiune clar structurate și construirii unui model bugetar. Structura financiară corespunzătoare acestor procese este prezentată în Fig. 3. După cum se poate observa în diagramă, centrele de responsabilitate financiară „Vânzări” și „Servicii” sunt responsabile pentru veniturile din vânzarea produselor și, respectiv, a serviciilor de suport tehnic. Departamentele financiare centrale „Producție”, „Achiziții” și „Promovare” sunt responsabile de costurile proceselor aflate sub controlul lor. Rezultatele centrelor de responsabilitate financiară enumerate formează rezultatul general al activităților Districtului Federal Central „Producție și vânzare”, care este un centru de profit.

Orez. 3. Un exemplu de structura financiară a unei companii de software

Profitul acestui District Federal Central este un indicator al întregii producții și activitati comerciale companiilor. Profit net al companiei se formează ținând cont de costurile CFO „Service” și „Management”. Costurile „Dezvoltarii software” a Districtului Federal Federal Central nu afectează profiturile, deoarece bugetul de dezvoltare pentru produse software este finanțat nu din veniturile curente ale companiei, ci din profiturile primite sau din investiții externe.

Astfel, având în vedere o structură financiară corect construită, nu este dificil să „citești” procesele cheie ale companiei și să vezi clar logica afacerii.

Definiți limitele activităților de investiții

Întrebarea care sunt procesele clasificate ca activități de investiții, la o examinare mai atentă, se dovedește a fi departe de a fi simplă. Decizia sa are un impact direct asupra structurii financiare. Deci, în exemplul discutat mai sus, aprofundând în esența proceselor de dezvoltare a produselor software, vom vedea că activitățile dezvoltatorilor au două direcții:

dezvoltarea de noi produse;
suport pentru produse create și distribuite anterior pe piață.

Prima direcție, desigur, se referă la activități de investiții, în timp ce a doua este legată de întreținerea unui activ pe care compania îl are deja - un produs software creat anterior. Procesele de întreținere a unui produs software includ corectarea erorilor din codul programului identificate în timpul funcționării programului, introducerea de mici îmbunătățiri la cererea utilizatorilor și finalizarea documentației. Această muncă poate ocupa 40-60% din resursele departamentului de dezvoltare. Prin urmare, a decide ce tip de activitate atribuim costurile acestor resurse - investiții sau operațiuni - va afecta semnificativ marja de profit a companiei. Dacă procesele de dezvoltare și întreținere a produselor software sunt clar delimitate, atunci cea mai bună soluție ar fi prezentarea acestora cu diferite centre de responsabilitate, așa cum se arată în Fig. 4. Este util de observat că acest exemplu demonstrează, în special, diferența dintre structurile organizatorice și financiare ale unei companii. Astfel, departamentul de dezvoltare software este reprezentat de două centre de responsabilitate financiară situate pe „ramuri” diferite ale structurii financiare.

În practică însă, procesele de dezvoltare și întreținere a produselor software sunt strâns legate între ele și nu este posibilă asigurarea contabilității separate a acestora. Prin urmare, trebuie să luați una dintre următoarele decizii:

Toate activitățile departamentului de dezvoltare ar trebui să fie atribuite Districtului Federal Central „Întreținere software”. Acest lucru este acceptabil dacă compania distribuie în principal produse software dezvoltate anterior și nu investește fonduri semnificative în noi dezvoltări.
Toate activitățile departamentului de dezvoltare ar trebui să fie atribuite Districtului Federal Central „Dezvoltare software”, adică activităților de investiții. Această ipoteză este posibilă dacă compania realizează o cantitate mare de dezvoltare.
Împărțiți între două districte federale centrale acele resurse care le pot fi atribuite în mod clar și distribuiți restul pe baza evaluarea de specialitate. În acest caz, angajații implicați numai în asistența pentru produse vor fi incluși în CFO „Suport”, iar dezvoltatorii de noi produse vor fi incluși în CFO „Dezvoltare software”. Cei care sunt angajați în două procese vor fi „împărțiți” între două CFD-uri în conformitate cu evaluarea angajării lor în aceste procese.

Orez. 4. Un exemplu de delimitare în structura financiară a responsabilității pentru dezvoltarea și întreținerea produselor software

Trebuie subliniat că o astfel de împărțire în Districtul Federal Central nu înseamnă neapărat o schimbare în structura organizatorică. În acest caz, nu oamenii sunt împărțiți, ci resursele timpului lor de lucru și costurile corespunzătoare. Totodată, delimitarea corectă a proceselor necesare construirii structurii financiare corecte și formarea acesteia pe baza unei contabilități de gestiune adecvate va stimula managerii companiei să optimizeze procesele și structura organizatorică.

Definiți active

Activele sunt resursele regenerabile pe termen lung ale unei companii. Ele sunt create în timpul activităților de investiții și „lucrează” pentru o lungă perioadă de timp în afaceri, asigurând profit. De ce este importantă înregistrarea activelor într-o structură financiară? Deoarece activele ridică întotdeauna întrebări importante de luare a deciziilor:

Cât de mult am investit în crearea activului?
Cât ne costă întreținerea activului?
Care este rentabilitatea activului?

Ce resurse sunt clasificate ca active este o întrebare a cărei soluție depinde în mare măsură de opiniile managerilor companiei asupra afacerii, strategia și stilul lor de management.

Să luăm mai întâi în considerare un tip tradițional de activ - imobiliare generatoare de venit - folosind exemplul unei companii de dezvoltare care deține o clădire de centru de afaceri. Această companie activează în două domenii de activitate:

construcția de obiecte de vânzare (hoteluri, centre de afaceri, complexe comerciale și de divertisment);
furnizarea de birouri spre inchiriere in cladirea propriului centru de afaceri.

Nivelul superior al structurii financiare care reflectă aceste domenii de activitate este prezentat în Fig. 5.

Orez. 5. Structura financiară a companiei de dezvoltare. Prima varianta.

Cu o astfel de structură financiară, este posibil să răspundem la întrebările acționarilor „fără ezitare” despre cât valorează activul „centrul de afaceri” pe care îl dețin, care sunt costurile întreținerii acestuia și care este rentabilitatea capitalului investit în acesta? ? Evident nu.

Activul nu este deloc vizibil în această structură. Este „în bilanțul” Districtului Financiar Federal Central „Servicii de închiriere imobiliară”, deși de fapt este proprietatea proprietarilor companiei, transferați la conducerea acestei unități de afaceri. Astfel, această structură nu reflectă relații reale de proprietate și nu răspunde la întrebări cheie referitoare la eficiența utilizării activelor.

Să luăm acum în considerare o diagramă mai clară prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Structura financiară a companiei de dezvoltare. A doua varianta.

În această versiune a structurii financiare, a apărut centrul de profit „Active”. Centru de afaceri". Acesta include costul de funcționare a clădirii, amortizarea activului și impozitele pe proprietate. Venitul Districtului Federal Central este generat din taxele de utilizare a activului primit de la Districtul Federal Central „Servicii de închiriere imobiliară”. Acest centru de responsabilitate dobândește dreptul de a folosi clădirea la un „preț de gros” (este indicat să o legați de prețul pieței) și o vinde cu amănuntul clienților pe care îi găsește pe piață. El este, de asemenea, responsabil pentru furnizarea unei game de servicii chiriașilor. Această structură clarifică în mod clar relațiile tuturor părților interesate de această afacere și explică fluxurile financiare corespunzătoare. În acest caz, puteți determina direct profitul pe care îl aduc activele, precum și rentabilitatea investiției în active. În plus, devine transparentă valoarea adăugată pe care Centrul de Servicii de Închiriere Imobiliară o creează prin capacitatea sa de a atrage clienți și de a le oferi servicii de calitate.

