Кадровый контроль и контроллинг. Как осуществляется контроль кадров на предприятии Кадровый контроллинг в современном мире
Введение
Глава 1. Сущность контроллинга персонала………………………..2
Глава 2. Функции и задачи контроллинга персонала………………4
Глава 3. Позиционирование службы контроллинга персонала в организационной структуре предприятия………………………….5
Заключение
Список литературы
Введение
В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой организации и ориентации всех бизнес-процессов на достижение ее стратегических и оперативных целей позволяет решать такой пока еще мало распространенный в российской практике управленческий подход как контроллинг. Применение концепции контроллинга к такой функциональной области как управление персоналом позволяет обеспечивать рост эффективности затрат на персонал через достижение целей политики в сфере управления персоналом. Понятие контроллинг широко используется в мировой науке и практике. Необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе является одной из основных причин возникновения и внедрения контроллинга. Что касается внутрифирменного развития персонала, то здесь вопрос создания эффективной системы контроллинга, который обеспечивал бы методическую и инструментальную поддержку основных функций, то есть планирования, контроля, учета, анализа и оценки ситуации для принятия решений по развитию персонала организации, пожалуй, разработан в наименьшей степени.
1. Сущность контроллинга персонала.
Основная идея контроллинга персонала – введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учёта этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.
Контроллинг персонала (КП) – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в её интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.
Это
система внутрифирменного планирования
и контроля в сфере работы с человеческим
ресурсом, которая помогает «преобразовывать»
стратегии в плановые величины и конкретные
мероприятия, а также формировать основные
положения по управлению сотрудниками.
Контроллинг персонала подразумевает
разработку и предоставление инструментов
для обеспечения потенциала производительности
труда на предприятии .
С понятием
«контроллинг» содержательно связаны
различные представления. Оно происходит
из английского слова «control», что в
глагольной форме означает 1) «управлять»
2) «руководить», «вести» и 3) «обслуживать»,
«контролировать». В форме существительного
под этим понимается «контроль»,
«проверка», «надзор», «ограничение»,
«руководство».
В англоязычной среде
контроллинг рассматривается как важная
функция менеджмента, понимаемая как
«измерение результата по отношению к
плану или стандартам и коррекция
отклонений с целью достижения этих
планов». Контроллинг как важная задача
менеджмента должен выполняться всеми
линейными инстанциями и потому не
является исключительно задачей
специалистов в этой области. Наряду с
задачами сравнения запланированного
и имеющегося состояния, контроллинг
понимается также как управление и
регулирование процессов.
Цель контроллинга в системе управления персоналом организации – поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.
Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателем «выпуска» (например, результатами обучения).
Существуют
различные концепции контроллинга:
1)
Концепция, ориентированная на
информацию;
2) Концепция, ориентированная
на управленческие системы;
3) Практическая
концепция.
Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.
Контроллинг
персонала берет свое начало в американской
теории учета человеческих ресурсов
60-х годов, но тогда он еще не применялся
на предприятиях; свое развитие он получил
в 80-е годы. В результате принципиальной
дискуссии в науке и практике в связи с
вариантами контроллинга функциональных
областей (например, логистики, производства,
маркетинга) была признана также
правомерность применения контроллинга
и в сфере персонала. При этом обсуждались
различные перспективы контроллинга
персонала - экономическая, организационная,
политическая.
Философия контроллинга
персонала рассматривает человеческий
труд как ключевой пункт создания
добавочной стоимости в производительном
процессе. При этом она концентрируется
на человеческом потенциале, трудовом
поведении и результатах труда. Концепция
добавочной стоимости позволяет при
этом осуществлять полноценный анализ,
отказываясь от односторонней оценки
только затратной стороны .
Сегодняшние требования к самоорганизации
в противоположность к внешнему управлению
обусловливают также и повышенные
требования к самоконтролю. Таким образом,
становление контроллинга персонала в
значительной степени зависит от философии
менеджмента. Обратимся к определению
контроллинга персонала.