Activele pot include nu numai obiecte materiale, ci și resurse intangibile de afaceri, cum ar fi o marcă, sisteme informatice și capital intelectual. Includerea lor în structura financiară are sens doar dacă aceste resurse sunt gestionate efectiv ca active. Diferența cheie dintre abordările gestionării resurselor și a activelor a fost remarcată de P. Drucker: „Costurile cu resursele trebuie reduse, iar investițiile în active trebuie crescute”. Voi adăuga că, desigur, trebuie să evaluați rentabilitatea investiției.

Determinați-vă structura profitului

Profitul este un indicator universal al performanței unei companii și a diviziilor sale individuale. Abordările de determinare a profitului și modalitățile de structurare a acestuia influențează formarea structurii financiare. Luați în considerare, de exemplu, o brutărie care face parte dintr-un holding de cereale. Holdingul centralizează funcțiile de vânzare a produselor și de procurare a materiilor prime de bază. Conducerea exploatației evaluează activitățile fabricii pe baza indicatorilor de profit. În acest caz, se disting mai multe etape de formare a profitului, așa cum se arată în Fig. 7.

Orez. 7. Structura profitului brutăriei

Profit marginal serveşte ca indicator al eficienţei principalelor procese de producţie. La calcularea acestuia se iau în considerare costurile variabile condiționat, constând în principal din salariile la bucată și costul materiilor prime.

Profit de producție caracterizează activitățile de producție în ansamblu. Se ia în considerare costurile semifixe pentru salariile personalului de producție, întreținere spațiile de producție, întreținerea echipamentelor de producție etc.

Contribuție controlată la profit- acesta este rezultatul financiar al brutăriei. La calcularea acestuia se iau în considerare toate cheltuielile controlate de conducerea uzinei. Pe lângă cele enumerate mai sus, acestea includ și costurile de întreținere a aparatului de management și sprijinul economic.

Profit brut se determină luând în considerare ponderea din cheltuielile exploatației care este atribuită de conducerea superioară acestei unități de afaceri. Acestea sunt costuri de întreținere companie de management holding, repartizat între centrele de profit conform regulilor stabilite.

Profit net se formează după deducerea impozitului pe venit și a dobânzilor la împrumuturi din profitul brut.

Deci, fiecare etapă a generării de profit este asociată cu un anumit grup de costuri. Este necesar să se distribuie responsabilitatea pentru diferite grupuri de costuri între centrele de responsabilitate financiară - acest lucru va permite să înțelegeți eficacitatea tuturor proceselor principale de producție și să le gestionați. În fig. Figura 8 prezintă structura financiară a brutăriei care oferă această oportunitate.

Orez. 8. Structura financiară a brutăriei

Aici, responsabilitate pentru tipuri diferite costuri care determină anumite etape ale formării profitului. O diagramă clară a împărțirii responsabilității pentru grupurile de costuri este prezentată în Tabelul 2.

Tabelul 2. Împărțirea responsabilității pentru grupurile de costuri.

		Costuri variabile	Costuri fixe	Interne indirecte	Extern indirect	Impozite și dobânzi
„Producție” din Districtul Federal Central	Districtul Federal Central „Atelierul 1”
	Districtul Federal Central „Atelierul 2”
	CFO „Managementul producției”
CFO „Suport producție”	Districtul Federal Central „Depozit”
	CFO „OTK”
	CFO „Serviciul tehnolog”

CFO „Sprijin casnic”	Districtul Federal Central „Depozit”
	CFO „OTK”
	CFO „Serviciul tehnolog”
	CFO „Serviciul inginer șef”
CFO "Managementul plantelor"	Districtul Federal Central „Depozit”
	CFO „OTK”
	CFO „Serviciul tehnolog”
	CFO „Serviciul inginer șef”
CFO „Managementul exploatațiilor”

După cum se poate observa în Tabelul 2, districtul federal central de producție „Atelierul 1” și districtul federal central „Atelierul 2” sunt responsabile pentru costurile constând în salariile lucrătorilor la bucată, costul materiilor prime și materialelor utilizate în producție. Instituțiile financiare federale centrale „Managementul producției”, „Depozitul”, „QTC”, etc. sunt responsabile pentru costurile cu salariile personalului de producție, întreținerea spațiilor de producție, întreținerea echipamentelor de producție etc. CFO „Holding Management” este responsabil pentru costurile de întreținere a holdingului de administrare și taxe.

Definiți relațiile departamentale

Toate procesele companiei sunt interconectate. Rezultatele unui proces servesc drept resurse pentru altul. Prin urmare, este întotdeauna posibil să se identifice „furnizori” în cadrul companiei produse autohtone sau servicii și „clienții” care folosesc aceste produse sau servicii în munca lor. Dacă includeți aceste relații în modelul economic, în structura financiară vor apărea centre de profit interne. Astfel de modele de relații sunt numite „autofinanțare” sau „externalizare internă”. Ele oferă posibilitatea utilizării mecanismelor economice pentru a motiva centrele de responsabilitate incluse în lanțul valoric.

Ca exemplu, luați în considerare o companie de producție și comerț care are trei divizii principale: comerț, producție și logistică. Compania vinde în principal produse proprii. Divizia de logistica asigura depozitarea produselor in depozitele companiei si livrarea acestora catre clienti. În cel mai simplu caz, structura financiară a unei întreprinderi are forma prezentată în Fig. 9.

Orez. 9. Structura financiară a unei societăți de producție și comercializare

În conformitate cu această schemă, CFO „Vânzări” este un centru de profit, al cărui indicator este contribuția controlată la profit - diferența dintre venituri și costurile implementării proceselor de vânzare. Toate celelalte districte financiare centrale sunt centre de cost care influențează formarea profitului companiei.

Dacă aruncăm o privire mai profundă asupra esenței relației dintre diviziile companiei, devine clar că Centrul de Producție este un furnizor de produse pentru Centrul de Vânzări, iar Centrul de Logistică asigură servicii de depozitare și livrare pentru acesta din urmă. În cazul stabilirii tarifelor interne pentru produsele și serviciile diviziilor, Districtul Federal Central „Producție” și Districtul Federal Central „Logistică” devin centre de profit. Trebuie subliniat că acesta este un profit intern rezultat din acumularea de către aceste instituții financiare a veniturilor din vânzarea produselor și serviciilor lor către centrul de responsabilitate financiară „Vânzări”. O diagramă care reflectă aceste relații este prezentată în Fig. 10.

Săgețile din diagramă arată sursele de venit pentru centrele de profit. Departamentul financiar „Vânzări” primește venituri din vânzarea produselor pe piață, iar departamentele financiare „Producție” și „Logistică” primesc venituri din „vânzarea” produselor și serviciilor lor către clientul intern. Este important de menționat că, în acest caz, profitul CFO „Vânzări” se formează ținând cont de costul produselor achiziționate de la CFO „Producție” și costul serviciilor achiziționate de la CFO „Logistică”. Astfel, centrul de responsabilitate financiară „Vânzări” nu devine indiferent față de costul generat de furnizorii interni, deoarece afectează direct indicatorii acestui centru financiar central. Lucrând în conformitate cu acest model, Centrul de Vânzări va studia neapărat structura costurilor furnizorilor interni, va compara prețurile acestora cu prețurile pieței și va pune presiune pe prețurile interne spre reducerea acestora. Această presiune va contribui la reducerea costurilor de producție și logistică și la creșterea eficienței companiei în ansamblu.

Orez. 10. Structura financiară pentru modelul de externalizare internă

Implementarea externalizării interne într-o companie este o sarcină complexă. Stabilirea relațiilor client-furnizor între departamentele companiei nu se limitează la dezvoltarea schemelor. Dar dacă se ia decizia de a implementa în companie metode economice management, atunci modelul intern de externalizare trebuie să se reflecte corect în structura sa financiară.

Identificați conexiunile de gestionare a cheilor

Teoria controlului definește mai multe tipuri structuri organizatorice: divizional, functional, proiect, matrice. În practică, ele sunt rareori găsite „în forma lor pură”. Fiecare companie combină mai multe tipuri de structuri organizatorice. În special, în exemplul unei exploatații de producție și comercializare prezentat mai sus, baza managementului este structura divizională. Holdingul include unități comerciale de comerț, producție și logistică cu independență semnificativă. La o examinare mai atentă, vom vedea că structura CFO „Vânzări” include mai multe companii comerciale situate în diferite regiuni, fiecare dintre acestea fiind un centru de profit: CFO „Vânzări A”, CFO „Vânzări B”, CFO „Vânzări C” .

În același timp, pe lângă structura divizională, există o componentă funcțională în sistemul de management al companiei. Să luăm un exemplu despre modul în care este organizată promovarea produselor unei companii către piețele țintă. La nivelul de vârf al managementului, această sarcină este rezolvată de departamentul de marketing al holdingului de management. În plus, fiecare societate comercială are un departament de marketing care asigură promovarea pe piața regională. Această diviziune are dublă subordonare. Într-o structură divizională, face parte dintr-o unitate de afaceri - o societate comercială. În structura funcțională, se află în subordinea departamentului de marketing al companiei de management, care determină scopurile și obiectivele muncii pe piață, aprobă planurile și bugetele și controlează implementarea acestora. Acest dualism ar trebui să se reflecte în structura financiară, deoarece în ceea ce privește proiecția funcțională este necesară prezentarea bugetelor, generarea de rapoarte și „colectarea” costurilor.

În cel prezentat în Fig. 11 structura financiară a Districtului Federal Central „Departamentul de marketing” este inclusă în ierarhia centrelor de responsabilitate financiară, al căror vârf este „Produsul Alpha”. Pe de altă parte, toți CFO, reprezentați prin dreptunghiuri umbrite în funcție de afilierea lor funcțională, sunt incluși în CFO „Marketing” (indicat printr-o linie punctată), care nu face parte din structura ierarhică. Aceasta este o altă proiecție a structurii financiare. În proiecția funcțională se pot distinge și alte componente, de exemplu, „ Tehnologia de informație", "Securitate", etc.

Orez. 11. Structura financiară clarificată a unei companii de producție și comercializare

Companiile cu multe divizii similare distribuite geografic se caracterizează printr-o structură financiară matricială. Un exemplu simplificat al unei astfel de structuri este prezentat în Fig. 12, în cazul în care o companie se ocupă de servicii regionale retelelor electrice.

Orez. 12. Structura financiară pentru modelul de externalizare internă

Compania include Întreprinderi de Rețea Electrică (PES), fiecare dintre ele având în structură divizii teritoriale - Rețele Electrice Raionale (RES). Toate unitățile raionale de producție sunt angajate în aceleași tipuri de activități: întreținere și întreținere rețelele electrice, precum și instalarea și întreținerea contoarelor de energie electrică. În proiecția funcțională a structurii financiare, aceste domenii sunt prezentate, respectiv, ca CFO „Întreținerea rețelei” și CFO „Contabilitatea energiei electrice”. Efectuarea lucrărilor pe renovare majoră este administrat de Electric Network Enterprises; nu există un nivel RES aici. În diagrama care prezintă structura financiară a acestei companii, dreptunghiurile umbrite indică centrele de responsabilitate financiară situate la intersecția proiecțiilor teritoriale și funcționale. De exemplu, structura Districtului Federal Central „PSE 1” arată după cum urmează. Structura Districtului Federal Central „PES 1” include următoarele centre de profit (Districtul Federal Central teritorial):

CFO „RES 1.1”
CFO „RES 1.2”
CFO „RES 1.3”

Pe de altă parte, CFO „PES 1” include următorii CFO funcționali:

CFO „Management” (centrul de cost)
Districtul Federal Central „Întreținerea rețelei” (centru de profit)
Districtul Federal Central „Contabilitatea energiei electrice” (centru de profit)
Districtul Federal Central „Revizuire” (centrul de cost)

După cum se poate observa din exemplele de mai sus, o structură financiară corect construită este o reflectare a proceselor de management al afacerii. Pentru a identifica toate conexiunile de management, este necesar să se ia în considerare nu numai aspectele funcționale și teritoriale ale managementului, ci și să se determine principiile de organizare. activitati ale proiectului, care ocupă un loc semnificativ în majoritatea companiilor.

În concluzie, aș dori să observ că dezvoltarea unei structuri financiare este un proces creativ la care ar trebui să participe întreaga echipă de conducere a companiei. La urma urmei, scopul muncii nu este o schemă, ci principii vii, de lucru ale managementului companiei. Cum vă puteți asigura că structura financiară rezultată din munca în echipă este corectă? Pentru aceasta este necesar ca fiecare a conducătorilor de vârf a conturat colegilor săi principiile muncii sale și activitățile unităților aflate sub jurisdicția sa, în conformitate cu structura creată și principiile de funcționare a acesteia. După audierea și discutarea fiecărui raport, se ajunge la un acord între liderii companiei, se poate susține că aceștia au reușit să dezvolte structura financiară corectă, adică funcțională, care să devină baza unui lucru eficient în echipă.

Organizarea activităților financiare la o întreprindere este influențată de doi factori: forma organizatorică și juridică a afacerii și caracteristicile tehnice și economice ale industriei (4, p. 125).

Forma organizatorică și juridică a afacerii este determinată de Codul civil al Federației Ruse. Întreprinderile comerciale pot fi create sub formă de organizații și societăți economice, cooperative de producție, întreprinderi unitare (de stat și municipale). Caracteristicile tehnice și economice ale industriei influențează compoziția și structura activelor de producție și durata ciclului de funcționare. Specificul industriei este, de asemenea, asociat cu predominanța uneia sau altei forme de proprietate și particularitățile politicilor contabile. Există anumite specificități în organizarea activităților financiare în industrie, agricultură, în transport, în comerț etc.

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară. Stabilește procedura de generare a rezultatelor financiare și repartizarea responsabilității pentru atingerea rezultatului general al companiei. Structurarea financiară vă permite să mențineți politicile contabile interne, să urmăriți mișcarea resurselor în cadrul companiei și să evaluați eficiența afacerii în ansamblu și a componentelor acesteia. Cu alte cuvinte, prezența unei structuri financiare permite conducerii companiei să vadă cine este responsabil pentru ce, le permite să evalueze, să controleze și să coordoneze activitățile departamentelor și ajută la dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților (4, p. 129). .