В
Великобритании и США термин контроллинг
используется редко - там укоренился
термин "управленческий учёт - managerial
accounting. В российской практике пока
используются оба этих термина. Однако
термин "контроллинг" информационно
более ёмкий, так как включает в себя не
только чисто учётные функции, но и весь
спектр управления процессом (включая
АСУ ТП и АСУП) достижения конечных целей
и результатов фирмы .
В научной
литературе существует большое количество
определений этого понятия. Так, X. Берр,
широко известный исследованиями
контроллинга в инновационной сфере,
понимает под контроллингом частную
функцию в рамках руководства предприятием
и поддержку управления предприятием
посредством информации. Это включает
в себя процесс обработки данных (сбор,
подготовка, переадресация производственной
информации), планирование, ориентированное
на общую цель, а также контроль достижения
цели и производные управленческие
мероприятия. Часто под контроллингом
понимается также планирование, управление,
контроль и анализ.
В функции планирования
можно выделить планирование целей,
планирование мероприятий и планирование
ресурсов, при этом планирование
мероприятий и планирование ресурсов
обязано следовать из планирования
целей. Осуществление мероприятий и их
регулирование может рассматриваться
как подфункция планирования, при этом
речь идет о реализации планирования.
В
функции контроля могут быть выделены
различные виды контроля, которые
относятся к планированию, например:
сравнение фактического результата с
фактическим в разные периоды времени
(временное сравнение);
сравнение
запланированного и фактического
результата (контроль отклонения от
плана) ;
сравнение планового и
будущего результата (контроль
прогрессивности планов) ;
сравнение
фактического и будущего результата
(контроль верности предпосылок) ;
сравнение будущего и фактического
результата (контроль достоверности
прогноза) .
Функция
анализа выявляет расхождение между
плановыми и контрольными величинами с
целью минимизации отклонения от плана.
Согласно немецкому специалисту в
области контроллинга персонала Р.
Вундереру, определение контроллинга
персонала звучит следующим образом:
«Мы определяем контроллинг персонала
как плановый, результирующий и интегральный
учет для оценки решений в области
менеджмента персонала и, в особенности,
их экономических и социальных последствий».
Оценка представляет собой интегральную
часть контроллинга персонала. В
контроллинге персонала оценка может
быть отнесена на планирование, контроль
и обеспечение информации (концепция
контроллинга, ориентированного на
планирование и контроль) или на целую
управленческую систему (концепция,
ориентированная на координацию).
Наряду
с различными фазами контроллинга
(анализ, планирование, руководство и
контроль) можно выделить также методы
и инструменты контроллинга. Среди
методов различают: анализ эффективности,
результатов и затрат. Часто применяемые
инструменты контроллинга - это
социологические исследования.
В
качестве мероприятий на первом этапе
определения данных используются также
измерения и оценка.
Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).
В соответствии
с целевыми установками различают три
уровня контроллинга персонала:
1)
контроллинг затрат,
2) контроллинг
результатов,
3) контроллинг эффективности
(соотношения результатов и затрат).
Контроллинг затрат подразумевает планирование затрат на персонал по периодам и затраты самой службы персонала. Оценка заключается здесь в соблюдении бюджета. Контроллинг результатов рассматривает продуктивность работы с персоналом путем сравнения фактического и запланированного использования совокупных ресурсов в процессах, связанных с управлением персонала. Наконец, контроллинг эффективности нацелен на вклад менеджмента персонала в успех фирмы. При этом оцениваются направленные на спрос функции, обеспечивающие в долгосрочном, стратегическом плане кадровый потенциал компании.
В целом система контроллинга должна охватывать:
Мероприятия, направленные на выявление и учёт результатов деятельности персонала предприятия;
Мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия;
Анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учёбу или – в предусмотренных законодательством РФ случаях – об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований). На практике подобные решения принимаются при аттестации работников;
Мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение её эффективности.
2. Задачи и функции контроллинга персонала.
Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:
1) функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых а счёт этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;
2) координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);
3) функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.
Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:
Предоставлять информацию,
сервис и услуги начальнику кадрового
отдела;
- проверять эффективность
использования персонала за отчетный
период (как правило, раз в год). Оценка
производится руководством предприятия
на основе методик и инструментов,
разрабатываемых службой КП;
-
определять потребность в кадрах в
стратегическом, тактическом и оперативном
аспектах. Эти расчеты проводятся службой
КП на основании следующих данных:
стратегический и оперативный план, виды
выпускаемой продукции (услуг), их
количество, сегменты рынка;
-
осуществлять развитие, подбор,
стимулирование и увольнение сотрудников,
а также менеджмент затрат на персонал.
В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятиях о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учёта и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов – должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологий выполнения видов работы и т.д.
В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления.
Оперативные
задачи:
1. Подбор персонала
2. Расстановка
кадров
3. Развитие сотрудников
4.
Руководство персоналам
5. Сервис для
работников
6. Маркетинг персонала
7.
Мотивация сотрудников
8.
Увольнение
Стратегические задачи:
1. Концепция в области стратегии
персонала
2. Стратегическое планирование
количественных и качественных показателей
персонала во взаимосвязи с другими
стратегиями предприятия (производство,
клиенты, бизнес-процессы и т. д.)
3.
Контроль результатов в области достижения
стратегических целей по персоналу.
Стратегический КП увязывает
перспективы в области работы с персоналом
со стратегией управления компанией.
Например, если предполагается выход на
новые рынки и повышение качества
продукции, то должны планироваться
мероприятия по привлечению (обучению)
высококвалифицированных
специалистов.
Оперативный КП реализует
тактические мероприятия, ориентируясь
на стратегические цели. На оперативном
уровне на первом плане стоит задача
достижения экономической эффективности
использования кадров. К примеру,
измеряются и оцениваются такие показатели,
как выработка на одного человека в
рублях или натуральных величинах
(тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал
в структуре производственной или полной
себестоимости, денежный поток на одного
сотрудника и т. п.
Составная часть всех вышеперечисленных
задач – контроллинг потерь рабочего
времени (должен согласовываться с
другими мероприятиями КП). Его основные
направления:
- определение целей,
например, сокращение потерь рабочего
времени на производстве на 10 % в течение
двух лет;
- сбор текущей информации о
деятельности, например, причины невыхода
на работу или низкой производительности
и т. п.;
- представление результатов
руководству и участие в обсуждении;
-
реализация обратной связи путем опроса
сотрудников о том, что, по их мнению,
необходимо предпринять первым лицам
компании, чтобы повысилась производительность
труда, снизились потери рабочего времени.
Так, на одном из деревообрабатывающих
предприятий выяснилось, что основной
причиной невыхода на работу стала низкая
престижность труда в лесопильном цехе.
Люди не боятся, что их уволят, т. к. на
эти рабочие места трудно найти новых
сотрудников;
- обсуждение результатов
проведенных мероприятий с точки зрения
их соответствия поставленным целям
.
3. Позиционирование службы контроллинга персонала в организационной структуре предприятия
Служба
КП может позиционироваться на предприятии
следующим образом:
- как часть
централизованной службы контроллинга.
В этом случае существует опасность
того, что ее руководство, ориентированное
в большей степени на экономико-финансовые
показатели и отчетность, не позволит
создать систему КП, учитывающую
особенности менеджмента персонала;
-
входить в отдел персонала с таким же
рангом в иерархии управления, как,
например, служба развития. Однако
существует опасность того, что КП
потеряет свою особую роль координации
и информационной поддержки других
подразделений в сфере управления
сотрудниками;
- как штабная структура,
подчиняющаяся непосредственно
руководителю, ответственному за персонал
предприятия.