Sarcina principală a dezvoltării unei structuri financiare: Dezvoltarea unei structuri financiare necesită cunoaștere aprofundată a afacerii și dorința de a privi compania cu ochii deschiși.

Pentru a forma o structură financiară, este necesar:

- determina structura afacerii.
- evidențierea proceselor cheie.
- stabilirea limitelor activităţii de investiţii.
- identificarea activelor.
- determinarea structurii profitului.
- stabilirea relaţiilor dintre departamente.
- identificarea principalelor conexiuni de management.

Cum diferă o structură financiară de o structură organizatorică?

Să enumerăm principalele diferențe dintre structurile financiare și organizaționale (8, p. 29).

un anumit tip, iar într-o diviziune a structurii organizatorice sunt grupate funcții, a căror implementare necesită anumite cunoștințe și abilități profesionale.

La construirea unei structuri organizatorice sunt posibile compromisuri politice și influența factorilor personali. La construirea unei structuri financiare sunt luate în considerare doar realitățile de afaceri.

Datorită acestor caracteristici, structurile financiare și organizaționale nu coincid. Dacă discrepanța dintre ele este mare, atunci apar probleme serioase de management, deoarece imaginea afacerii care este formată de contabilitatea de gestiune bazată pe structura financiară nu coincide cu structura managementului întreprinderii bazată pe structura organizatorică. Este ca și cum ai conduce o mașină cu oglinzile vizuale distorsionate și comenzile confuze: schimbăm viteza, dar ștergătoarele de parbriz se aprind. Pentru ca sistemul de management al întreprinderii să fie adecvat afacerii, este necesară alinierea, pe cât posibil, a structurii organizatorice cu structura financiară.

În concluzie, aș dori să subliniez că dezvoltarea unei structuri financiare este un proces creativ la care ar trebui să participe întreaga echipă de conducere a companiei. La urma urmei, scopul muncii nu este o schemă, ci principii vii, de lucru ale managementului companiei. Cum vă puteți asigura că structura financiară rezultată din munca în echipă este corectă? Pentru a face acest lucru, este necesar ca fiecare dintre managerii de top să contureze colegilor principiile muncii lor și activitățile unităților aflate sub jurisdicția lor, în conformitate cu structura creată și principiile funcționării acesteia. După audierea și discutarea fiecărui raport, se ajunge la un acord între liderii companiei, se poate susține că aceștia au reușit să dezvolte structura financiară corectă, adică funcțională, care să devină baza unui lucru eficient în echipă.

Management financiar – este conducerea activităților financiare și economice ale unei companii bazată pe utilizarea metodelor moderne. Rolul său în organizație este cu mai multe fațete și foarte important în etapa actuală.

Principalele obiective ale managementului financiar sunt:

1) planificare financiară și de afaceri;

2) planificarea investițiilor;

3) analiza eficacității fuziunilor și achizițiilor de organizații, bănci comerciale, companii de asigurări;

4) elaborarea politicilor contabile pentru contabilitate, fiscalitate și contabilitate de gestiune;

5) coordonarea planificării și controlului bugetului;

6) gestionarea numerarului și a capitalului de lucru;

7) managementul riscului financiar;

8) managementul activelor – formarea, controlul și analiza conformității cu standardele pentru cifra de afaceri a activelor curente (conturi de creanță, stocuri, datorii) și pe termen lung (imobilizări, active necorporale, investiții financiare pe termen lung);

9) managementul costurilor și profitului:

– coordonarea proceselor de elaborare, aprobare și ajustare a standardelor pentru articolele de cost;

– contabilitatea costurilor și calculul costurilor;

– pregătirea raportării segmentelor;

– dezvoltarea măsurilor de optimizare a utilizării resurselor;

– analiza preturilor si managementul portofoliului de produse;

10) asigurarea de resurse financiare:

– gestionarea relațiilor cu potențiale surse de finanțare și investitori externi;

– identificarea nevoilor de finanțare;

– efectuarea de tranzacții pentru atragerea de resurse financiare;

11) previziunea financiară;

12) audit intern;

13) planificare fiscală și contabilitate;

14) controlul;

15) promovarea modului de gândire economică:

– dezvoltarea de programe de instruire pentru angajații companiei în procesul de luare a deciziilor de management eficiente;

– crearea de modele și standarde pentru luarea deciziilor.

Soluția acestor probleme este atribuită diverșilor specialiști în funcție de structura organizațională, dimensiunea organizației și sarcinile cu care se confruntă. Funcțiile unui manager financiar pot fi îndeplinite de către direcția financiară, departamentul de contabilitate, directorul financiar, directorul comercial, directorul general, sau specialiștii externi. Pentru ca structura serviciului financiar si economic (FES) sa fie optima, se recomanda discutarea cu conducerea societatii despre sarcinile serviciului financiar ce decurg din obiective strategice, posibilitatea delegării puterilor necesare implementarii acestor sarcini, gama de responsabilități ale angajaților, precum și sistemul de evaluare a activităților unității financiare și ale șefului acesteia..

În multe privințe, rolul unui director financiar sau manager financiar într-o companie este determinat de tipul și structura afacerii, precum și de stadiul de dezvoltare a companiei. In functie de asta identifica cele trei funcții cele mai comune ale directorilor financiari în prezent:

1) directorul general ia în mod independent toate deciziile; Directorul financiar îndeplinește sarcinile de contabil șef, contabil - întreprindere mică;

2) directorul financiar este una dintre figurile cheie. Valoarea si pozitia unei companii pe piata nu mai consta doar in vanzari si productie efective, ci si in management financiar - intreprinderi mijlocii;

3) compania este condusă de un director general, care este responsabil pentru strategia întreprinderii, vânzări și marketing. Cu toate acestea, nici un dolar nu poate fi cheltuit fără acordul CFO - big business.

Atunci când creați un bloc financiar, va trebui să țineți cont de specificul afacerii, de tradițiile care s-au dezvoltat în companie, de exemplu, de îndeplinirea funcțiilor conexe de către angajați, de caracteristicile structurii organizaționale. Desigur, acest lucru complică oarecum procesul de adaptare pentru un director financiar începător, dar, de exemplu, fără să cunoașteți specificul afacerii companiei, nu veți putea face față eficient nici măcar sarcinilor simple cu care se confruntă FES.

Sarcina principală a directorului financiar este de a organiza activitatea departamentelor pe care le conduce în următoarele domenii principale:

- controlul;

- planificare financiara;

- contabilitate si contabilitate fiscala;

- Controlul debitului Bani(funcția de trezorerie);

- Contabilitate de gestiune;

- managementul riscului financiar.

Controlul poate fi caracterizat ca un sistem de definire a obiectivelor, de prognoză și planificare, de stabilire a mecanismelor și instrumentelor pentru atingerea scopurilor stabilite, precum și de verificare a gradului de succes al acestora. Această activitate este de obicei efectuată de departamentul de control financiar sau departamentul de planificare economică. Atunci când se determină funcțiile angajaților acestui departament, trebuie amintit că sistemul de control se bazează pe „patru piloni”: contabilitate, analiza, planificarea si organizarea proceselor de afaceri responsabilitățile directorului financiar.