Контроллинг персонала
не должен превращаться в централизованную
и стандартизованную систему,
ограничивающуюся лишь монетарными
показателями из финансового и
управленческого учета. Подразделению
КП нужно использовать в своей работе
также физиологические и
социально-психологические характеристики
сотрудников, что должно способствовать
росту объективности в измерении и оценке
главного ресурса – персонала предприятия
.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации – направление реализации результатов контроллинга.
Заключение
В
результате выполнения работы мы раскрыли
сущность, особенности и эффективность
использования контроллинга
персонала.
Сущность контроллинга
персонала состоит в планировании и
контроле человеческого ресурса, помогает
«преобразовывать» стратегии в плановые
величины и конкретные мероприятия, а
также формировать основные положения
по управлению сотрудниками.
Основной
задачей контроллинга персонала является
осуществление постоянной обратной
связи между планированием и анализом
отклонений от планов.
Основными
функциями контроллинга персонала
являются:
- анализ задействования
персонала и достигнутых за счет этого
результатов;
- координация планирования
персонала с другими сферами планирования;
- создание и поддержание целеориентированной
интегрированной базы данных по персоналу.
Для
реализации перечисленных функций
контроллинга персонала служба КП должна
решать следующие задачи:
- предоставлять
информацию, сервис и услуги начальнику
кадрового отдела;
- проверять
эффективность использования персонала
за отчетный период (как правило, раз в
год);
- определять потребность в кадрах
в стратегическом, тактическом и
оперативном аспектах;
- осуществлять
развитие, подбор, стимулирование и
увольнение сотрудников, а также менеджмент
затрат на персонал.
Измерение
и оценка результатов мероприятий и
работы персонала осуществляется с
помощью системы отдельных и комплексных
показателей, что позволяет информировать
руководство о достижении целей компании
в области персонала и одновременно
контролировать проводимые процессы.
Служба
КП позиционируется на предприятии
следующим образом:
- как часть
централизованной службы контроллинга;
-
как штабная структура, подчиняющаяся
непосредственно первым лицам компании;
-
входит в отдел персонала с таким же
рангом в иерархии управления, как,
например, служба развития;
- как штабная
структура, подчиняющаяся непосредственно
руководителю, ответственному за персонал
предприятия.
Итак, можно сделать вывод, что персонал является ключевым, стратегическим фактором успеха организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность. Соответственно, контроллинг персонала является одной из важнейших составляющих контроллинга и наряду с контроллингом других функциональных областей обеспечивает наиболее эффективное достижение целей организации. Результаты использования персонала также находят свое отражение в показателях деятельности организации, то есть в ее прибыли, доле рынка и так далее. Контроллинг персонала позволяет оценить эффективность его использования и вклад персонала в достижение целей организации, а также скорректировать важнейшие решения в области персонала с учетом выявленных отклонений от запланированных результатов.
Список литературы:
1 Одегов Ю.Г.,
Никонова Т.В. Аудит и контроллинг
персонала: Учебник. - М.: Издательства
«Альфа-Пресс», 2010. - 668 с.
2. Контроллинг
персонала: функции и задачи // Журнал
«Справочник по управлению персоналом»,
2007. - №7.
3. Аудит и контроллинг персонала
организации: Учеб. Пособие / Под. ред.
проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский
учебник, 2007. - 224 с.
Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом
Для разработки структуры типового оперативного плана работы с персоналом в организации, необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала; данные о структуре персонала; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня; заработная плата рабочих и служащих; данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: простота; наглядность; однозначность; сопоставимость; преемственность; актуальность.
В состав оперативного плана работы с персоналом должно быть включено:
1. Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
2. Планирование трудовой адаптации – постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально – экономические условия труда.
3. Планирование высвобождения или сокращения персонала – позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала трудностей.
4. Планирование использования персонала – осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.
5. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке и позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения.
7. Планирование расходов на персонал.