La competență trezorerie Compania include de obicei gestionarea continuă a fluxurilor de numerar, determinarea priorității plăților, ordinea decontărilor reciproce, tranzacțiile valutare, precum și controlul plăților și soldurilor conturilor companiilor din perimetrul grupului, dacă vorbim. despre o societate holding. Cel mai adesea, trezoreria este alocată unui departament separat în companiile mari și mijlocii; în companiile mici, funcțiile corespunzătoare sunt îndeplinite de unul sau mai mulți angajați (de exemplu, un manager pentru lucrul cu băncile).

Pentru a atrage finanțare și a alege cea mai profitabilă modalitate de a aloca fonduri disponibile temporar în cadrul FES, un departamentul financiar (departamentul credit). Cu toate acestea, în multe companii, funcția de strângere și plasare de fonduri este adesea și responsabilitatea trezoreriei. Totodată, activitățile acestor divizii nu se limitează doar la alegerea unei bănci de încredere și obținerea de împrumuturi în condiții acceptabile companiei. Sarcinile directorului financiar includ și organizarea interacțiunii în aceste domenii cu alte divizii ale întreprinderii. Este posibil să se realizeze o interacțiune eficientă dacă procedura pentru o astfel de interacțiune este reglementată în ceea ce privește colectarea și furnizarea informațiilor necesare.

Principalele sarcini cu care se confruntă directorul financiar (managerul) sunt determinate sub influența mai multor factori: mediul concurential, nevoia de îmbunătățire tehnologică constantă, nevoia de investiții de capital, modificarea legislației fiscale, condițiile globale, instabilitatea politică, tendințele informaționale. , modificări ale ratelor dobânzilor și situației pieței bursiere. Atunci când formează o politică financiară adecvată, un manager financiar trebuie să dezvolte un algoritm pentru obținerea succesului financiar. Maximizarea fondurilor unei întreprinderi prin alegerea corectă a metodelor de finanțare, implementarea unei politici de dividende adecvate și minimizarea riscurilor în obținerea profitului net este sarcina activităților curente și viitoare din domeniul managementului financiar.

Managementul financiar este procesul de dezvoltare și implementare a deciziilor de management pentru a influența finanțele, fluxul de numerar și relațiile financiare. Controlul influenței asupra finanțelor este necesar pentru a realiza stabilitate Financiară, obiectivele strategice și tactice ale întreprinderii.

Astfel, realizarea și menținerea stabilității financiare este sarcina principală a managementului financiar. Soluția sa presupune că poziția financiară a întreprinderii este caracterizată prin:

– solvabilitate mare;

– lichiditatea bilantului;

– lichiditatea activelor;

– bonitatea;

– profitabilitate.

Este posibil să se realizeze o combinație a acestor caracteristici prin observarea unui număr de proporții importante de echilibru:

1) cele mai lichide active trebuie să acopere cele mai urgente pasive (conturi de plătit) sau să le depășească;

2) activele rapid realizabile (conturi de creanță, fonduri de depozite) trebuie să acopere pasivele pe termen scurt (împrumuturi pe termen scurt) sau să le depășească;

3) activele cu vânzare lentă (stocuri de produse finite, materii prime sau materiale) trebuie să acopere pasivele pe termen lung sau să le depășească;

4) activele greu vândute (cladiri, terenuri) trebuie sa fie acoperite cu pasive permanente (fonduri proprii) si sa nu le depaseasca.

Managementul financiar trebuie să ofere oportunități de îmbunătățire direcționată a blocurilor funcționale individuale, a elementelor de sistem și a oricărei combinații a acestora.

În structura financiară a companiei, în vederea optimizării fluxurilor de numerar, în funcție de specificul și structura afacerii, precum și de funcțiile îndeplinite de divizii, pot fi alocate centre de responsabilitate (CR). Centrul de responsabilitate este un element al structurii financiare a companiei care desfășoară operațiuni de afaceri în conformitate cu bugetul său și dispune de resursele necesare pentru aceasta. Bugetul autorității centrale include doar elemente de cost și venituri controlate de managerul acesteia. De regulă, compania în ansamblu, diviziile sale structurale individuale (ateliere, departamente, angajați) sau grupurile acestora sunt identificate ca o autoritate centrală.

Distinge cinci tipuri principale de centre de responsabilitate(Tabelul 1.1):

1) centru de cost standard (SC)– managerul acestuia este responsabil de respectarea standardelor de cost pentru producerea produselor, lucrărilor sau serviciilor (unități de producție, departament achiziții);

2) centru de cost de management (MCC)) – managerul acestuia este responsabil de menținerea nivelului cheltuielilor planificate în buget (de exemplu, contabilitate, departament administrativ (AHO), securitate). De regulă, TsUZ include divizii ale căror activități sunt asociate cu costuri indirecte ale întreprinderii;

3) centru de venit (RC)) – de obicei diviziile care vând produse, lucrări și servicii sunt identificate ca centre de venit. Șeful centrului de venituri este responsabil pentru mărimea veniturilor companiei;

4) centru de profit (CP)– managerul său are autoritatea de a lua decizii de management de care depinde profitul companiei. Deoarece în acest caz se exercită controlul asupra veniturilor și cheltuielilor, atunci, de regulă, în CPU sunt alocate divizii care implementează unul sau mai multe proiecte;

5) centru de investiții (CI)– pe lângă atribuțiile și responsabilitățile șefului CP, șeful DI este responsabil și de eficacitatea investițiilor.

Masa 1.1 Clasificarea centrelor de responsabilitate

Lista sarcinilor directorului financiar (managerului) se extinde semnificativ dacă compania intenționează să intre pe piețele de capital. El devine coordonatorul procesului de audit conform standardelor internaționale, participă la fuziuni și achiziții ale altor companii și lucrează cu investitori și bănci de investiții.

Factorii care determină componența responsabilităților postului directorului financiar sunt:

– domeniile de activitate și prioritățile companiei (planificare fiscală, alocarea de fonduri gratuite, managementul fluxului de numerar, creșterea capitalizării afacerii);

– gradul de participare a directorului financiar la luarea deciziilor legate de departamentele conexe, de exemplu, gradul de participare la stabilirea prețurilor;

– stilul de management al CFO și viziunea asupra problemelor care necesită participarea lui directă.

Responsabilitățile postului unui director financiar sau manager vor fi, de asemenea, influențate de capacitatea companiei de a atrage specialiștii financiari necesari, de exemplu, poate fi adus un grup de experți pentru a gestiona riscurile financiare. În cazul în care compania nu își poate permite să angajeze un specialist care va genera raportări despre Sistemul internațional situații financiare (IFRS), dar există o nevoie urgentă pentru o astfel de raportare, atunci directorul financiar va trebui probabil să o pregătească el însuși.

Care este structura financiară?

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară. Stabilește procedura de generare a rezultatelor financiare și repartizarea responsabilității pentru atingerea rezultatului general al companiei. Structurarea financiară vă permite să mențineți politicile contabile interne, să urmăriți mișcarea resurselor în cadrul companiei și să evaluați eficiența afacerii în ansamblu și a componentelor acesteia. Cu alte cuvinte, prezența unei structuri financiare permite conducerii companiei să vadă cine este responsabil pentru ce, le permite să evalueze, să controleze și să coordoneze activitățile departamentelor și ajută la dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților.

Tabelul 1. Principalele tipuri de centre de responsabilitate financiară.

	Indicatorii de performanță țintă ai Districtului Federal Central	Poate include următoarele tipuri de instituții financiare digitale	Poate fi inclus în următoarele tipuri de instituții financiare digitale
Centrul de venituri	Venituri primite din activitățile Districtului Federal Central	Centrul de venituri	Centru de profit
Centru de profit	Profitul primit din activitățile Districtului Federal Central	Centrul de venituri Centru de cost standard Centru de cost Centru de profit	Centru de profit Centru de investiții
Centru de cost standard	Costurile Districtului Federal Central pe unitate de produs sau serviciu	Centru de cost standard	Centru de cost standard Centru de profit
Centru de cost	Costurile Districtului Federal Central	Centru de cost standard Centru de cost	Centru de profit Centru de cost
Centru de investiții	Rentabilitatea investiției	Centrul de venituri Centru de cost Centru de profit Centru de investiții	Centru de investiții

Cum este structura financiară diferită de structura organizațională?

Să enumeram principalele diferențe dintre structurile financiare și organizaționale.

Structura financiară se construiește pe baza relațiilor economice și financiare dintre centrele de responsabilitate. Structura organizatorică” bazată pe specializarea funcțională a diviziilor organizației. Prin urmare, de exemplu, costurile de un anumit tip sunt grupate într-un centru de cost, iar funcțiile a căror implementare necesită anumite cunoștințe și abilități profesionale sunt grupate într-o diviziune a structurii organizaționale.

Structura financiară reflectă ierarhia responsabilității pentru atingerea indicatorilor financiari țintă. Structura organizatorică – ierarhia subordonării.

La construirea unei structuri organizaționale sunt posibile compromisuri „politice” și influența factorilor personali. La construirea unei structuri financiare sunt luate în considerare doar realitățile de afaceri.

Datorită acestor caracteristici, structurile financiare și organizaționale nu coincid. Dacă discrepanța dintre ele este mare, atunci apar probleme serioase de management, deoarece imaginea afacerii care este formată de contabilitatea de gestiune bazată pe structura financiară nu coincide cu structura managementului întreprinderii bazată pe structura organizatorică. Este ca și cum ai conduce o mașină cu oglinzile vizuale distorsionate și comenzile confuze: schimbăm viteza, dar ștergătoarele de parbriz se aprind. Pentru ca sistemul de management al întreprinderii să fie adecvat afacerii, este necesară alinierea, pe cât posibil, a structurii organizatorice cu structura financiară.

Principalele sarcini de dezvoltare a unei structuri financiare

Dezvoltarea unei structuri financiare necesită cunoaștere profundă a afacerii și dorința de a privi compania cu ochii deschiși. Cum se formează o structură financiară?

Determinați-vă structura afacerii.

Evidențiați procesele cheie.

Determinați limitele activităților de investiții.

Identificați activele.

Determinați-vă structura profitului.

Definiți relațiile departamentale.

Identificați conexiunile de gestionare a cheilor.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste prevederi.

Determinați-vă structura afacerii

Primul pas pentru formarea unei structuri financiare este determinarea structurii afacerii. Adesea, o companie combină mai multe linii de afaceri care folosesc resurse comune și abia se disting în structura organizațională. Pentru a evidenția zonele de afaceri, este necesar să se ia în considerare baza de clienți, produsele și serviciile companiei. Iată caracteristicile diferitelor domenii de activitate:

Diferite grupuri de produse sunt vândute către diferite grupuri de clienți;

Compania are concurenți diferiți pentru diferite grupuri de produse;

Tehnologii și resurse fundamental diferite sunt utilizate pentru a produce diferite grupuri de produse sau servicii.

Adesea, noi afaceri într-o companie apar neobservate de conducere și numai ca urmare a analizei această situație devine evidentă. Astfel, o întreprindere producătoare de posturi de transformare a început să ofere clienților săi servicii pentru instalarea și conectarea acestor substații. Apariția acestui serviciu a presupus crearea unor departamente de proiectare, conducere a construcțiilor, întreținere și exploatare a utilajelor de construcții. Dezvoltarea acestui serviciu a dus la faptul că proiectele complexe de construcție de stații la cheie au devenit un produs independent, mai profitabil decât produsele tradiționale ale întreprinderii. Conștientizarea că aceasta era o afacere nouă nu a venit imediat. În fig. Figura 1 prezintă nivelul superior al structurii financiare a acestei companii.

Orez. 1. Structura financiară a unei companii care desfășoară două linii de activitate

Evidențiați procesele cheie

Luarea în considerare a diagramei de proces vă permite să determinați cum se formează rezultatul financiar într-o anumită afacere și care sunt principalele domenii de investiție pentru dezvoltarea acesteia. Pe această bază se formează principalele elemente ale structurii financiare a liniei de afaceri luate în considerare. Trebuie subliniat faptul că, dacă o companie este angajată în mai multe domenii de activitate, atunci fiecare dintre ele trebuie luată în considerare în același mod.

Orez. 2. Un exemplu de evidențiere a proceselor cheie ale companiei

În exemplul luat în considerare, centrele de responsabilitate pentru grupuri de procese care creează valoare pentru consumator sunt clar vizibile:

Achizitionarea componentelor folosite la fabricarea produsului (CD-uri, chei de protectie program, ambalaje);
Productia si ambalarea produsului;
Promovarea produsului pe piata (informarea potentialilor consumatori despre capacitatile produsului);
Vanzarea unui produs;
Suport tehnic pentru utilizatori.

Procesele care servesc activităților de bază includ activitatea departamentului juridic, contabilitate, menținerea infrastructurii IT proprii a companiei, suport pentru afaceri etc. De asemenea, „lanțul valoric” principal nu include procesele de management al companiei. Procesele de dezvoltare software ocupă un loc aparte. Acestea se referă la activitățile de investiții ale companiei, deoarece crearea de noi produse are ca scop dezvoltarea afacerii.

Orez. 3. Un exemplu de structura financiară a unei companii de software

Profitul acestui district financiar central este un indicator al întregii activități de producție și comerciale ale companiei. Profitul net al companiei se formează ținând cont de costurile instituțiilor financiare centrale „Serviciul” și „Management”. Costurile „Dezvoltarii software” a Districtului Federal Central nu afectează profiturile, deoarece bugetul de dezvoltare pentru produse software este finanțat nu din veniturile curente ale companiei, ci din profiturile primite sau din investiții externe.

Astfel, având în vedere o structură financiară corect construită, nu este dificil să „citești” procesele cheie ale companiei și să vezi clar logica afacerii.

Definiți limitele activităților de investiții

dezvoltarea de noi produse,

suport pentru produse create și distribuite anterior pe piață.