Успех кадрового планирования в значительной мере обеспечивается контролем, первейшей задачей которого является фиксация реального выполнения поставленных планом заданий. Кроме того, к задачам контроля можно отнести определение изменений во внутренней и внешней среде организаций и их учет в планировании. За сопоставлением намеченных целей и поученных результатов следует обычно анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. Таким образом, контроль, можно представить как процесс, состоящий из нескольких этапов:
1. Определение параметров деятельности, подлежащих контролю и источников информации, необходимых для контроля;
2. Проведение наблюдений и измерений;
3. Сопоставление поставленных целей с полученными результатами;
4. Внесение изменений по результатам контроля в функционирование системы, т.е. осуществление регулирования.
Регулирование может иметь различную направленность в зависимости от результатов контроля:
1. Если в ходе контроля выяснилось, что полученные результаты полностью соответствуют поставленным целям, то регулирование должно быть направлено на сохранение сложившейся ситуации.
2. Если в процессе контроля обнаружились некоторые отклонения полученных результатов от поставленных целей, то регулирование должно быть направлено на выяснение и устранение причин, вызвавших отклонения.
3. Если в ходе контроля выяснилась несовместимость поставленных целей и полученных результатов, то регулирование должно быть направлено на трансформацию эталонов.
Контроллинг – это упреждающее информационное обеспечение управления, основная функция которого состоит в координации целеполагания, планирования и контроля на основе объективной систематизированной информации.
Координационная функция контроллинга в управлении персоналом становится все более значимой, поскольку кадровая работа становится все более комплексной и многогранной, часто требует целенаправленного согласования.
Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:
Поддержка кадрового планирования;
Обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;
Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
Повышение гибкости в управлении персоналом, посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.
К задачам кадрового контроллинга относятся создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для службы управления персоналом. Примерный перечень задач кадрового контроллинга приведен в таблице 4.4.
Таблица 4.4
Детальный перечень задач кадрового контроллинга
| № п/п | Наименование задач |
| Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и процедур; -определение порядка проведения планирования; -определение основных требований по составлению плана и контроля за ним; -определение внешних и внутренних предпосылок плана. | |
| Создание кадровой информационной системы: -определение потребности в информации; -участие в создании информационной системы о рабочих местах; -участие в создании системы оценки кадров; -создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; -иерархический анализ потребности в информации; -определение получателей информации. |
Продолжение таблицы 4.4
| Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; - обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими планами организации; - проведение контроля за выполнением планов; -предложение мер по устранению отклонений от планов. | |
| Проведение исследований эффективности планов | |
| Выполнение функций кадрового аудита: - проверка применения в управлении персоналом, методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической эффективности; - проверка способности руководителей правильно использовать инструменты кадрового управления; -проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации | |
| Введение системы кадровой информации | |
| Составление отчетов по кадрам |
Контрольные вопросы по теме 4
1. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?
2. Какую структуру имеет типовой оперативный план работы с персоналом?
3. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?
4. В чем заключается сущность планирования использования кадров?
5. Раскройте сущность планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров.
6. В чем состоит сущность контроллинга?
7. Каковы основные цели и задачи кадрового контроллинга?
Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.
Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.
Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.
Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала :
- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи :
- предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
- проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
- определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
- осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:
- целей контроллинга персонала и их иерархии;
- перечня элементов, составляющих систему;
- связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
- требований к контроллингу персонала как к системе;
- связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).
Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.
Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.
В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).
Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.
Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.
Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.
Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).
Основные направления контроллинга рабочего времени :
- определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
- сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
- представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
- реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
- обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.
В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.
Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.
Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.
Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.
Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа , когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.
Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.
Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:
- Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
- Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
- Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
- Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
- Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
- Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:
- как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
- как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
- входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
- как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.
Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.
Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.