Prima direcție, desigur, se referă la activități de investiții, în timp ce a doua este legată de întreținerea unui activ pe care compania îl are deja - un produs software creat anterior. Procesele de întreținere a unui produs software includ corectarea erorilor din codul programului identificate în timpul funcționării programului, introducerea de mici îmbunătățiri la cererea utilizatorilor și finalizarea documentației. Această muncă poate ocupa 40-60% din resursele departamentului de dezvoltare. Prin urmare, a decide ce tip de activitate atribuim costurile acestor resurse – investiție sau operare – va afecta semnificativ marja de profit a companiei. Dacă procesele de dezvoltare și întreținere a produselor software sunt clar delimitate, atunci cea mai bună soluție ar fi prezentarea acestora cu diferite centre de responsabilitate, așa cum se arată în Fig. 4. Este util de observat că acest exemplu demonstrează, în special, diferența dintre structurile organizatorice și financiare ale unei companii. Astfel, departamentul de dezvoltare software este reprezentat de două centre de responsabilitate financiară situate pe „ramuri” diferite ale structurii financiare.

Toate activitățile departamentului de dezvoltare ar trebui să fie atribuite Districtului Federal Central „Întreținere software”. Acest lucru este acceptabil dacă compania distribuie în principal produse software dezvoltate anterior și nu investește fonduri semnificative în noi dezvoltări.
Toate activitățile departamentului de dezvoltare sunt atribuite Districtului Federal Central „Dezvoltare software”, adică activităților de investiții. Această ipoteză este posibilă dacă compania realizează o cantitate mare de dezvoltare.
Împărțiți între cele două districte federale centrale acele resurse care le pot fi atribuite în mod clar și distribuiți restul pe baza evaluării experților. În acest caz, angajații implicați numai în asistența pentru produse vor fi incluși în CFO „Suport”, iar dezvoltatorii de noi produse vor fi incluși în CFO „Dezvoltare software”. Cei care sunt angajați în două procese vor fi „împărțiți” între două CFD-uri în conformitate cu evaluarea angajării lor în aceste procese.

Orez. 4. Un exemplu de delimitare în structura financiară a responsabilității pentru dezvoltarea și întreținerea produselor software

Definiți active

Cât de mult am investit în crearea activului?
Cât ne costă întreținerea activului?
Care este rentabilitatea activului?

Ce resurse sunt clasificate ca active este o întrebare a cărei soluție depinde în mare măsură de opiniile managerilor companiei asupra afacerii, strategia și stilul lor de management.

Să luăm mai întâi în considerare un tip tradițional de activ – imobiliare generatoare de venit – folosind exemplul unei companii de dezvoltare care deține o clădire de centru de afaceri. Această companie activează în două domenii de activitate:

Construcție de obiecte de vânzare (hoteluri, centre de afaceri, complexe comerciale și de divertisment);
Furnizare de birouri de inchiriat in cladirea propriului nostru centru de afaceri.

Nivelul superior al structurii financiare care reflectă aceste domenii de activitate este prezentat în Fig. 5.

Orez. 5. Structura financiară a unei companii de dezvoltare. Prima varianta.

Este posibil, cu o astfel de structură financiară, „fără ezitare” să răspundă la întrebările acționarilor despre cât valorează activul „centrul de afaceri” pe care îl dețin, care sunt costurile întreținerii acestuia și care este rentabilitatea capitalului investit? e?” Evident, nu.

Să luăm acum în considerare o diagramă mai clară prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Structura financiară a unei companii de dezvoltare. A doua varianta.

În această versiune a structurii financiare, a apărut un centru de profit „Active”. Centru de afaceri". Acesta include costul de funcționare a clădirii, amortizarea activului și impozitele pe proprietate. Venitul Districtului Federal Central este generat din taxele de utilizare a activului primit de la Districtul Federal Central „Servicii de închiriere imobiliară”. Acest centru de responsabilitate dobândește dreptul de a folosi clădirea la un „preț cu ridicata” (este recomandabil să o legați la prețul pieței) și o vinde cu amănuntul clienților pe care îi găsește pe piață. El este, de asemenea, responsabil pentru furnizarea unei game de servicii chiriașilor. Această structură clarifică în mod clar relațiile tuturor părților interesate de această afacere și explică fluxurile financiare corespunzătoare. În acest caz, puteți determina direct profitul pe care îl aduc activele, precum și rentabilitatea investiției în active. În plus, devine transparentă valoarea adăugată pe care Centrul de Servicii de Închiriere Imobiliară o creează prin capacitatea sa de a atrage clienți și de a le oferi servicii de calitate.

Determinați-vă structura profitului

Orez. 7. Structura profitului brutăriei

Profit de producție caracterizează activitățile de producție în ansamblu. Se ia în considerare costurile semifixe pentru salariile personalului de producție, întreținerea spațiilor de producție, întreținerea echipamentelor de producție etc.

Contribuție controlată la profit– acesta este rezultatul financiar al brutăriei. La calcularea acestuia se iau în considerare toate cheltuielile controlate de conducerea uzinei. Pe lângă cele enumerate mai sus, acestea includ și costurile de întreținere a aparatului de management și sprijinul economic.

Profit brut se determină luând în considerare ponderea din cheltuielile exploatației care este atribuită de conducerea superioară acestei unități de afaceri. Acestea sunt costurile de întreținere a holdingului de administrare, repartizate între centrele de profit conform regulilor stabilite.

Profit net se formează după deducerea impozitului pe venit și a dobânzilor la împrumuturi din profitul brut.

Orez. 8. Structura financiară a brutăriei

Aici, responsabilitatea pentru diferite tipuri de costuri care determină anumite etape de formare a profitului este împărțită între diferite districte financiare centrale. O diagramă clară a împărțirii responsabilității pentru grupurile de costuri este prezentată în Tabelul 2.

Masa 2.Împărțirea responsabilității pentru grupurile de costuri.

		Costuri variabile	Costuri fixe	Interne indirecte	Extern indirect	Impozite și dobânzi
„Producție” din Districtul Federal Central	Districtul Federal Central „Atelierul 1”
	Districtul Federal Central „Atelierul 2”
	CFO „Managementul producției”
CFO „Suport producție”	Districtul Federal Central „Depozit?
	CFO „OTK”
	CFO „Serviciul tehnologic”

CFO „Sprijin casnic”	Districtul Federal Central „Depozit”
	CFO „OTK”
	CFO „Serviciul tehnologic”
	CFO „Serviciul inginer șef”
Districtul Federal Central „Managementul plantelor”	Districtul Federal Central „Depozit”
	CFO „OTK”
	CFO „Serviciul tehnologic”
	CFO „Serviciul inginer șef”
CFO „Managementul exploatațiilor”

După cum se poate observa în Tabelul 2, districtul federal central de producție „Atelierul 1” și districtul federal central „Atelierul 2” sunt responsabile pentru costurile constând în salariile lucrătorilor la bucată, costul materiilor prime și materialelor utilizate în producție. CFO „Managementul producției”, „Depozitul”, „QC”, etc. sunt responsabili pentru costurile cu salariile personalului de producție, întreținerea spațiilor de producție, întreținerea echipamentelor de producție etc. CFO „Holding Management” este responsabil pentru costurile de întreținere a holdingului de administrare și taxe.

Definiți relațiile departamentale

Toate procesele companiei sunt interconectate. Rezultatele unui proces servesc drept resurse pentru altul. Prin urmare, este întotdeauna posibil să se identifice în cadrul companiei „furnizori” de produse sau servicii interne și „clienți” care folosesc aceste produse sau servicii în activitatea lor. Dacă includeți aceste relații în modelul economic, în structura financiară vor apărea centre de profit interne. Astfel de modele de relații sunt numite „autofinanțare” sau „externalizare internă”. Ele oferă posibilitatea utilizării mecanismelor economice pentru a motiva centrele de responsabilitate incluse în lanțul valoric.

Orez. 9. Structura financiară a unei companii de producție și comerț

În conformitate cu această schemă, CFO „Vânzări” este un centru de profit, al cărui indicator este contribuția controlată la profit „diferența dintre venituri și costurile implementării proceselor de vânzare. Toate celelalte districte financiare centrale sunt centre de cost care influențează formarea profitului companiei.

Săgețile din diagramă arată sursele de venit pentru centrele de profit. Departamentul financiar „Vânzări” primește venituri din vânzarea produselor pe piață, iar departamentele financiare „Producție” și „Logistică” primesc venituri din „vânzarea” produselor și serviciilor lor către clientul intern. Este important de menționat că, în acest caz, profitul Districtului Federal Central „Vânzări” se formează ținând cont de costul produselor achiziționate din Districtul Federal Central „Producție” și costul serviciilor achiziționate de la Centralul „Logistică”. District federal. Astfel, centrul de responsabilitate financiară „Vânzări” nu devine indiferent față de costul generat de furnizorii interni, deoarece afectează direct performanța acestui district financiar central. Lucrând în conformitate cu acest model, Centrul de Vânzări va studia neapărat structura costurilor furnizorilor interni, va compara prețurile acestora cu prețurile pieței și va pune presiune pe prețurile interne spre reducerea acestora. Această presiune va contribui la reducerea costurilor de producție și logistică și la creșterea eficienței companiei în ansamblu.

Orez. 10.

Implementarea externalizării interne într-o companie este o sarcină dificilă. Stabilirea relațiilor client-furnizor între departamentele companiei nu se limitează la dezvoltarea schemelor. Dar dacă se ia decizia de a introduce metode de management economic într-o companie, atunci modelul intern de externalizare trebuie să se reflecte corect în structura financiară a acesteia.

Identificați conexiunile de gestionare a cheilor

Teoria managementului definește mai multe tipuri de structuri organizaționale: diviziale, funcționale, de proiect, matrice. În practică, ele sunt rareori găsite „în forma lor pură”. Fiecare companie combină mai multe tipuri de structuri organizatorice. În special, în exemplul unei exploatații de producție și comercializare prezentat mai sus, baza managementului este structura divizională. Holdingul include unități comerciale de comerț, producție și logistică cu independență semnificativă. La o examinare mai atentă, vom vedea că structura CFO „Vânzări” include mai multe companii comerciale situate în diferite regiuni, fiecare dintre acestea fiind un centru de profit: CFO „Vânzări A”, CFO „Vânzări B”, CFO „Vânzări C” .

În același timp, pe lângă structura divizională, există o componentă funcțională în sistemul de management al companiei. Să luăm un exemplu despre modul în care este organizată promovarea produselor unei companii către piețele țintă. La nivelul de vârf al managementului, această sarcină este rezolvată de departamentul de marketing al holdingului de management. În plus, fiecare societate comercială are un departament de marketing care asigură promovarea pe piața regională. Această diviziune are dublă subordonare. Într-o structură divizională, face parte din unitatea de afaceri a unei companii comerciale. În structura funcțională, se află în subordinea departamentului de marketing al companiei de management, care determină scopurile și obiectivele muncii pe piață, aprobă planurile și bugetele și controlează implementarea acestora. Acest dualism ar trebui să se reflecte în structura financiară, deoarece în ceea ce privește proiecția funcțională este necesară prezentarea bugetelor, generarea de rapoarte și „colectarea” costurilor.

În cel prezentat în Fig. 11 din structura financiară a Districtului Federal Central, „Departamentul de marketing” este inclus în ierarhia centrelor de responsabilitate financiară, al căror vârf este „Produsul Alpha”. Pe de altă parte, toți CFO, reprezentați prin dreptunghiuri umbrite în funcție de afilierea lor funcțională, sunt incluși în CFO „Marketing” (indicat printr-o linie punctată), care nu face parte din structura ierarhică. Aceasta este o altă proiecție a structurii financiare. În proiecția funcțională se pot distinge și alte componente, de exemplu, „Tehnologia informației”, „Securitate? și așa mai departe.

Orez. unsprezece. Structura financiară clarificată a unei companii de producție și comercializare

Companiile cu multe divizii similare distribuite geografic se caracterizează printr-o structură financiară matricială. Un exemplu simplificat al unei astfel de structuri este prezentat în Fig. 12., unde este reprezentată o societate care deservește rețele electrice regionale.

Orez. 12. Structura financiară pentru modelul de externalizare internă

Compania include Întreprinderile de Rețele Electrice (PES), fiecare dintre acestea având în structură divizii teritoriale „Rețele Electrice Raionale (RES). Toate unitățile raionale de producție sunt angajate în aceleași tipuri de activități: întreținerea și repararea rețelelor electrice, precum și instalarea și întreținerea contoarelor de energie electrică. În proiecția funcțională a structurii financiare, aceste domenii sunt prezentate, respectiv, ca CFO „Întreținere rețea” și CFO „Contabilitatea energiei electrice?”. Realizarea reparațiilor majore este responsabilitatea Întreprinderilor de Rețea Electrică; nu există un nivel RES aici. În diagrama care prezintă structura financiară a acestei companii, dreptunghiurile umbrite indică centrele de responsabilitate financiară situate la intersecția proiecțiilor teritoriale și funcționale. De exemplu, structura Districtului Federal Central „PSE 1” arată după cum urmează. Structura Districtului Federal Central „PES 1” include următoarele centre de profit (Districtul Federal Central teritorial):

CFO „RES 1.1”
CFO „RES 1.2”
CFO „RES 1.3”

Pe de altă parte, CFO „PES 1” include următorii CFO funcționali:

CFO „Management” (centrul de cost)
Districtul Federal Central „Întreținerea rețelei” (centru de profit)
Districtul Federal Central „Contabilitatea energiei electrice” (centru de profit)
Districtul Federal Central „Capremonts” (centrul de cost)

După cum se poate observa din exemplele de mai sus, o structură financiară corect construită este o reflectare a proceselor de management al afacerii. Pentru a identifica toate legăturile de management, este necesar să se ia în considerare nu numai aspectele funcționale și teritoriale ale managementului, ci și să se determine principiile de organizare a activităților de proiect, care ocupă un loc semnificativ în majoritatea companiilor.

La seminariile mele, participanții întreabă adesea despre ce este

Structura financiară a întreprinderii este o ierarhie de centre de responsabilitate financiară care interacționează între ele prin intermediul bugetelor. O structură corect construită vă permite să vedeți „punctele cheie” în care profiturile vor fi generate, luate în considerare, redistribuite și cheltuielile și veniturile controlate.

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)- o unitate structurală care realizează un anumit set de tranzacții de afaceri, capabilă să aibă un impact direct asupra cheltuielilor și/sau veniturilor din aceste operațiuni și responsabilă pentru cuantumul acestor cheltuieli și/sau venituri.

Întreprinderea gestionează centre de responsabilitate printr-o structură financiară. În structura financiară, unitățile structurale sunt centre de responsabilitate financiară (FRC).

Această definiție trebuie completată cu definiții auxiliare, dar importante.