76. Контроллинг в управлении персоналом.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Слово «контроллинг» произошло от англ. to control - контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Контроллинг - система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления. Концепция контроллинга включает в себя функции контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на создание системы управления предприятием, обеспечивающей достижение как текущих, так и стратегических целей предприятия. Такая система должна оперативно реагировать на изменения внешней среды, непрерывно отслеживать информационные потоки и обеспечивать возможность своевременного принятия решения по оптимизации соотношения «затраты - прибыль». Система контроллинга - интегрированный управленческий подход, объединяющий элементы планирования, реализации и контроля функционирования стратегий развития и управления бизнесом. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внутренней деятельности и ресурсов предприятия, анализ внешних аспектов функционирования компании - поставщиков, покупателей, макроэкономических факторов, политики государства, изменений нормативно-правовой базы и др.
Первоначально понятие контроллинга объединяло совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем оно получило более расширенное толкование и стало включать вопросы финансового контроля и лучшего использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия».
Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает: координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса.
Контроллинг в экономическом смысле - это наблюдение и управление. Эффективное наблюдение и управление невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, поэтому контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задача контроллинга путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.
Контроллинг направлен на достижение целей предприятия, т. е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллинг через механизм текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей позволяет по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.
В качестве целей кадрового контроллинга выступают: поддержка кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и др.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т. д.
Задачи кадрового контроллинга: создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. 1. Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; установление основных требовании по составлению плана и контроль за ними; определение внешних и внутренних предпосылок плана. 2. Создание кадровой информационной системы: определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; анализ иерархии потребностей в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности. 3. Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; сведение отдельных планов в отраслевые планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов. 4. Проведение исследований эффективности планов.
5. Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации. 6. Введение системы кадровой информации. 7. Составление отчетов по кадрам.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций). Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации.
Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить: - повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием: смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; - непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; - продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; - усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления; - информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; - общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Слово «контроллинг» произошло от англ. to control - контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но эго не совсем верно. Основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. Функции контроллинга включают в себя управленческий учет и планирование, контроль, координацию и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Сходство и отличие понятий «управленческий учет» и «контроллинг» Управленческий учет выступает составляющей частью контроллинга п является связующим звеном между процессом управления и учетным процессом. В настоящее время на многих российских предприятиях управленческий учет ассоциируется с системой учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и поэтому система управленческого учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр его деятельности. Управленческий учет включает в себя систему учета и управления затратами, систему оценочных и сравнительных показателей деятельности предприятия, которые выражаются в системе управленческих отчетов.
Управленческая отчетность должна включать полный комплекс информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, а также необходимую информацию о внешнем окружении предприятия.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 9
КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг. В статье рассматриваются цель, задачи и основные преимущества, которые получает организация при использовании контроллинга в системе управления персоналом.
Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как "управлять" или "регулировать" .
По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.
Кадровый контроллинг представляет лицам, принимающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предприятия.
Проведение кадрового контроллинга способствует не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников.
Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.
Главная цель кадрового контроллинга - системная ориентация на эффективное управление в условиях рынка.
Задачи кадрового контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:
Содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;
Координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;
Проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;
Создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе. Практически на всех этапах принятия решений контроллинг представляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.
Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:
Высокий уровень прозрачности функционирования, достигаемый посредством контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;
Реализуя функцию планирования (и полезности), кадровый контроллинг гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу; поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;
Через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, стоящих перед субъектом хозяйствования.
В основе создания концепции инновационного кадрового контроллинга лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективного контроллинга при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных научно обоснованных показателей.
Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала.
С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.
Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.
Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.
Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим "вектором" для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.
Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).
Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.
Оперативный кадровый контроллинг состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроллинга в кадровом менеджменте могут быть контроллеры, обеспечивающие процесс эффективного управления персонала.
Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.
Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на "опережение" по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.
Библиографический список
1. Зверев С. А. Диагностический анализ в управлении персоналом организации / С. А. Зверев, Н. В. Мордовченков. Н. Новгород: ВГИПА, 2005. 171 с.
2. Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.
3. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. Научные труды РНВШУ АНХ "Вып. 1 "Экономическое образование". М.: Каталог, 2003. 196 с.
С. Зверев
Аспирант
Волжского государственного
инженерно-педагогического университета
